Колонки

«Были на грани банкротства, а после выручка выросла в 20 раз» — как перестроить бизнес в кризис

Колонки
Сергей Сулимов
Сергей Сулимов

Основатель школы английского EnglishPapa

Ирина Печёрская

Сергей Сулимов, основатель школы английского EnglishPapa, весной 2020 года столкнулся с тем, что его двадцатилетний бизнес в сфере образования едва не закрылся. Однако ему удалось найти решение, которое помогло не только выстоять, но и значительно увеличить выручку за один год. Своим опытом он поделился в колонке.

«Были на грани банкротства, а после выручка выросла в 20 раз» — как перестроить бизнес в кризис

Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране

Последствия пандемии не обошли нас стороной. Все было хорошо ― и тут, в апреле 2020, люди перестают приходить на наши курсы. Нам нечем выплатить зарплату более 500 преподавателям в 30 городах. Так устроена наша бизнес-модель: мы платим за прошлый месяц из сегодняшних поступлений, которых не стало вообще, так как люди отказывались приходить на занятия офлайн. 

За счет резервов мы, конечно, заплатили преподавателям. Но пандемия ― это не на один день, и мы понимали, что процессы надо менять. Самое время обратить свое внимание на онлайн-обучение, не так ли?

Я оказался один на один с абсолютно новым опытом. Как собственник я уже много лет не был погружен в операционные вопросы. Пришлось вернуться к работе по 12-14 часов в день и контролю каждого ― нового для команды ― шага. Выстрелит ли наша идея? Будут ли люди у нас учиться? Очень странное ощущение после 20 лет в бизнесе и стабильного роста. 

Повезло, что хоть не на практике, но в теории я знал, как организовать онлайн-обучение. В 2013 году я учился в магистратуре Университета Уорика в Великобритании (Warwick University) по стипендии Chevening правительства Великобритании, программа e-Business Management. К слову, тогда я уже пытался что-то сделать онлайн, после обучения мы подготовили курсы по изучению английского в записи. Но рынок был не готов, и они просто пылились.

Что я делал дальше? В этом материале я поделюсь первыми шагами по созданию онлайн-школы. Отмечу, что это не полноценный гид по открытию бизнеса в этом направлении ― речь скорее о том,  как перестроить уже работающий бизнес. Также не буду упоминать про ИТ-составляющую ― в одном из наших проектов уже была реализована платформа, которую мы адаптировали для будущей онлайн-школы.

 

Шаг 1. Изучить рынок

С 2013 года многое поменялось. Одновременно со смелыми изменениями во всей компании мы, конечно же, стали изучать рынок онлайн-образования. Анализ показал, что к концу 2021 года объем мирового рынка онлайн-обучения иностранным языкам может составить $8,19 млрд, совокупный среднегодовой темп роста (CAGR) ― 18,59%. К 2026 он может вырасти до $19,273 млрд. Это значимый рост ― мало рынков, которые так быстро растут. 

Также мы увидели, что рынок только формируется, и в нем нет очевидного лидера и доминантной бизнес-модели. 

Существует несколько крупных проектов, которые успешно работают в направлении онлайн-обучения языкам, но с разным подходом. Их мы и считаем ключевыми конкурентами. DuoLingo и Bubble ― это мобильные приложения, Skyeng или Vipkids ― live-уроки, Preperly и Italky ― маркетплейс для услуг репетиторов и преподавателей, EF и Berlitz ― классические языковые школы, которые осваивают онлайн.

В некоторые из этих проектов уже вложились топовые игроки венчурного инвестирования ― фонды Union Square Ventures, Goldman Sachs, Alphabet, Baring Vostok Capital, Winter Capital Advisors, Owl Ventures и другие. Выглядит многообещающе ― миллиардные оценки VipKids и DuoLingo это подтверждают. 

Вывод: увидев насыщенный рынок с крупными проектами, не бояться и все же найти недостатки ― они точно буду.

 

Шаг 2. Найти, чем выделиться

Несмотря на силу и обилие проектов в сфере онлайн-обучения языкам, мы увидели нерешенные проблемы. Существующие проекты целиком их не закрывают. Например, многие онлайн-школы, на мой взгляд, имеют слабые мобильные приложения (или не имеют вовсе), а ведь они обеспечивают ученикам интерактив и вовлеченность, дают мало свободы преподавателям.

Маркетплейсы, наоборот, не всегда  могут проверить каждого учителя или репетитора и контролировать качество услуг, продление обучения может происходить вне приложения, а приложения не дают эффекта присутствия и живого общения. Впрочем, недостаток живого общения ― проблема онлайн-обучения в целом, ведь просто одного-двух уроков в неделю для эффективности недостаточно.

