Колонки

Непростой переход из инсорса в аутсорс: как выйти в рынок и не умереть

Колонки
Владислав Таболин
Владислав Таболин

Генеральный директор «ЕАЕ-Консалт»

Анастасия Удальцова

Проблемой вчерашних ИТ-инсорсеров становится выживание в рынке: новые компании появляются из вчерашних ИТ-отделов крупных корпораций и холдингов. Опыт отрыва от крупных компаний и выживания на рынке болезненный и для многих фатальный. Выжить удается единицам. 

Владислав Таболин, генеральный директор «ЕАЕ-Консалт», описал травматичный практический опыт трансформации из инсорсера в аутсорсера и процесс перестройки бизнес-процессов. А также рассказал о психологических проблемах руководителей и сотрудников в этот период.
Непростой переход из инсорса в аутсорс: как выйти в рынок и не умереть

 

В 2015 Владислав Таболин стал директором холдинга «Энергетика, системная интеграция». Значительная часть персонала перешла из инсорсингового предприятия «Лукойл-информ». 

 

Выход из зоны комфорта

ИТ-компании, появившиеся из вчерашних подразделений отраслевых гигантов после структурной реорганизации, попадают в принципиально новый мир и сталкиваются с множеством адаптационных проблем.

На топ-менеджменте эти проблемы сказываются сильнее всего. Восприятие руководителя высшего звена сильно искажается — даже за непродолжительное время работы в подразделении, которое осваивает бюджеты, а не создает продукт ради прямой прибыли. 

Деформация руководителей, привыкших работать исключительно при внешнем обеспечении условий, обычно основана на мотивации избегания неудач, а не достижения успеха.

Это не помогает на рынке, где существует конкурентная борьба, а любые условия компания создает самостоятельно.

Такие руководители крайне тяжело воспринимают ситуацию, когда деньги не появляются из «как обычно». Им сложно принять ситуацию, когда любые расходы должны быть обеспечены эффективной работой компании. Новые реалии и риски становятся непреодолимым психологическим барьером.

Такой же дезадаптации подвержены и другие сотрудники: когнитивные искажения связаны с восприятием сроков и пониманием требований.

В инсорсинге важно уложиться в тот дедлайн, который, зависит часто не от объективных факторов, но от решений конкретных руководителей. Например, могут сказать, что сделать нужно вчера, сокращая сроки там, где это неприемлемо.

Требования к продуктам статичны.

Все вместе снижает мотивацию и эффективность и порождает низкую инициативность сотрудников, которые стремятся в первую очередь получать зарплату, а не работать на результат.


Читайте по теме: Учимся оценивать свою эффективность и строим личную стратегию развития: советы от эксперта


Аутсорсинг, напротив, предполагает максимально жесткие хронологические условия реализации: сроки разработки и сервиса определяются не оптимальными с точки зрения конкретного руководителя критериями, а заказчиками и условиями тендеров, что в корне меняет подходы.

Требования отличаются в зависимости от клиента. Далеко не все хотят и способны работать в подобных условиях.

Наш опыт в этом смысле показателен: после отрыва от якорного «Лукойл», частью которого раньше было большинство сотрудников «ЕАЕ-Консалт», мы эволюционировали и постепенно сменили более 90% топ-менеджеров, которые не адаптировались к принципиально новым условиям. И еще около 40% сотрудников тоже ушли из компании.

Важно воспринимать эти потери как неизбежные процессы и способ обновить компанию и оптимизировать кадровую структуру.

Мы начали нанимать людей с опытом и компетенциями, соответствующими текущей ситуации и задачам измененной операционной деятельности.

Те, кто не был способен адаптироваться — ушли. В нашем случае возникла неизбежная текучка и формирование команд заново; некоторые подразделения уходили целыми коллективами.

В итоге за пять лет мы сумели найти кадры, которые способны работать в новых условиях.

 

Изменение операционной модели

Инсорсинговые команды ориентированы на то, чтобы максимально эффективно распоряжаться бюджетом. Создаваемая ими ценность, как правило, не отражается в прибыли.

Это связано с тем, что для крупной компании выгоды от обеспечения со стороны инсорсингового подразделения несопоставимы с привычными объемами прибыли. Поэтому расчет их влияния на прибыль попросту не ведется и считается иррациональным.

Поскольку данные не учитываются, их не применяют при оценке эффективности как всего подразделения, так и отдельных команд, сотрудников — применяются лишь формальные показатели, не дающие представлений о вкладе в прибыль.

Сохраняя подобную систему при работе в конкурентной среде, компания неминуемо сталкивается с неспособностью реальной оценки эффективности. Все процессы завязаны на бюджет, который способен выделить потенциальный заказчик.

