Как автоматизировать логистику и повысить качество клиентского сервиса

В проекте Dig(IT)al рассказываем о технологиях, которые помогут вам заработать. Переходите на цифровую сторону бизнеса.

Логистика с самого начала была краеугольным камнем высокого уровня клиентского сервиса. В начале запуска бизнеса мы решили, что для качественного сервиса требуется хорошо управляемая команда, поэтому от идеи с аутсорсом было принято решение отказаться сразу в пользу найма в штат. 

Сегодня у BIANCA открыто более 35 пунктов приема в Москве. В компании предлагают ежедневный сервис «Химчистка с доставкой», который предполагает сбор и доставку вещей в химчистку. Доставка осуществляется бесплатно при любой сумме заказа по Москве и от 2500 рублей — до 40 км от МКАД. 

Изначально выездной сервис работал с ручным планированием маршрутов, которое вместе с дальнейшей корректировкой занимало несколько часов. В рамках IT-стратегии в BIANCA решили автоматизировать этот процесс с помощью технологий «Яндекс.Маршрутизации». Автоматизация внедрялась с целью сокращения времени планирования маршрутов, а также для повышения качества сервиса за счет сокращения временных интервалов. 

Оценить слабые места доставки

Прежде чем приступать к автоматизации логистики, в BIANCA провели маркетинговое исследование, чтобы выяснить слабые места доставки. В результате опроса в компании выяснили, что клиентам выездного сервиса не хватает профессиональной консультации и удобных временных интервалов. 

Временные интервалы — это промежутки времени, в которые компания предлагает клиенту встречу с водителем-представителем компании. Существуют широкие временные интервалы, когда для получения заказа нужно ждать курьера в неопределенное время с 10 утра до 10 вечера. А при узких временных интервалах клиент может получить заказ, например, с 10 до 12 утра или с 4 до 6 вечера — значит, курьера не придется ждать весь день. 

Очевидно, что с точки зрения клиентского опыта: чем уже временной интервал доставки, тем это удобнее для клиента. Однако, каждое сокращение временного интервала требует от компании увеличения ресурсов. Ведь обещая клиентам узкие временные интервалы, курьеры могут ездить на один адрес несколько раз: один клиент выберет доставку утром, а его сосед — вечером. Это увеличивает общий пробег машин и время выполнения маршрутов. 

В BIANCA предлагали клиентам трехчасовые временные интервалы. Чтобы повысить качество клиентского сервиса, мы задумались над снижением временного промежутка до одного часа. Моделирование с помощью системы автоматического планирования маршрутов показало, что при часовых интервалах спрос перекроет предложение. 

Так как внедрение пришлось на начало пикового сезона, то эксперимент с часовыми интервалами решили отложить до традиционного снижения активности летом. Компромиссом стали двухчасовые временные интервалы со сбором у клиента вещей на следующий день и доставкой через два дня после сбора (стандартная чистка занимает двое суток).  

Внедрить цифровые решения

Выездной сервис в BIANCA стал полноценным оцифрованным процессом, который начинается со сбора информации о заказах. Чтобы удержать множество параметров и особенностей заказов, в компании используют систему тегов, которые присваиваются к заказам, машинам, хабам (распределительным центрам) и командам водителей.  

Совпадающие теги у машины и заказа служат подсказкой для алгоритма, что этот заказ нужно определить в машину с тем же тегом. Каждому из них присваиваются свои теги, которые обозначают территорию или тип заказа (одежда, ковры, шторы). Каждый из четырех хабов BIANCA в Москве помечен своим территориальным тегом, поэтому заказы автоматически распределяются исходя из совпадающих территорий.

Тегами помечаются и команды водителей, так как некоторые из них отвечают только за сбор заказов определенного типа. Так, существует отдельная команда водителей, которая работает только со сбором и доставкой штор, в их задачи входит снятие и прикрепление штор к гардине. Для этого используется комбинация тега на шторы и изделия — он помогает дозаполнять плавающий спрос на услуги монтажа/демонтажа штор. Кроме того, в системе тегов важную роль играет и автопарк. 

Так, для перевозки одежды в машине должны быть установлены специальные кронштейны, на которые она будет повешена. Тогда как для ковров крепления не нужны: они могут ехать в машине без специального оборудования. Для большей гибкости в период повышенного спроса мы начали использовать автопарк каршерингового сервиса. Несмотря на то, что в этих машинах есть важное ограничение — в них нет кронштейнов — в компании успешно задействовали их под сбор грязных изделий, которые не требуют сложной транспортировки.

