Колонки

Как быстро нанимать сильных кандидатов — инструкция

Колонки
Екатерина Бахарева
Екатерина Бахарева

Генеральный директор рекрутинговой компании Benchmark Executive

Алина Алещенко

Уход зарубежных компаний из России и сокращения в связи с кризисом на рынке привели к тому, что многие талантливые специалисты остались без работы. Организации, у которых сейчас есть возможность расширять штат, хотят усилить свои команды этими людьми, пока их не опередили конкуренты.

Екатерина Бахарева, генеральный директор рекрутинговой компании Benchmark Executive, рассказала, как быстро нанимать лучших кандидатов с минимальной тратой ресурсов и какие инструменты помогут оптимизировать процесс хантинга.

Как быстро нанимать сильных кандидатов — инструкция

Сколько времени нужно, чтобы нанять сотрудника

Согласно нашей внутренней аналитике, наем C-level специалистов длится от 2,5 месяцев до года с момента формирования вакансии до выхода на работу. Причем в случае с такими сотрудниками всегда нужно закладывать дополнительное время на согласование кандидата внутри компании.

Сроки могут затягиваться, если мнение акционеров и топ-менеджмента о его идеальном профиле меняются в процессе. 

Если говорить о найме менеджеров, то их в среднем могут нанять за 1,5-2 месяца при благоприятной ситуации: когда не влияет фактор падения экономики, изменений процессов внутри компании.

А у программистов от момента составления вакансии до оффера может пройти всего 2-3 недели в случае, когда стек сотрудника подходит, и понятно, какую команду может усилить конкретный человек. 

На скорость хантинга специалиста любого уровня напрямую влияет подход основателей, генерального директора или команды топ-менеджеров. Для одних быстрый наем — это полгода, для других — один месяц.

Вот три основных составляющих процесса:

RB рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке
  1. Исследование: рынка, вакансии, конкурентов. Чтобы найти лучшего кандидата в определенной области, важно понять, какие специалисты являются «звездами» индустрии, в каких компаниях они работают. А также определить, каких компетенций не хватает нанимающей стороне и насколько редки специалисты, которые ими обладают. 
  2. Поиск и оценка кандидатов: сбор резюме, проведение нескольких встреч и проверочных заданий, сравнение претендентов на вакансию.
  3. Сбор рекомендаций и инсайтов по финалистам перед выставлением оффера: на этом этапе важно должен быть максимально аккуратным, так как кандидат мог не предупредить своего текущего работодателя о планах уходить из компании.
  4. Переход сотрудника на новое место работы — выставление оффера и принятие человеком решения о готовности сменить компанию. Нужно время, чтобы кандидат завершил все дела на предыдущем месте, выполнил обязательства перед коллегами, подчиненными и руководителями. Чем выше карьерный уровень, тем больше ответственности. Поэтому если говорить о сотрудниках C-level — топ-менеджменте — стоит закладывать не менее месяца на непосредственную передачу дел.

Эти процессы стандартны для любой компании, однако их можно пройти быстрее, если знать, какие этапы не критично пропустить и какие инструменты использовать.

 

Поиск кандидатов: как ускорить и автоматизировать процесс

Особенно важно форсировать наем, если вы ищете руководителя — его отсутствие ведет к тому, что бизнес теряет деньги, а команда испытывает стресс. Чтобы поиск прошел быстрее, стоит следовать нескольким правилам.


Читайте по теме:

IT-наем: как найти айтишника в 2022 году

Компания остается в России: как вести наем и сохранить персонал?


 

Сфокусируйтесь на кандидатах определенного типа

Можно выделить несколько приоритетных компаний, которые наиболее релевантны вам по профилю, ценностям, подходу к работе, близки по бизнес-показателям.

Если в базу будут попадать резюме кандидатов из этих компаний, повышать их приоритет для первичного скрининга. Можно также спросить у своих сотрудников, есть ли у них знакомые из этих компаний, и попросить рекомендации.

 

Отслеживайте не только текущие увольнения и сокращения на рынке, но и следите за динамикой развития компаний

Допустим, бизнес заявлял, что хочет вырасти в пять раз до конца года и активно нанимал сильных людей. Вместо этого видно, что роста нет. В такие моменты стоит начинать хантить его сотрудников — люди приходили на одну задачу, а сейчас она радикально поменялась и может быть им абсолютно неинтересна.

