Непростой переход из инсорса в аутсорс: как выйти в рынок и не умереть

В 2015 Владислав Таболин стал директором холдинга «Энергетика, системная интеграция». Значительная часть персонала перешла из инсорсингового предприятия «Лукойл-информ». 

Выход из зоны комфорта

ИТ-компании, появившиеся из вчерашних подразделений отраслевых гигантов после структурной реорганизации, попадают в принципиально новый мир и сталкиваются с множеством адаптационных проблем.

На топ-менеджменте эти проблемы сказываются сильнее всего. Восприятие руководителя высшего звена сильно искажается — даже за непродолжительное время работы в подразделении, которое осваивает бюджеты, а не создает продукт ради прямой прибыли. 

Деформация руководителей, привыкших работать исключительно при внешнем обеспечении условий, обычно основана на мотивации избегания неудач, а не достижения успеха.

Такие руководители крайне тяжело воспринимают ситуацию, когда деньги не появляются из «как обычно». Им сложно принять ситуацию, когда любые расходы должны быть обеспечены эффективной работой компании. Новые реалии и риски становятся непреодолимым психологическим барьером.

Такой же дезадаптации подвержены и другие сотрудники: когнитивные искажения связаны с восприятием сроков и пониманием требований.

В инсорсинге важно уложиться в тот дедлайн, который, зависит часто не от объективных факторов, но от решений конкретных руководителей. Например, могут сказать, что сделать нужно вчера, сокращая сроки там, где это неприемлемо.

Требования к продуктам статичны.

Все вместе снижает мотивацию и эффективность и порождает низкую инициативность сотрудников, которые стремятся в первую очередь получать зарплату, а не работать на результат.

Читайте по теме: Учимся оценивать свою эффективность и строим личную стратегию развития: советы от эксперта

Аутсорсинг, напротив, предполагает максимально жесткие хронологические условия реализации: сроки разработки и сервиса определяются не оптимальными с точки зрения конкретного руководителя критериями, а заказчиками и условиями тендеров, что в корне меняет подходы.

Требования отличаются в зависимости от клиента. Далеко не все хотят и способны работать в подобных условиях.

Наш опыт в этом смысле показателен: после отрыва от якорного «Лукойл», частью которого раньше было большинство сотрудников «ЕАЕ-Консалт», мы эволюционировали и постепенно сменили более 90% топ-менеджеров, которые не адаптировались к принципиально новым условиям. И еще около 40% сотрудников тоже ушли из компании.

Важно воспринимать эти потери как неизбежные процессы и способ обновить компанию и оптимизировать кадровую структуру.

Мы начали нанимать людей с опытом и компетенциями, соответствующими текущей ситуации и задачам измененной операционной деятельности.

Те, кто не был способен адаптироваться — ушли. В нашем случае возникла неизбежная текучка и формирование команд заново; некоторые подразделения уходили целыми коллективами.

В итоге за пять лет мы сумели найти кадры, которые способны работать в новых условиях.

Изменение операционной модели

Инсорсинговые команды ориентированы на то, чтобы максимально эффективно распоряжаться бюджетом. Создаваемая ими ценность, как правило, не отражается в прибыли.

Это связано с тем, что для крупной компании выгоды от обеспечения со стороны инсорсингового подразделения несопоставимы с привычными объемами прибыли. Поэтому расчет их влияния на прибыль попросту не ведется и считается иррациональным.

Поскольку данные не учитываются, их не применяют при оценке эффективности как всего подразделения, так и отдельных команд, сотрудников — применяются лишь формальные показатели, не дающие представлений о вкладе в прибыль.

Сохраняя подобную систему при работе в конкурентной среде, компания неминуемо сталкивается с неспособностью реальной оценки эффективности. Все процессы завязаны на бюджет, который способен выделить потенциальный заказчик.

В тендерах такие компании легко узнать по неадекватно большой стоимости, огромным срокам, что неминуемо снижает спрос на их продукты.

Менеджмент часто не имеет полноценных регламентов коммуникации, предпочитает «не торопиться» и малоинициативен, не самостоятелен — и это закономерно отражается и на портфеле клиентов.

Это можно сравнить с тяжелым заболеванием, которое можно лечить только шоковой терапией или удалением «пораженных органов» и «трансплантацией новых».

Возникает необходимость в выстраивании продаж и маркетинга с нуля, поскольку в инсорсинге не существует таких понятий.

В нашем случае пришлось снижать стоимость продуктов на тендерах, ограничить прибыль ради сохранения количества заказов и какое-то время работать «в ноль», а где то и в «минус», чтобы удержать позиции, ориентируясь на прибыль не от стартовой стоимости продукта для конкретного заказчика, но на доходы от масштабирования решений и поддержки.

Технические особенности

К техническим рудиментам инсорсинговой модели в аутсорсинговых компаниях я отношу: 

• жесткость подходов к изменениям, как в области управления персоналом, так и в функциональной области, касающейся организации сервисной и проектной деятельности;
• фиксацию на требованиях старого заказчика, сложность в проведении изменений работы с несколькими заказчиками и различными требованиями (ситуации, начинающиеся с «а у нас было…»);
• ограниченность решений с привычной ориентацией продуктов и решений на специфичные проблемы «старого, доброго» якорного заказчика. 

Возникают проблемы с освоением нового технологического стека и работы с новыми вендорами, которые востребованы на рынке.

При работе с одной компанией обычно вопрос платформ и языков решен со старта, и стек не меняется от проекта к проекту.

Однако необходимость предложения более широкого функционала и более высокой адаптации продуктов и решений корпоративного сегмента гарантированно потребует новых технологий. 

Закономерно изменятся и требования к компетенциям сотрудников.

Читайте также:

Долго трудились в одной компании и теперь нужно искать работу? Вот что важно знать

«Удерживающие интервью» — что это такое и как их проводить

В этой ситуации мы значительно перестроили подходы к ведению сервисной деятельности, организации проектной работы и разработки. Изменили методологические подходы к сервису, проектам и разработке. Внедрил общие гибкие критерии качества и эффективности, заменив ими критерии привязанные к требованиям одной компании.

Значимость резервов

Переходный период наверняка потребует затрат и будет связан с внушительными финансовыми потерями.

Это связано с изменением операционной модели, освоением нового стека технологий, с кадровой политикой компании. Новый специалист всегда стоит дороже, чем старый, особенно если к его компетенциям предъявлены жесткие требования.

В нашей практике мы заблаговременно создали резервный фонд, предполагая, что диверсификация клиентов будет сложным временем.

По инерции первые годы мы продолжали работать преимущественно с «Лукойл». Заказы позволили сформировать такой фонд и впоследствии компенсировать этими деньгами потери переходного периода. 

Неутешительный прогноз и возможные перспективы

Мы сумели подстроиться под меняющиеся условия и сохранить бизнес. Сейчас мы развиваемся, хотя изначально перспективы не казались радужными.

Я начал руководить холдингом, в который входила «ЕАЕ-Консалт» в 2015, когда компания уже отработала как аутсорсер два года после вывода персонала из «Лукойл-информ». 

Операционная модель компании в тот момент мало отличалась от инсорсинговой, и это привело к актуализации рисков.

Консультанты, которых мы нанимали в этот период, говорят, что почти все компании, работавшие внутри отраслевых гигантов, в конкурентных условиях рынка становятся нежизнеспособными. Шанс на эффективную работу компании в такой ситуации — ничтожен.

Но несмотря на столь «обнадеживающие» прогнозы, мы рискнули поменять все и в итоге получили результат.