Однако, в случаях, когда речь идет о клиентском сервисе, делаем исключение и пользуемся услугами сторонних подрядчиков. Так удается не ломать построенные маршруты и оставить клиента удовлетворенным. 

После того, как заказ обработан, он распределяется в одно из имеющихся временных окон и назначается тому или иному водителю. Специфика работы компании предполагает процент отмен и переносов, которые увеличиваются к вечеру. 

Чтобы не терять время работы водителей, в BIANCA в ручном режиме распределяют на освободившиеся слоты новых клиентов. Логист или контакт-центр самостоятельно связываются с водителем и сообщают ему об изменениях в маршруте и добавлении новой точке сбора. 

Чтобы контролировать уровень удовлетворенности клиентов, в компании ведут мониторинг по отменам. Этот отчет работает в связке со специальной мониторинговой системой, которая отслеживает движение транспорта, — это помогает не только видеть количество отмен, но и анализировать их причины. 

Так, в оставшиеся 20% включаются не только поздние, но и ранние приезды, а также опоздания на три секунды. Сейчас среднее время опоздания составляет 10-15 минут, а большая часть из них связана с человеческим фактором: например, водитель не смог дозвониться до клиента. 

В сети также работают с VIP-клиентами и компаниями, которые по объемам заказов могут быть равны 30-50 стандартным клиентам. Поэтому для них в компании работают с жесткими временными окнами, процент точного попадания во временной интервал составляет 95-99%. 

Совсем недавно компания внедрила on-demand доставку: клиенты BIANCA могут отдавать вещи курьерам в течение часа после оставления заявки. По планам эти и другие цифровые решения, внедренные в рамках IT-стратегии, позволят повысить качество клиентского сервиса. 

Как автоматизация доставки затронула HR-процессы

Выездной сервис BIANCA состоит из трех отделов:

1. Call-центр, который принимает заказы.
2. Водители-экспедиторы, которые забирают заказы у клиентов и привозят им обратно чистые вещи.
3. Администраторы-приемщицы, которые работают с вещами, привезенными водителями: они отвечают за прием и связь с клиентами. 

В компании полтора года назад ввели систему грейдирования — один из методов мотивации персонала. Внедрение мониторинговой системы, которая отслеживает информацию по поездкам позволила внедрить грейдирование и для водителей-экспедиторов. Данные по доставкам и рабочим сменам каждого водителя анализируются, а потом сравниваются с результатами других водителей этого хаба. В результате эффективность водителя напрямую связывается с его зарплатой. 

Освободившийся ресурс перенаправили на другие участки, которые требовали усиления. Это позволило сэкономить на подборе нового персонала и оборудованию дополнительных рабочих мест. Мы считаем важным, что при системе грейдирования люди не только стали эффективнее работать, но и больше зарабатывать. 

Несмотря на наличие системы мотивации выездной команды, мы не останавливаемся на достигнутом. Не так давно была введена уникальная система мотивации, которая предполагает повышение квалификации водителя и дает ему возможность совершать продажи новым клиентам. 

Специально для этого был сформирован уникальный QR-код для каждого сотрудника, пройдя по которому заполняется короткая форма-заявка. За каждый новый лид BIANCA выплачивает премию. Что важно — «потолок» отсутствует, поэтому теперь водители лично могут влиять на свой дополнительный доход и увеличивать прибыль компании.

В ближайших планах BIANCA добавление безналичных чаевых во время сбора обратной связи у клиентов. При этом сумма будет распределяться между водителем и остальными участниками процесса (фабрика, КЦ, логисты, администраторы), которые сопровождали заказ клиента. 

Чек-лист, как оценить качество сервиса

Мы считаем, что качество клиентского опыта может и должно быть систематизировано. Для этого в компании работают по следующему чек-листу:

1. Собирать обратную связь от каждого клиента. Оценивать отдельно качество чистки и качество сервиса, дать возможность клиенту рассказать о своем личном опыте.
2. Тайные покупатели. Они позволяют глубоко увидеть клиентский путь от момента обращения до финального получения услуги.
3. Автоматизация и контроль логистики через единый интерфейс и систему дашбордов. Работа выезда должна быть как на ладони для принятия взвешенных управленческих решений.
4. Перенимать лучшие практики офлайн/онлайн. Например, уменьшение временных интервалов, сбор в течение часа, продажи «в полях» в дополнение к онлайн-рекламе, онлайн-консультация.
5. Отработка рекламаций. Важно вовремя и качественно решить проблему, оставить клиента лояльным.

Фото на обложке: ESB Professional/shutterstock.com