 

Открыто заявите в вакансии о планах на роль в перспективе шести месяцев

Конечно, все понимают, что никто сейчас не строит долгосрочных планов, но людям хочется видеть хоть какую-то определенность.

Расскажите, чем сотрудник будет заниматься в ближайшие полгода, и как сможет развиваться после. Больше подробностей и конкретики — больше целевых откликов. Например, если вы релоцируете команду в другую страну и пишете об этом, к вам придут общаться люди, которым точно это интересно.

 

Подчеркните стабильность компании в текущих условиях

Если ваша организация сейчас нанимает, значит, у нее есть устойчивость и запас прочности, благодаря которым существует такая возможность. Подсветите эти сильные стороны в описании вакансии.

Например, Avito подчеркивает, что они полностью стали самостоятельной компанией без внешнего финансирования, а значит, могут развивать продукт на свое усмотрение. Так компания выглядит более стабильной и привлекательной для кандидатов в ситуации бесконечного появления новых вводных и политического хаоса.

 

Екатерина Селезнева
Лидер направления найма в IT&Product в Benchmark Executive

Мы активно используем инструменты для автоматизации базы и процесса поиска. Например, применяем ATS-системы (application tracking system, среди решений — российские Potok, Friendwork, Skillaz), которые позволяют хранить базу кандидатов и всю историю общения с ними. 

Используем также boolean search — запросы в поисковики Google и «Яндекс», где задействуются специальные логические операторы. Они помогают получить только самые релевантные результаты. Мы составляем их через сервис https://recruitin.net

Ускорить процесс помогают инструменты автоматизации рассылок — расширения Google Chrome, либо отдельные сайты, куда можно залить базу потенциальных сотрудников под определенную позицию.

Система самостоятельно рассылает запросы кандидатам от лица рекрутера, например, в LinkedIn. В первом письме я прошу добавить меня в сеть контактов. После установления контакта отправляется сообщение об открытых позициях и предложение их рассмотреть. Все это происходит автоматически.

 

Этапы оценки кандидатов, которые можно пропустить

Многие компании годами выстраивают свои процессы найма и боятся отказываться от некоторых его этапов.

На деле же при необходимости всегда можно сократить время, убрав: 

  • сверку с другими командами — часто компании любят проводить дополнительные интервью с коллегами из других команд, с которыми впоследствии кандидат не будет взаимодействовать по работе. Например, такую практику часто использует Google — когда после проверки soft и hard-навыков человека передают на собеседование в другую вертикаль, чтобы свериться, что он подходит. Если у другой команды найдется аргументация против, кандидату либо вообще откажут, либо отправят на еще один круг собеседований. 
  • тестовые недели — когда предлагают сначала выйти на две пробные недели работы и ждут от человека конкретных результатов, которыми организация сможет воспользоваться. Зачастую кандидат не показывает нужных цифр, потому что у него слишком мало времени, чтобы глубоко погрузиться в продукт и задачу. В результате у обеих сторон чаще всего создается неправильное представление друг о друге. Лучшей заменой тестовой недели является глубинное тестовое задание с оплатой по результату. 
  • раздельные HR-собеседование и интервью по корпоративным ценностям — объединение этих этапов в один значительно сократит время. HR должен владеть как методом интервью по ценностям, так и по кейсам, и по компетенциям, чтобы проверка проходила быстрее.

Несмотря на то, что некоторые компании не очень любят тестовые задания, иногда они позволяют отсечь кандидатов со слабой мотивацией.

Например, у нас была сотрудница, которая пришла из ритейла. Мы ее постепенно обучали, и спустя два года она стала показывать очень хорошие результаты. В какой-то момент она ушла от нас обратно в ритейл, а затем захотела вернуться, аргументировав свое решение.


Читайте также: Искусство скоростного найма в IT: как сократить время от первого контакта до выхода в штат


Мы дали ей тестовое задание под новую задачу, которое определило бы, сможет ли она взять на себя новое направление. Когда пришло время защиты задания, выяснилось, что она его не сделала и не так сильно хочет обратно. Так мы не стали тратить свое и ее время.

 

Легкости перехода: индустрии, которые «дружат» между собой 

Сейчас многие специалисты будут менять сферу. Один из способов закрывать вакансии более быстро и качественно — рассматривать кандидатов из индустрий, которые мэтчатся друг с другом.

При найме человека из другой сферы важно пристально смотреть не на бренды, а на принципы постановки задач и корпоративной культуры организации, в которой работал кандидат.

