Diversity and inclusion: что значит для бизнеса новый тренд

Какие возможности для бизнеса открывает дайверсити

Сами по себе любые глобальные социальные перемены для бизнеса — стресс, и чаще всего работать без них сильно проще. И все-таки мир меняется. Глобальные социальные тенденции приходят в Россию. И бизнес меняется вместе с людьми, которые создают бренды и становятся их клиентами.

Боль, которую испытывает бизнес от новых этических требований — это обычная боль растущего организма. На мой взгляд, представление разных социальных групп расширяет возможности для развития бизнеса. Попробую объяснить, почему.

Коротко: потому что это приносит деньги. McKinsey с 2014 года изучает влияние разнообразия кадрового состава на бизнес-показатели. Группа исследователей анализирует сотни компаний из разных отраслей: IT, финансы, строительство, производство и других. Кроме того, они исследуют компании из стран с разным культурным бэкграундом, в том числе достаточно консервативных, таких как Мексика и Бразилия. Более подробную информацию о методологии можно посмотреть тут.

McKinsey сравнили финансовые показатели предприятий с изменениями в различных метриках, влияющих на уровень успеха компании. И общий тренд подтверждается несколько лет от исследования к исследованию.

Так, в своем последнем отчете McKinsey показывает, что для компании с высоким уровнем гендерного разнообразия вероятность экстраординарных (выше средних по отрасли) финансовых показателей выше на 25%, чем у компаний, где это разнообразие низкое. 

Кажется, что эти цифры позволяют утверждать: быть разнообразной компанией выгодно. Какие конкретно возможности открывает дайверсити?

Разные люди могут видеть разные пути решения проблем

Инновационность команды с разнообразным составом повышается благодаря разному личному и профессиональному бэкграунду. Люди в такой компании видят, как решить существующие проблемы новыми инструментами. Они могут находить нерешенные вопросы и видеть неочевидные точки роста, которые принесут бизнесу дополнительную выгоду. 

Например, Андрей Дороничев, директор по продукту в Google, рассказывал, как команда из индуса, румына и русского поняла, что надо развивать мобильный YouTube, до этого никому не интересный. Они смогли понять это, потому что знали: в их странах, в отличие от штатов, для многих телефон был единственным инструментом для доступа к сети. 

Успех этой идеи, пришедшей к Google благодаря разнообразию продуктовой команды, сложно переоценить: сегодня более 70 % времени просмотра YouTube приходится на пользователей мобильных устройств.

Дайверсити делает корпоративную структуру более устойчивой

Второй профит, который получает компания за представление разных социальных групп на всех уровнях корпоративной иерархии, — повышение устойчивости системы в целом. 

Когда у разных людей есть доступ к влиянию на ключевые решения, это вызывает тревогу у управленцев. Что если перевесит неожиданное мнение? Но если «голос» остается у всех участников команды и любое влияние подвержено системе сдержек и противовесов, то повода для ситуации неожиданного, опасного перелома не появится. 

Когда у одного человека есть абсолютная власть для принятия решения, вероятность ошибки и ее цена значительно повышаются. У человека, погруженного в свою часть бизнес-процессов, нет множества наблюдений и данных. 

Теперь представим, что решение окажется неверным. У авторитарного лидера нет базы, которая позволит быстро выработать новый подход: нет других мнений, ведь остальные не могут свободно высказываться. Это опасная позиция для всего предприятия — все решения в таком бизнесе должны быть безупречными, места для тестирования гипотез и спокойной аналитической реакции на неудачи не остается.

Возможность обсуждать решения в команде дает бесценную базу для разработки оптимальных гипотез и планирования разных сценариев развития ситуации. Для этого люди в компании должны понимать, что их мнение будет услышано и будет иметь значение. В командной работе как нигде важна позиция win-win: все участники дискуссии стоят на одной стороне и движутся к общей цели.

При появлении у всех людей права голоса, могут случаться конфликты и споры. Что с этим делать? 

Когда в сообществе людей проявляются те, кто раньше не был заметен, это сообщество проходит несколько этапов. Сначала сильное большинство старается сохранить старый порядок вещей, лишая новеньких голоса. Этот этап в корпоративной культуре можно иллюстрировать стеклянными потолками, «женскими» позициями секретарей и подобными ограничениями. На этом этапе уже чувствуется изменение стандартного уклада: раньше кто-то вообще не работал, а теперь вот, сидит в офисе. Но все еще не на равных.

Потом происходит следующее изменение: новенькие осваиваются и подают голос. Они начинают занимать более важные места, предполагающие участие в принятии решений. Это как раз и есть повышение разнообразия — настоящее, а не формальное.

Но на этом этапе команду ждет испытание: становится больше конфликтов. Этот процесс здорово описал Аладин Эль-Мафаалани в своей книге «Парадокс интеграции». Он показывает его на более крупном примере европейского общества. 

