Колонки

Быстрый онбординг и вовлеченность сотрудников: зачем компании описывать HR-процессы

Колонки
Евгения Казаченко
Евгения Казаченко

Senior HR Business Partner компании IT_One

Алина Алещенко

Динамично развивающиеся компании часто сталкиваются с тем, что внутренние процессы меняются на лету. По мере роста зрелости бизнеса появляется необходимость зафиксировать все процессы и детально описать их, в том числе процессы HR. Как правильно это делать, рассказывает Евгения Казаченко, Senior HR Business Partner компании IT_One.

Быстрый онбординг и вовлеченность сотрудников: зачем компании описывать HR-процессы

HR-процессы — это та часть процессной инфраструктуры компании, которая напрямую влияет на самый главный ресурс компании — на ее сотрудников. Информация о процессах адаптации, развития и, конечно, о самых насущных вопросах, вроде того, как оформить отпуск, получить нужную справку и т. п., не должна жить только в головах, ее важно структурировать и сделать доступной для персонала.

Чем сложнее процесс — тем труднее будет в нем ориентироваться без какого-либо описания. Особенно если задействована автоматизация.

Прочитайте по ссылке, что должна включать партнерская программа

 

Плюсы описания процессов

Во-первых, описание процессов необходимо для единого понимания, что и как происходит в компании, кто и за что отвечает. Процессы, прописанные максимально четко, работают как часы, а компания получает стабильность и эффективность.

Например, в рамках процесса адаптации можно не переживать, что новый сотрудник останется в вакууме и без поддержки. Он получит письма со всей необходимой информацией, к нему обязательно придет наставник, и в целом адаптация пройдет так, как надо. 

Во-вторых, описание процессов напрямую влияет на вовлеченность персонала. Это скорее гигиенический фактор, поэтому правильнее сказать — отсутствие описанных процессов может привести к демотивации и выгоранию сотрудников. 

В-третьих, описанные процессы — это вклад в развитие HR-бренда как внутреннего, так и внешнего. Отлаженные и прозрачные процессы, о которых рассказывают ваши сотрудники, например, в отзывах о компании — это большой плюс для привлечения кандидатов, находящихся в поиске работы. 

В-четвертых, снижается текучесть персонала. По опыту нашей компании могу сказать, что описание процессов действительно влияет на эту метрику. Например, процент увольнения людей на испытательном сроке существенно снизился после того, как мы детально разобрали процесс адаптации. 

В HR-департаменте важно описать каждый этап жизненного цикла сотрудника в компании:

  • Рекрутинг, подбор персонала;
  • Адаптация;
  • Мотивация и вовлечение;
  • Оценка;
  • Обучение и развитие;
  • Удержание;
  • Расставание.

Каждый этап включает в себя множество процессов и взаимосвязей между ними, образуя комплексную сложную структуру. Описывать каждый этап нужно максимально конкретно: чем больше деталей будет указано и чем понятнее они будут расписаны, тем лучше.

В нашей компании отсутствие описанных на старте процессов привело в свое время к ряду «поломок» на этапе онбординга — часто что-то шло не по плану. Например, могли возникнуть сложности со своевременной выдачей техники и прав доступа к корпоративным системам новым сотрудникам.

Несогласованность действий вносила хаотичность во взаимодействие с персоналом и добавляла людям стресса в первые дни работы на новом месте, когда и так много сложного и непонятного.

 

С чего начать

1. Провести аудит

Определить, какие процессы в рамках HR-цикла в компании уже реализованы, какие еще предстоит разработать, а потом описать, что уже описано, а что — нет. Это поможет системно подойти к описанию процессов и правильно расставить приоритеты.

Мы подошли к вопросу комплексно — важно было отойти от позиции «тушения пожаров» и системно проработать весь HR-цикл. Это помогло нам детально разобраться, какие у нас уже есть процессы, как они работают, кто в них задействован.

В HR-процессы вовлечены не только традиционные HR-функции (рекрутеры, кадровая служба, HR бизнес-партнеры, специалисты тренинг-центра и т. п.), но и бухгалтерия, IT-служба, АХО, администраторы на Reception, менеджеры.

Нам было важно, чтобы все они могли успешно координировать свои действия. Кросс-функциональное взаимодействие — это самое сложное, с чем мы столкнулись в рамках этого проекта. На «стыках» часто что-то идет не так, и это важно описать и согласовать со всеми участниками процесса.

Мы начали с того, что составили в Confluence перечень всех действующих HR-процессов компании со ссылками на уже существующие описания. Работа достаточно объемная, кропотливая, поэтому потребовалось много времени и концентрации.

Аудит мы проводили своими силами, без привлечения специалистов со стороны. В процессе составления реестра выяснилось, что у нас есть ряд блоков, которые не описаны, на них нет ссылок, еще часть оказалась дублирующей и излишней. Это стало отправной точкой для дальнейшей работы. 


Читайте по теме: Прекращать нельзя продолжать: как выстраивать HR-процессы в ситуации неопределенности


Приступая к аудиту, надо быть готовыми к тому, что он займет не один день, т. к. учесть нужно множество ресурсов, собрать всю фактуру и переосмыслить ее. По ходу работы обязательно будут «всплывать» неучтенные и упущенные процессы, поэтому советую идти от структуры HR-цикла компании и наполнять его блоками.

Это позволит не запутаться, к финалу аудита собрать все детали в единое целое и получить ценные инсайты о действующих процессах.

 

2. Оценить, кто задействован в каждом конкретном процессе

Нужно создать рабочую группу и назначить сотрудников, ответственных как за каждый шаг, так и за процесс в целом. У каждого процесса обязательно должен быть свой «владелец» — человек, который отвечает за его качество.

Владелец процесса и рабочая группа будут готовить тексты описаний, контролировать их вычитку и согласование, отвечать за свои этапы и «поломки» на них. Без этого даже детально прописанный процесс застопорится: сотрудники просто начнут перекидывать ответственность друг на друга, и вся работа встанет.

Мы во время аудита выяснили, что за процессы отвечали целые подразделения, а значит — все и никто. Поэтому по умолчанию я назначила ответственными руководителей этих подразделений, затем мы с ними встретились, проговорили порядок описания и обновления процессов, обсудили объем и формат делегирования работы. 

Ответственность — это всегда диалог и договоренности. Нужно объяснять ценность и цели каждого процесса, чтобы человек был готов отвечать за свой этап без лишних напоминаний со стороны. Вовлеченность ответственных за процесс специалистов — это залог успеха в подобном проекте, поэтому важно выстаивать с ними личный контакт, поддерживать и мотивировать их.

Просто не будет, потому что часто задачи по описанию процесса не срочные и обосновать необходимость уделить им время — это отдельная большая работа, будьте к этому готовы.

 

3. Определить целевые аудитории — для кого эти процессы описываются

От этого зависит, в каком стиле будут написаны тексты, где они будут опубликованы и т. п. Есть несколько ключевых ЦА, для которых обычно описываются HR-процессы: сама HR-служба, сотрудники компании, менеджеры, кандидаты на рынке труда. 

Внутри компании есть разные целевые аудитории, и описание процессов им нужно подавать по-разному: линейным сотрудникам нужна одна информация, менеджерам и руководителям — другая, а самим HR-службам — третья, наиболее полная информация о всех деталях процесса.

Мы рекомендуем формировать отдельные базы знаний для каждой целевой аудитории, учитывая ее боли. Например, нам было важно, чтобы менеджеры правильно применяли HR-практики, потому что на них лежит большая ответственность за взаимодействие с людьми. А сотрудники могли получать необходимую поддержку и консультации по всем волнующим вопросам.

В процессе аудита мы выяснили, что большая часть описаний процессов в нашей компании была ориентирована только на сотрудников и менеджеров компании, в меньшей степени на соискателей. При этом почти не были описаны внутренние процессы подразделений — все жило в головах. Это стало для нас большим инсайтом. 

Из-за того, что не были описаны важные процессы, методологии, возникали расхождения по ним — каждый мог интерпретировать по-своему, что и как нужно делать.

Держать информацию в голове точно не стоит, так как неизбежно будут возникать нестыковки и вопросы. Кроме того, главный носитель информации может уйти в отпуск или вовсе уволиться — в этом случае база знаний хоть и не заменит эксперта, но существенно сократит последствия «утечки экспертизы». 

Сейчас мы используем несколько ресурсов для публикации информации о процессах компании. В первую очередь это база знаний на Confluence. На ней есть раздел для сотрудников, раздел для менеджеров, у HR-службы есть свое пространство с описанием процессов для внутреннего использования.

Помимо этого, у нас есть каталог сервисов на корпоративном портале компании. Он позволяет представлять информацию о процессах в упрощенном виде, благодаря каталогу сотрудники быстро получают ответы на возникающие вопросы.

Работает сервис следующим образом: сотрудник заходит на корпоративный портал и в поисковой строке пишет, например, слово «отпуск». В результатах поиска будет выведена форма заявки на отпуск и лаконичное описание, что нужно сделать, чтобы оформить отпуск, кто должен его согласовать и т. д.

 

4. Определить метрики результативности

Это позволит оценить эффективность процессов как до описания, так и после: что получилось улучшить, а что еще пока требует доработки и уточнений.

Мы не только описываем процессы, но и анализируем их. Каждый процесс, который внедряем, мы «считаем» — определяем метрики его эффективности. Для HR-аналитики у нас есть специальная система, в которой HR-специалисты и менеджеры могут увидеть текущий статус по любому HR-процессу в компании.

Метрики мы отслеживаем на регулярной основе, поэтому быстро увидели динамику и в проценте текучести, и в уровне eNPS, и в проценте сотрудников с зафиксированными годовыми целями и т. п. Кроме того, мы регулярно спрашиваем у сотрудников, как они оценивают процессы внутри компании, и с момента, когда мы взялись за описание процессов, видим устойчиво высокие оценки в 8,1 баллов из 10.


Читайте также:

Онбординг для программистов: как распланировать, провести и оценить эффективность

Конверсионный онбординг — 5 советов, как его провести


Косвенным показателем качества описания процессов можно считать количество обращений сотрудников к HR-службам по тем или иным вопросам. Этот показатель отреагировал на появившиеся описания не сразу. Чтобы влиять на него, мы выделили для себя задачу — популяризировать ресурсы, содержащие описания процессов.

Однако здесь важно понимать, что изменения в метриках почти никогда нельзя напрямую связать с тем или иным фактором или событием, особенно если речь идет о людях. На ситуацию в компании влияют не только описанные процессы, но и особенности взаимодействия с конкретным менеджером, загруженность сотрудников, общая ситуация на рынке, иногда просто случайные внешние факторы.

Важно отслеживать метрики, но при этом всегда критически относиться к полученным результатам и осторожно делать выводы.

 

В качестве резюме

Потратив время и ресурсы на описание, компания получит:

  • четкость и налаженность процессов; 
  • возможность поддерживать качество процессов на должном уровне; 
  • улучшение и упрощение взаимодействия между подразделениями; 
  • быстрое погружение в процессы новых сотрудников;
  • вовлеченность сотрудников, развитый HR-бренд. 

В конечном итоге вырастет эффективность всей организации в целом за счет прозрачности действий, снижения количества ошибок, более качественного контроля и повышения управляемости бизнеса. В свою очередь это положительно отразится на репутации, устойчивости и конкурентоспособности компании на рынке.


Фото на обложке: Shutterstock / Rawpixel.com

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 3 рабочих инструмента, чтобы бизнесу не умереть в первый год
  2. 2 Подводим итоги месяца в компании — как делать это правильно?
  3. 3 ТРИЗ — что это и как внедрять?
  4. 4 Как заключить договор на издание ПО: условия и особенности
  5. 5 Хьюстон, у нас проблема: что делать, если в компании не все в порядке с клиентскими данными
ЛАНИТ
Как вендору найти партнеров
Подробнее