Например, среди наших клиентов есть цифровая компания, которая ищет директора по маркетингу и PR. Нас сначала попросили смотреть людей из Adidas или BMW. Мы объяснили, что эти компании работают по крайне четким гайдлайнам, и большинство проектов их сотрудникам спускали из штаб-квартиры.

Основная задача в таких организациях — адаптировать рекламные кампании, а не придумывать их с нуля. А нашему клиенту нужен человек, который должен сам найти решение и пройти через множество неизвестных.

Мы собрали несколько сфер, совместимых между собой по подходу к работе, типам задач и требуемым знаниям.

Переходы сотрудников между ними пройдут наиболее гладко:

  • все Tech-компании — FoodTech, FinTech, EdTech. Кстати, мы заметили, что EdTech особенно хорошо мэтчится с dating-сервисами; 
  • из Retail и любого B2C легко переходить в eCommerce и маркетплейсы;
  • фармацевтические компании сочетаются в основном только друг с другом, но могут быть удачные переходы из них в B2C-фирмы других отраслей. 
  • сотрудники международных B2C-брендов, которые сейчас уходят с российского рынка, идеально подойдут для локальных FMCG-компаний. Они прошли школу с понятной маркетинговой стратегией, которая разрабатывалась годами, её же можно адаптировать для локальных российских фирм.
  • телеком — универсальная индустрия для переходов как в крупные, так и в небольшие Tech-сервисы, консьюмерские продукты и маркетплейсы. Например, Инна Походня, бывший директор по маркетингу Tele2, сначала перешла в «Ростелеком», а сейчас стала директором по маркетингу VK. 

В последующие три месяца-полгода будет особенно интересно наблюдать за переходами топ-менеджмента. Возможно, сейчас мы увидим что-то неочевидное, ведь кризисные времена требуют нестандартных решений, которые позже могут стать стандартом для всего рынка.

Одно понятно точно: особенно цениться будут люди, которые умеют не только создавать новые продукты и придумывать, но и не отказываются делать что-то «руками», самостоятельно драйвить направления и бренды.

 

Как быстро выявить сильного кандидата

Вот еще несколько советов, которые помогут в короткий срок определить, подходит ли вам человек:

  • Проверьте, запускал ли кандидат похожие продукты. Возможно, он делал успешные запуски во времена предыдущих кризисов или нехватке бюджета. При этом, если от роли ожидают чего-то нового и прорывного, стоит обратить внимание на людей, которые приобрели такие навыки на зарубежных рынках.
  • Соберите рекомендации от коллег, подчиненных и руководителей кандидата с предыдущего места работы. Узнайте, как человек взаимодействовал в команде и взял бы его текущий руководитель на работу еще раз. Если потенциальный сотрудник, которого вы планируете нанять, работает у конкурента, лучше представиться внешним консультантом, не называя компанию.
  • Подготовьте для интервью вопросы по методике STAR — они помогут выяснить, с какими проблемными ситуациями сталкивался кандидат (S-situation), какую задачу ему приходилось решать (T-task), какие действия он предпринимал (A-action) и к каким результатам пришел (R-result). Можно также воспользоваться еще одним подходом — PARLA, он похож на STAR, только добавляет еще вопросы, связанные с тем, какие знания были получены при решении задачи (L — learned) и как они применялись человеком после (A — applied).
  • Убедитесь, что кандидат подходит базовым ценностям, важным для компании. Например, если ваш бизнес планирует полностью сменить курс и быстро меняться, а человек консервативен и хочет стабильности в работе, его лучше не рассматривать.

Когда компания хочет быстро нанимать, важно не совершить основную ошибку: приписывать кандидатам то, кем они не являются, просто из желания поскорее закрыть позицию. Как ее избежать — дать возможность человеку говорить больше и минимизировать выражение собственной позиции при собеседовании.


Фото на обложке: Shutterstock / fizkes

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Работа с клиентами в B2B: что учесть, чтобы продажи давали результат
  2. 2 SexTech — новый ЗОЖ. Как меняются технологии для взрослых
  3. 3 «Не взлетел»: 10 стратегических ошибок, которые могут привести к закрытию нового проекта
  4. 4 6 шагов, как разглядеть профессионала на удаленке
  5. 5 Подборка Telegram-каналов, которые помогут выстраивать правильные коммуникации сегодня
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти