«Заказчик все отклонил» — как проджекту отрабатывать возражения клиента

Анализируем ситуацию, коммуницируем с командой, делаем заказчика довольным снова

У нас был большой амбициозный проект для известного бренда. Ответственный менеджер со стороны заказчика оказался настойчивым:

• много писал на почту,
• звонил несколько раз в день проверить, как двигается работа,
• беспокоился, если созвоны продолжались менее двух часов.

Скорее всего, обусловлено это тем, что вышестоящее руководство было требовательным к нему, и сам менеджер испытывал стресс. В атмосфере легкого давления при этом находились я и разработчики, так как техническое задание постоянно трансформировалось и расширялось, что мы едва поспевали выдавать результат к следующей встрече. 

По крайней мере, советую воспринимать ситуацию таким образом:

1. Постоянная коммуникация требует от менеджера все время держать себя в тонусе и работать быстро.
2. Получая дополнительные пожелания по проекту, вы увеличиваете смету, что не может не радовать компанию. В нашем случае сложность была лишь в том, что, придумывая новые детали, заказчик пытался решить свои бизнес-задачи, техническая реализация которых была едва возможна.
3. Вы получили клиента, которому не все равно. Пока человек готов коммуницировать, он заинтересован в вас.

Когда мы имеем дело с подобным, прежде всего стоит пообщаться с сотрудниками на проекте, чтобы убедиться, что каждый член команды понимает свою роль и имеет ясное представление о собственных обязанностях. Важно обсудить возможные препятствия в работе и еще раз пройтись по деталям проекта, выстроить регулярную коммуникацию со всеми участниками процесса.

Читайте по теме: «Какова моя цель» вместо «что мне делать»: как компания тестировала децентрализованное управление

Далее необходимо синхронизировать понимание проекта заказчиком и исполнителями — иначе могут возникнуть разногласия и несоответствия, которые точно скажутся на продуктивности и результате проекта. Но сделать это, как и в нашем кейсе, бывает непросто.

В той ситуации нам приходилось микроскопически детализировать и разбирать до болтов требования, согласовывать каждое — и лишь после этого получать апрув клиента.

В этом случае третий шаг — разработка плана управления рисками, чтобы снизить вероятность возникновения проблем в проекте, в том числе фиксировать каждый новый шаг его исполнения.

Не менее важно вовлекать сторону клиента в принятие решений, которые могут повлиять на результат, предлагать альтернативные варианты развития событий — тогда повысится лояльность, а ситуации с «переделыванием» сойдут к минимуму .

С этим заказчиком я научится выстраивать встречи таким образом:

1. Мы отдаем тестовую версию продукта;
2. Получаем обратную связь;
3. Дорабатываем функционал до желаемого результата;
4. Только потом выходим на демонстрацию.

Такой подход позволил сократить время встречи с трех часов до сорока минут. Важно контролировать и вести встречу в едином ключе, не давая растекаться мыслью по древу, иначе это переходит в полемику и сплошной хаос. 

Подводя итог этого кейса, хочется отметить — не так часто коннект между заказчиком и исполнителем возникает сразу, необходимо настроить коммуникацию так, чтобы все понимали друг друга и были единой командой.

Нужно ли отстаивать свою точку зрения или «кто платит, тот и заказывает музыку»?

Приведу вторую иллюстрацию: один из самых сложных случаев в заказной разработке — это работа с клиентом, у которого мы оказались на субподряде.

Так, однажды нам досталось мобильное приложение с готовым дизайном, а менеджер проекта:

• с первого дня обозначил максимально недружественную позицию,
• порой вел себя неэтично в общении (позволял хамство и грубости),
• пренебрегал временем,
• ставил нереальные сроки.

Взаимодействие в таком режиме было выматывающим и стрессовым, меня буквально вынуждали разрабатывать описание функционала исходя из картинок и словесного описания. Нужно было передать документ техническому директору, который курировал непосредственно процесс разработки.

Поэтому я закрывал глаза на токсичное отношение и старался уложится в сроки, закрыв задачу качественно, чтобы коллега без проблем разобрался в документе.

Чтобы достичь мирного взаимодействия, научитесь слушать и понимать интересы всех участников проекта — уметь убеждать и доводить свои идеи и планы до конца, лавируя от принятия чужого мнения до жесткого отстаивания границ.

В начале работы с клиентом дайте ему понять, что обе стороны равны. Вести коммуникацию на «вы» уже некий атавизм, лучше перейти на «ты» еще на этапе первого созвона, не затягивая с этим — чем дальше вы уйдете от точки знакомства, тем сильнее будет разрыв «заказчик-подрядчик». 

• Избегайте словесных маячков вроде «успокойтесь», «спокойнее», «не кричите» — они лишь сильнее разозлят человека

Лучшим решением будет напомнить, что мы все на одной стороне, а плохой проект не нужен никому. Разработчики здесь не для того, чтобы «содрать побольше денег», а чтобы получить отличный проект в свой портфель и клиентов навсегда. 

• Во время созвонов тезисно выписывайте важные моменты на лист, формируя план

Очевидный совет, однако практика показывает, что менеджеры часто забывают выписывать. Пусть бумага и ручка станет обязательным атрибутом ваших видеоколлов. 

Поэтому подход «кто платит, тот и заказывает музыку» менеджеру стоит считать пораженческим. Вы как будто заранее вывешиваете белый флаг и снимаете с себя ответственность.

Если чувствуете невозможность противостоять заказчику — это сигнал, что пора поработать со своей философией. Обдумайте последнюю стрессовую ситуацию и ответьте на вопросы:

• Что там произошло?
• Когда заказчик перехватил рычаги воздействия?
• Как я поступил?
• А как мог бы в параллельной вселенной?

Например, у нас есть четыре альтернативных варианта, пропишем к ним карту рисков и выберем наименее опасный путь. Вы обязательно запомните лучший сценарий на будущее, а еще будете яснее видеть варианты собственного поведения с агрессором.

Как и в первом варианте, заказчик с жалобами — это подарок, а не противник. Используйте это.

Коммуникация с клиентом, что нужно знать для отработки возражений

3. Постарайтесь понять их точку зрения вместо того, чтобы включать конфронтацию.
4. Внимательно слушайте, что говорит клиент, и задавайте уточняющие вопросы. Иногда отсутствие вопросов в конце воспринимается собеседником, как не слишком большая заинтересованность.
5. Будьте эмпатичны. Возьмите на себя ответственность и покажите, что вы на его стороне и хотите помочь ему в реализации проекта.
6. Дайте клиенту возможность высказаться в полной мере. Это может помочь ему обработать свои чувства и прийти к более конструктивному разговору. Применяйте методику активного слушания.
7. Объясните свою точку зрения и предложите решение конкретно. Пока клиент высказывает свои возражения, вы должны подготовиться к тому, чтобы дать ему понимание вашей точки зрения и предложить решение.
8. Воспользуйтесь соответствующими техниками убеждения, если столкнулись с жесткими или упрямыми возражениями. Для этого вы можете использовать аргументы, факты и примеры.
9. Не бойтесь признать свою ошибку или сказать, что вы не знаете ответа на вопрос клиента. Подчеркните, что сделаете все возможное, чтобы выяснить это. Выбрав такую тактику, вы покажете уважение к собеседнику и сможете сохранить доверие.
10. Определитесь с конкретными действиями и обязательно выполните их вовремя, чтобы дальнейшее общение и работа прошли без проблем.

Что если на стороне заказчика не один человек — как выявить «серого кардинала»? 

Как в B2C, так и в B2B есть клиенты-тихони, которые скудно отвечают, пропадают из переписки или не дают развернутой обратной связи. После завершения проекта они уходят и больше не дают о себе знать, не рекомендуют партнерам.

Могут оставить плохой отзыв о компании анонимно или совсем не оставить. Кто-то готов принять это, но можно побороться за его лояльность. 

Анализ лояльности

Спросите у каждого из контактных лиц на стороне заказчика, кто принимает ключевые решения и кто оказывает наибольшее влияние на проект. Анализируйте обратную связь и оцените коммуникацию каждого из сотрудников по самовыдуманной шкале.

Анализ общения

Отслеживайте, какую роль каждый из сотрудников на стороне заказчика играет в общении с вами:

• кто отвечает на ваши письма и звонки быстрее,
• кто отвечает более детально,
• кто инициирует изменения в проекте.

Обычно «серый кардинал» проявляет себя на этом этапе.

Анализ смещения приоритетов

Отслеживайте приоритеты каждого из контактных лиц. Если кто-то, кто раньше был неактивен в проекте, начинает проявлять активность, это может быть признаком того, что он становится «серым кардиналом». Особенно внимательно отнеситесь к лицу, который резко изменил мнение по какому-то из вопросов.

Передумал ли он сам или кто-то убедил его?

Предположим, что мы выявили «тихоню». Теперь поработаем над тем, чтобы вывести недовольства на поверхность:

1. Поговорите с ним один на один;
2. Узнайте, произошло ли в проекте что-то, о чем нам стоит знать;
3. Акцентируйте разговор на отрицательных сторонах вашей работы, пусть заказчик поделится мнением.

Если предполагаете, что это не сработает, лучше сразу под каким-то предлогом предложите личную деловую встречу в офисе или за чашкой кофе, чтобы уже там оценить поведение.

Добавит очков лояльности небольшой теплый комплимент от компании — мерч или что-то, что будет достаточно памятным.

Стоит ли специалисту воспринимать возражения клиента, как провал? Как взять себя в руки и продолжить верить в то, что делаешь?

Воспринимать возражения клиента как провал — не самый правильный подход. Возражения — это возможность узнать больше о потребностях и ожиданиях другой стороны и понять, что может не нравится в вашей работе. Это дает вам стимул улучшить свою работу и отношения с заказчиком. Поэтому лучше рассматривать возражения как полезный опыт, челлендж и стараться отбросить переживания.

Ретроспектива — это важный инструмент для анализа прошлых проектов и получения уроков из них. Она позволяет понять, что сработало хорошо, а что можно улучшить в будущих проектах. Это помогает постоянно находиться в поиске совершенства и развиваться как специалист.

итайте также: «Провал — это нормально». Основатель ABBYY — о важности команды, цели предпринимателя и будущем

Помочь с ретроспективным анализом может методика выписывания и ответов на вопросы, описанная выше.

Важно принять, что вы не сможете угодить всем клиентам. Некоторым ваш стиль работы может не подходить, а у других возникнуть конфликт интересов. Не фокусируйтесь на факапах, почаще вспоминайте свои лучшие проекты, дружите со своей командой, хвалите ее и берите курс делать еще лучше.