Колонки

Партнеры, подрядчики и собственные сотрудники: 5 советов, как управлять смешанной командой

Колонки
Кирилл Башилов
Кирилл Башилов

руководитель отдела управления проектами компании Heliosoft ...

Евгения Хрисанфова

Даже небольшие и, на первый взгляд, технически простые проекты по интеграции или внедрению информационных систем становятся болью IT-директоров в корпоративном сегменте. Причина — десятки стейкхолдеров с разнонаправленными интересами и мотивациями в компании, у подрядчика и партнеров.

Как собрать и учесть мнения всех участников процесса, как справиться с теми, кто их затягивает, как синхронизировать работу десятков людей? Рассказывает Кирилл Башилов, руководитель отдела управления проектами компании Heliosoft, входящей в группу компаний ANCOR.

Партнеры, подрядчики и собственные сотрудники: 5 советов, как управлять смешанной командой

Доска

1. Договориться о правилах работы

Первое, что нужно сделать еще до начала всех работ, — это договориться о правилах взаимодействия на уровне главного представителя со стороны заказчика и руководителя проекта со стороны внешней команды исполнителей.

Не исключено, что каждый из руководителей будет выступать неким «бутылочным горлышком», сквозь которое команде поступают вводные данные и распоряжения. Задача руководителей — договориться «на берегу» о том, как будет происходить информирование участников процесса (рассылки, чаты в мессенджерах, собрания) и кто кому может давать распоряжения. Члены команды должны четко знать, от кого могут поступать задания и кому отчитываться за их выполнение.

2. Создать дорожную карту

Второе необходимое для эффективной работы условие — это составление дорожной карты. Исполнитель проекта  должен хорошо представлять себе цели и уровень мотивации всех участников процесса.

В 2019 году мы интегрировали зарплатный модуль и модуль управления персоналом «1С» с системой бронирования командировок нашего клиента. В проекте участвовало туристическое агентство, которое обслуживало заказы на командировки. Задача была в том, чтобы заявки на командировки автоматически приходили в туристическое агентство и обрабатывались без участия электронной почты и тем более курьеров.

С технической точки зрения проект был простой, но мы с самого начала понимали, что коммуникации могут затянуть процесс и привести к убыткам из-за превышения человеко-часов. В общей сложности в наших коммуникациях участвовали более пяти  человек,  принимающих решения на тех или иных этапах и имеющих разные интересы и мотивации, а основных участников проекта было больше 15.

Список ключевых интересов и мотиваций
Внутренний заказчик на стороне клиента — директор по закупкам Быстрое исполнение за конкурентную  цену
Департамент ИТ-технологий со стороны клиента, который физически управлял системой «1С». Внутри департамента сразу несколько людей формировали ТЗ  Уменьшение объемов своей работы из-за    внедрения проекта, интерес максимально дистанцироваться от участия
Проектная команда на стороне клиента: они обеспечивают успех проекта со стороны компании, соединяют между собой всех участников проекта Минимальное вникание в детали проекта, упрощение своей работы
Туристическое агентство Нет мотивации к участию, так как в любом случае компания получала заявки на командировки, процесс интеграции представлялся усложнением процесса. Выделенного сотрудника для принятия решений по проекту внутри компании изначально не было
«Гелиософт» — исполнитель проекта Быстро завершить проект, уложившись в планируемые часы. Максимальная мотивация

Для того чтобы соединить этих разнонаправленных участников внутри одного проекта, мы составили список возможных трудностей и изначально сформировали дорожную карту своих действий в любой сложной ситуации.

Zoom

3. Поместить команды в одном пространстве

Идеально, если есть возможность ввести внешнюю команду в офис заказчика. Это поможет быстрее погрузиться в процессы и специфику проекта. Однако сейчас речь идет в основном об одном информационном пространстве.

У всех сторон, участвующих в процессе создания продукта, должна быть площадка для коммуникаций, на которой можно общаться в режиме реального времени, хранить нужные документы, проводить совещания.

Важно, чтобы никто из участников не выпадал из процесса и все понимали зоны своей ответственности.

Единое пространство можно использовать и для нематериальной мотивации команд. Публичные благодарности, элементы соревнования, доброжелательное общение — все это полезно для работы, особенно в ситуации, когда личные контакты нежелательны или невозможны.

4. Объяснить понятия и термины

Еще одна важная деталь: чем быстрее внешняя команда освоит понятийный аппарат команды заказчика, тем более гладко будет проходить работа.

Внешняя команда обязательно должна держать заказчика в курсе того, что происходит на каждом этапе проекта. Отчеты могут быть по итогам дня, недели и по итогам выполненных работ каждого этапа.

5. Доверить подрядчику выбрать метод реализации проекта

Необходимо прислушиваться к подрядчику в выборе методов реализации, ведь экспертиза — это именно то, почему вы выбрали специализированного подрядчика, а не сделали все самостоятельно. Как правило, конкретный контекст и процессы в компаниях не настолько уникальны, чтобы опытный подрядчик, имеющий соответствующие компетенции и большой багаж удачно завершенных проектов, не смог вникнуть и предложить оптимальное решение.

Конечно, уникальность ваших процессов — это ваше конкурентное преимущество. Но в большинстве случаев это как раз и является основной причиной, почему у вас появилась потребность во внедрении чего-то нового. От того, насколько вы будете готовы принять методику, предлагаемую внешними профессионалами, которым, как правило, легче взглянуть на внутренние процессы компании объективным взглядом, зависит степень синергетического эффекта при совместной работе смешанной команды.
 

Работа

Как получить максимум от сотрудничества

  1. Договориться о правилах взаимодействия между командой заказчика и командой  исполнителя на уровне  руководителей проектов.
  2. Составить дорожную карту с четко прописанными целями, задачами  и уровнем мотивации всех участников процесса. Не забывать про такие виды мотивации, как публичные благодарности, элементы соревнований.
  3. По возможности ввести внешнюю команду в офис заказчика, а при дистанционной работе — в одно информационное пространство.
  4. Четко разъяснить исполнителю понятийный аппарат команды заказчика.
  5. Доверить подрядчику выбор методов реализации проекта.

Фото на обложке и в материале: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Ты и твой подчиненный видят совершенно разные картины мира». Как новичку в бизнесе нанимать сотрудников и управлять ими
  2. 2 DevOps: как измерить и изменить культуру компании
  3. 3 «Лучшая мотивация — это доверие, заинтересованность в проекте, свобода выбора и гибкий график». А вам подойдет формат open team?

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase

ВОЗМОЖНОСТИ

13 августа 2020

Pulkovo.Hack

15 августа 2020

ArtMasters

19 августа 2020

Tele2 Solutions Days