В тендерах такие компании легко узнать по неадекватно большой стоимости, огромным срокам, что неминуемо снижает спрос на их продукты.

Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.

Менеджмент часто не имеет полноценных регламентов коммуникации, предпочитает «не торопиться» и малоинициативен, не самостоятелен — и это закономерно отражается и на портфеле клиентов.

Это можно сравнить с тяжелым заболеванием, которое можно лечить только шоковой терапией или удалением «пораженных органов» и «трансплантацией новых».

Возникает необходимость в выстраивании продаж и маркетинга с нуля, поскольку в инсорсинге не существует таких понятий.

В нашем случае пришлось снижать стоимость продуктов на тендерах, ограничить прибыль ради сохранения количества заказов и какое-то время работать «в ноль», а где то и в «минус», чтобы удержать позиции, ориентируясь на прибыль не от стартовой стоимости продукта для конкретного заказчика, но на доходы от масштабирования решений и поддержки.

 

Технические особенности

К техническим рудиментам инсорсинговой модели в аутсорсинговых компаниях я отношу: 

  • жесткость подходов к изменениям, как в области управления персоналом, так и в функциональной области, касающейся организации сервисной и проектной деятельности;
  • фиксацию на требованиях старого заказчика, сложность в проведении изменений работы с несколькими заказчиками и различными требованиями (ситуации, начинающиеся с «а у нас было…»);
  • ограниченность решений с привычной ориентацией продуктов и решений на специфичные проблемы «старого, доброго» якорного заказчика. 

Возникают проблемы с освоением нового технологического стека и работы с новыми вендорами, которые востребованы на рынке.

При работе с одной компанией обычно вопрос платформ и языков решен со старта, и стек не меняется от проекта к проекту.

Однако необходимость предложения более широкого функционала и более высокой адаптации продуктов и решений корпоративного сегмента гарантированно потребует новых технологий. 

Закономерно изменятся и требования к компетенциям сотрудников.


Читайте также:

Долго трудились в одной компании и теперь нужно искать работу? Вот что важно знать

«Удерживающие интервью» — что это такое и как их проводить


В этой ситуации мы значительно перестроили подходы к ведению сервисной деятельности, организации проектной работы и разработки. Изменили методологические подходы к сервису, проектам и разработке. Внедрил общие гибкие критерии качества и эффективности, заменив ими критерии привязанные к требованиям одной компании.

 

Значимость резервов

Переходный период наверняка потребует затрат и будет связан с внушительными финансовыми потерями.

Это связано с изменением операционной модели, освоением нового стека технологий, с кадровой политикой компании. Новый специалист всегда стоит дороже, чем старый, особенно если к его компетенциям предъявлены жесткие требования.

В нашей практике мы заблаговременно создали резервный фонд, предполагая, что диверсификация клиентов будет сложным временем.

По инерции первые годы мы продолжали работать преимущественно с «Лукойл». Заказы позволили сформировать такой фонд и впоследствии компенсировать этими деньгами потери переходного периода. 

 

Неутешительный прогноз и возможные перспективы

Мы сумели подстроиться под меняющиеся условия и сохранить бизнес. Сейчас мы развиваемся, хотя изначально перспективы не казались радужными.

Я начал руководить холдингом, в который входила «ЕАЕ-Консалт» в 2015, когда компания уже отработала как аутсорсер два года после вывода персонала из «Лукойл-информ». 

Операционная модель компании в тот момент мало отличалась от инсорсинговой, и это привело к актуализации рисков.

Консультанты, которых мы нанимали в этот период, говорят, что почти все компании, работавшие внутри отраслевых гигантов, в конкурентных условиях рынка становятся нежизнеспособными. Шанс на эффективную работу компании в такой ситуации — ничтожен.

Но несмотря на столь «обнадеживающие» прогнозы, мы рискнули поменять все и в итоге получили результат.

Фото на обложке: Shutterstock / Jannissimo

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 5 привычек, которые помогут взглянуть на себя по-новому
  2. 2 Брошенные проекты: что делать, если подрядчик по разработке больше не может работать с Россией
  3. 3 «Продавать, но не впаривать»: как sales-менеджеру выстроить здоровые отношения с клиентами
  4. 4 8 антикризисных лайфхаков от предпринимателей-гостей подкаста «Несладкий бизнес»
  5. 5 Встать и уйти: 5 признаков для продакта, что пора переходить в другую компанию
Relocation Map
Интерактивный гид по сервисам и компаниям, связанным с релокацией
Перейти