Когда новые люди начинают получать новые роли в обществе, они начинают хотеть большей своего значимости голоса. Это пугает старых стейкхолдеров, которые оценивают этот процесс как угрозу. Они предполагают, что дать новым акторам больше возможностей реально, только если дать им больше ресурсов. А где их взять? Кажется очевидным, что эти ресурсы придется перераспределять. А, значит, старые стейкхолдеры их потеряют. 

Такая логика практически никогда не учитывает положительный экономический эффект, который оказывает повышение разнообразия и который еще увеличится, если к разнообразию добавится инклюзивность — доступность для разных социальных групп и физического, и коммуникационного пространства. 

На этом этапе увеличивается количество конфликтов, а классическая корпоративная культура такое явление старается обходить за версту. Конфликты кажутся предвестниками конца, кризисом, который необходимо преодолеть. Здесь одним из первых решений становиться простое — вернуть все к моменту, когда конфликтов не было, то есть снизить уровень разнообразия.

На самом деле в конфликтах нет ничего плохого. Конфликты показывают, что разные люди находятся в процессе обсуждения, а, следовательно, имеют доступ к открытой дискуссии и имеют в нем вес. 

Также неоднозначные ситуации и споры могут повышать вероятность принятия более выгодных для бизнеса решений. Ведь, если решение принимается одним человеком, оно подвергается меньшему анализу, в отличие от ситуации, когда решение оценивается группой, в которой есть как сторонники, так и противники идеи. Такая дискуссия обнажает больше возможных вариантов развития ситуации, критериев оценки, сопутствующих возможностей и проблем. 

Как получить выгоду от внутренних конфликтов

Чтобы безболезненно пройти этот этап, необходимо развитие второго показателя — инклюзивности пространства. Доступность для разных групп физического пространства — сложная тема комплексной реновации городов. Она вне моей компетенции. Но сегодня, когда многие профессии доступны для удаленной работы, мы можем добиться значительных изменений, работая над инклюзивностью коммуникационной среды.

Формальная возможность высказаться — тема в корпоративном форуме или еженедельные планерки — не принесет никакой пользы, если не будут соблюдены два критерия:

1. Уверенность в возможности влияния: реальные примеры того, как линейный сотрудник влияет на ключевые решения.
2. Уверенность в безопасности высказывания: реальные примеры того, как разные мнения выслушиваются и взвешиваются без последствий для сотрудника.

Поэтому важно развивать культуру критического обсуждения идей в бизнесе: опыт горизонтальной дискуссии, выработка внутренних регламентов результативных обсуждений изменят привычное понимание конфликтов в команде. Споры могут не иметь отношения к личным обидам, ссорам и разрозненности в команде. Пора превратить любые разногласия в полезные конфликты, которые будут, наоборот, вести к росту результатов группы сотрудников. 

Как это сделать? Я ориентируюсь на опыт BEsmart как во внутренней работе, так и в фасилитации масштабных дискуссий и развитии навыков коммуникации у сотрудников таких компаний, как «Газпромнефть», Nissan, SETTERS, Rambler, «Мегафон». На мой взгляд, для развития результативной и инклюзивной коммуникационной среды в компании необходимо развивать три направления: критическое мышление, навык аргументации и навык обратной связи.

Критическое мышление позволит создать базу для анализа идей. Например, отказаться от использования авторитетов корпоративной лестницы в качестве основного аргумента для принятия решений. Это сделает предпринятые компанией шаги более рациональными.

Навык аргументации позволит изменить сам процесс обсуждения. Сотрудники смогут донести внутреннюю уверенность в собственной идее до других, не растеряв по дороге важные компоненты и логические связи. 

Навык обратной связи поможет создать важнейший элемент коммуникационной среды — взаимопонимание между членами команды. Оно строится на двух столпах:

1. Понимании того, что тебя слышат и правильно понимают.
2. Дистанции между неприятием твоих идей и неприятием тебя. Идеи конкретного сотрудника могут быть не приняты, но не из-за его прошлых неудач, личных отношений и статуса. Просто в конкретной ситуации их результативность не доказана. 

Такое коммуникационное пространство внутри компании мотивирует сотрудника представить свое видение ситуации. Так повышается количество и качество предложений, которые обсуждает группа. Следовательно, растет скорость и качество принимаемых решений, а в итоге — производительность.

Разнообразие — показатель, который достигается гораздо проще, чем доступность реального влияния на решения компании. Он более формальный, но не становится от этого менее важным. Вне зависимости от того, хотят отдельные люди добавлять слова «дайверсити» и «инклюзивность» в свое дело или нет, процесс уже запущен, изменения в этом направлении происходят. 

По исследованию McKinsey, у компаний, не принимающих меры по увеличению разнообразия, на 19% выше риск не достичь своих финансовых целей и недополучить прибыль в сравнении с дайверсити-брендами. Постепенно компаний, адаптирующихся к этому тренду, станет больше, потому что они показывают себя лучше в конкурентной борьбе. 

Но получится ли у этих компаний действительно раскрыть потенциал, который даст разнообразие? На мой взгляд, это во многом зависит от того, смогут ли они создать инклюзивную среду, в которой голос самых разных людей будет услышан.

Фото на обложке: Robert Kneschke/shutterstock.com