Колонки

Онбординг для программистов: как распланировать, провести и оценить эффективность

Колонки
Евгений Россинский
Евгений Россинский

CTO онлайн-кинотеатра IVI

Алина Пак

По данным Glassdoor, если в предприятии налажены процессы адаптации, показатель удержания новых сотрудников возрастает до 82%, а производительность их работы — до 70%. IT-специалистов становится все сложнее удержать в компании, поэтому сейчас это особенно актуально.

CTO онлайн-кинотеатра IVI Евгений Россинский рассказал, из чего должен состоять эффективный онбординг в сфере IT, как выбрать для новичка лучшего наставника и проверить, насколько успешно прошла адаптация.

Онбординг для программистов: как распланировать, провести и оценить эффективность

Содержание:

 

Нужен ли вообще онбординг?

Сегодня адаптация необходима практически каждой IT-компании. Есть разве что пара случаев, когда ее можно исключить или сократить до знакомства с коллегами и основными документами.

Полноценная адаптация не нужна стартапам, где все вместе начинают проект с нуля, и маленьким предприятиям, где немного отделов и нет крупных проектов, а есть постоянно сменяющие друг друга мелкие задачи. 

В остальных случаях у компании, скорее всего, уже есть что-то, чему нужно научить или с чем необходимо познакомить новичка перед работой: кодовая база, стопка проектных документов, комплаенс, рабочие программы, CRM-инструменты. Если такое предприятие хочет удержать IT-специалиста, без онбординга не обойтись. 

При сегодняшнем перегреве IT-рынка, когда высокой зарплатой и удобным графиком работы уже никого не удивишь, именно знакомство с коллективом и задачами во многом решает, захочет ли сотрудник остаться в компании. 

RB.RU рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке

 

Основные инструменты 

Есть несколько основных инструментов, которые необходимы в адаптации IT-специалистов вне зависимости от специфики их задач. 

 

Дорожная карта

Это пошаговый план действий, который поможет сотруднику либо успешно пройти испытательный срок, либо понять, что они с компанией не подходят друг другу.

Вот что стоит в первую очередь прописать, составляя дорожную карту:

  • основные обязанности IT-специалиста, но без канцелярита;
  • список целей, которые он должен достичь в первый день, в первую неделю и к концу испытательного срока;
  • контакты коллег, к которым можно обратиться в случае затруднений;
  • список оборудования и необходимую информацию о работе с ним;
  • доступ к нужной информации, например, ссылки на документы, пароли.

Пример дорожной карты можно скачать по ссылке. Важно помнить, что для каждой роли: будь то разработчик, тестировщик, администратор или менеджер, нужен соответствующий шаблон. 

После того, как основные пункты будут прописаны, стоит заняться базовыми задачами новичка на первую неделю-две.

Например, изучить документацию определенного раздела, получить пропуск на работу, завести аккаунт в корпоративном мессенджере, записаться и сходить на обязательные тренинги, познакомиться с лидом команды.

Примерно со второй-третьей недели можно начинать углубление в проект.

На этом этапе можно прописывать в карте более узкие задачи, которые предполагают проактивность: самостоятельно назначить встречу с коллегами или лидом, найти в базе знаний ответ на конкретный вопрос, предложить план выполнения конкретной задачи на месяц вперед.

Важно помнить, что дорожную карту нельзя составить раз и навсегда — получая обратную связь от сотрудников, придется постоянно ее обновлять.

 

Знакомство с офисом и коллегами 

Во многих компаниях принято в первые дни показывать новичку офис. Если у вас небольшое предприятие, то можно использовать классический подход — довести до рабочего места, кухни, туалета, стола с принтером и другой техникой. 

Но можно обойтись и без этого, если у вас большой офис или задачи IT-специалистов в вашей компании требуют концентрации, и вы не хотите лишний раз отвлекать коллег от работы.

Например, есть вариант разработать интерактивную карту офиса, которую можно будет показывать всем новичкам. Так, виртуальная карта IVI позволяет зайти на каждый этаж офиса, легко найти нужную переговорку или рабочее место коллеги.

 

Встречи one-to-one

Главное, что дают личные встречи, — обратную связь. Они помогают ответить на несколько важных вопросов:

  • Чему новичок уже научился за период обучения, а что еще предстоит изучить?
  • Что получается хорошо, а что — не очень?
  • Какие скиллы нужно дополнительно прокачать?
  • Что помогает в процессе обучения и адаптации?
  • Что можно улучшить в процессе обучения и адаптации?
  • Какие проблемы возникают во время адаптации и как их можно решить?
  • Какой внутренний настрой у сотрудника?

Подобные встречи могут проходить в формате «1+1» или «1+2» в зависимости от конфигурации команды. Например, это может быть встреча сотрудника только с тимлидом, или с тимлидом и техлидом, если в вашей компании это разные роли, или с тимлидом и scrum-мастером.

Стоит заранее прописать правила проведения таких встреч, где могут быть, допустим, такие пункты:

  • Встречи должны быть регулярными.
В IVI их устраивают в конце первой, второй и четвертой недель, далее — раз в месяц. Но все индивидуально, для некоторых сотрудников встречи проводят не чаще раза в квартал. Необходимую периодичность определяют по личному опыту.
  • Встреча не должна идти дольше часа.
Иногда все можно обговорить и за 15 минут. Дольше часа — сотрудник устает. 

 

Менторство

В компаниях, где команды только начинают формироваться, часто совершают такую ошибку: «Вот тебе документы, а если что, спросишь лида».

Результат — совершенно замученный лид и немного растерянные новички, которые постоянно дергают его, вместо того чтобы общаться с коллегами и решать вопросы самостоятельно. 

Поэтому с первого же дня стоит назначать ментора, который поможет пройти все этапы испытательного срока, ориентируясь на главное правило — не давать прямых ответов, а побуждать искать ответы самостоятельно. 

Кого назначить ментором? Желательно не лида, потому что у него и так много задач. Подойдет коллега, который уже достаточно давно работает в компании, хорошо знаком с проектом и с высокой вероятностью сойдется с новичком характером. 

Ментором можно назначить и такого сотрудника, который не только научит новичка, но и сам может у него чему-то научиться.

Например, если кандидат хорош во фреймворке Django, а ментор не очень — это должно быть не стопором для менторства. а стимулом для наставника расширить свои знания.

 

Опциональные инструменты

Эти инструменты не настолько необходимы, как дорожная карта или ментор, но могут оказаться для новичка серьезным подспорьем.

Спросите себя: что вам даст использование того или иного инструмента, насколько он важен для компании? Есть ли у вас ресурсы, чтобы его внедрить? Если бы вы сами были новичком, какое впечатление произвел бы на вас конкретный элемент адаптации? По ответам легко понять, нужны ли вам эти новшества.

 

Performance review

Этот инструмент в IVI используется в конце испытательного срока. Список тех, с кем проведут Performance review, составляют ментор и лид. Тем, кто вошел в список, выдают анкету с вопросами об итогах работы.

Мы узнаем, чему, по мнению сотрудника, он научился, с чем справился лучше всего, а что, наоборот, ему не удалось, какие навыки еще нужно прокачать.

Он отвечает на вопросы и указывает одного или нескольких коллег, чье мнение о себе хотел бы узнать. Анкету показывают тем самым коллегам, они присылают свои комментарии к ответам сотрудника, и все, что в итоге получилось, обсуждается с лидом. Это полезнейший источник обратной связи, которая выявляет проблемы и точки роста.

Этот инструмент подойдет для команды при условии, что в коллективе все умеют критиковать конструктивно, без токсичности. Иначе может возникнуть путаница во мнениях и даже в фактах.

Кроме того, performance review можно адаптировать — например, обойтись без анкеты и просто опросить коллег. 

 

Психологическая разгрузка

Во время онбординга сотрудник должен почувствовать, что он важен для компании, что коллектив готов помогать ему, что бюрократии минимум, а если она все же есть, то всегда можно обсудить, как оптимизировать долгие процессы.

Поэтому неформальное общение — важный элемент адаптации (хотя именно его, чаще всего, отдают на откуп самим сотрудникам). 

Кроме того, новичок, особенно в IT-сфере, может оказаться не самым открытым и эмоциональным человеком. Так что в первую очередь необходимо понять, где находятся его личные границы, постараться не нарушать их — и в то же время подумать, как можно ненавязчиво подтолкнуть его к общению.

Например, можно разработать бота, который раз в неделю будет подыскивать новичку рандомную пару для кофе или обеда. Скорее всего, один из коллег напишет другому и действительно пригласит его вместе сходить за кофе.

В IVI «рандомный кофе» стал таким популярным, что даже во время изоляции коллеги встречались и пили кофе по видеосвязи. 

 

Приветственный подарок

Этот инструмент актуален для любой команды, в том числе и для IT. Главное — дарить подарки, которые пригодятся человеку и создадут позитивный образ компании.

В IVI есть типичный набор — сумка-шопер, блокнот и ручка, шоколадка, держатель для пропуска, сладкие «витаминки» и игрушка-антистресс. В случае IT-команды можно добавить соответствующие подарки — например, органайзер для проводов, бутылку для воды или продукцию вашей компании.

 

Как оценивать эффективность онбординга 

Если говорить о компании, где работают команды разной специфики, каждая со своей программой онбординга, не имеет смысла ставить общих KPI. В таком предприятии стоит оценивать эффективность адаптации каждого конкретного сотрудника. В IVI для этого используют два основных инструмента.

 

Проверка по чек-листу на знание проекта

Вопросы на знание проекта сотруднику задают на одной из встреч one-to-one. Важно, что это не экзамен, который можно провалить. К вопросам мы всегда прикладываем ссылки на актуальную документацию.

Если сотрудник не смог ответить на вопросы, это не повод для «отчисления». Это стимул повторно просмотреть нужную информацию, лучше разобраться в деталях, самостоятельно найти ответ на вопрос.

Как уже было сказано, в сфере разработки ПО полное погружение в проект может занять больше месяца, и обычно сотрудник начинает достаточно хорошо ориентироваться в вопросах на третью-четвертую итерацию.

Какие вопросы включать в чек-лист — зависит от должности. В IVI формируется отдельный пул вопросов по каждому проекту, они постоянно обновляются командой или руководителями разных уровней.

 

Личный разговор с лидом

То же происходит на встрече one-to-one. Если сотрудник не очень воодушевлен, это может увидеть только лид на личной встрече, тесты этого не покажут. Иногда нужно задавать наводящие вопросы, чтобы понять, что не устраивает человека. 

Главное во всем этом — не останавливаться на одном шаблоне онбординга. Необходимо тестировать новые идеи, избавляться от форматов, которые теряют свою актуальность, попробовать подстроить адаптацию под каждого конкретного сотрудника, если ваша IT-команда небольшая. На рынке, который меняется столь быстро, онбординг просто не может оставаться одинаковым.

Фото: Unsplash.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Бывшее СП «Яндекса» и «Ланита» начало массовое производство серверов на заводе в Рязани
  2. 2 Что делать стартапам, которые выходят на консервативные рынки с низким уровнем цифровизации
  3. 3 Как QA-инженеру собрать требования к программному продукту и не сойти с ума: шесть шагов
  4. 4 Заменить Confluence? Просто!
  5. 5 Четыре причины, по которым стоит писать продукт на языке программирования Go
AgroCode Hub
Последние новости, актуальные события и нетворкинг в AgroTech-комьюнити — AgroCode Hub
Присоединяйся!