А что тогда выделяет нас? Мы сразу решили, что на первое место должно встать живое общение. Сначала мы будем вкладывать в преподавателей, потом ― в технологии.

Нашим главным активом стали преподаватели , в которых мы вкладываемся: учим клиентоориентированности, психологии, искусству общения с учениками.

Наши уроки для преподавателей отвечают на многие вопросы. Например, как вводить нового ученика в группу, знакомиться с ним, исправлять ошибки в зависимости от характера и потребностей. Одних учеников нужно держать в строгих рамках, другим лучше вообще не давать домашние задания, потому что все равно не сделают. 

Ругать человека за то, что на домашние задания нет времени и желания? Это не лучшее качество преподавателя. Любое задание можно сделать в ходе урока ― это решение ученика, выполнять его дома или вместе с преподавателем.

Свобода мотивирует преподавателей быть лучше и любить свое дело. Учеников это цепляет и делает занятия неповторимыми. 

Отметив, что только у семи из девяти ключевых конкурентов есть live-уроки и только у четырех ― собственные преподаватели, мы стали выстраивать преимущества дальше. Радости общения и вовлеченности будут добавлять офлайн-ивенты и другие способы построения коммюнити, решили мы. В онлайн мы перенесем уже существующие у нас киноклубы, разговорный клуб, игру в «Мафию» и другие активности. Такие же опции  есть только у двух из девяти конкурентов.

Дополнительной опцией станет возможность обучения за рубежом у 200 наших партнеров ― школ и университетов. Такую же возможность предлагает только два конкурента их девяти.

Вывод: искать сильные стороны в том, что уже есть ― это лучше, чем выдумывать новое.

 

Шаг 3. Подготовить команду и перестроить процессы

Весь наш штат преподавателей нужно было адаптировать для работы онлайн. Согласились не все ― процентов 20-30% решили продолжить с нами сотрудничество только с набором офлайн-групп, а те, кто согласился, не совсем понимали, что их ждет.

Некоторые не имели опыта работы с Zoom и испытывали дискомфорт от дистанционного общения. Проблему мы решали с помощью тех же онлайн-уроков: взяли и записали инструкцию, что нужно делать. Такие инструкции мы используем уже много лет, и преподавателям было легко их освоить. 

Понять, обучились ли сами преподаватели, можно только по их результатам. Мы засекаем ключевые метрики ― для нас это продления и отзывы учеников. От них зависит доход преподавателя. 

 

Но есть нюанс

В работе с преподавателями одним из самых серьезных моментов осталось воровство клиентов. Многие наемные сотрудники думают: «Зачем мне достается лишь часть выручки, если все сделал я сам?». И не учитывают расходы компании на маркетинг, процессы, развитие… 

Мы этот риск знали и не дали себе прогнуться. Мы прописываем в трудовом договоре, что преподаватель не имеет права использовать данные клиента в своей коммерческой деятельности и будущем работать с ним сам. Данные клиента являются нашей коммерческой тайной. В ином случае преподаватель должен оплатить штраф. Однажды нас это уже спасло, через суд смогли привлечь преподавателя к ответственности.

Вывод: прописать подводные камни в договоре, а не на словах.

 

Шаг 4. Запустить рекламу

Рост происходит в основном за счет новых клиентов ― те, кто учился офлайн, перестраивались на новый формат работы медленно и продолжают учиться офлайн. Но зато аудитория стала международной: к нам записываются люди из России, Украины, Беларуси, Германии.

Вывод: не надеяться на старых клиентов ― искать новых.

 

Как начался рост и что дальше

С января 2020 наша выручка от онлайн-обучения выросла от $3 тыс. до $58 тыс. в месяц. Она складывается не только из поступлений за онлайн-обучение, но и из комиссии партнеров при поступлении наших учеников за рубеж, а также рекламы партнеров на платформе (20% от выручки). Посмотрев на цифры, мы окончательно поверили в то, что у нас есть место на этом рынке. Конкуренция высокая, но клиенты готовы пробовать. И в этом главный вызов. 

До 2026 года планируем увеличить выручку в 100 раз. Запустить онлайн не только английский, но и другие языки под нашими брендами PolskiPapa, CeskyTata, PapaItaliano и другие. 

Вложения в проект на данный момент оставляют примерно $500 тыс. Но мы понимаем, что время плавного роста ушло ― лидерами станут те, кто развивается экспоненциально. Мы хотим привлечь более $1 млн для масштабирования и выходить на другие рынки: не только СНГ, но и, например, Испании или США. Планируем улучшить нашу платформу, создать мобильное приложение и YouTube-канал. Но это не главное. 

Как я говорил, наша главная идея ― в ценности преподавателя, его свободе и личных качествах. Мы хотим создавать технологии для улучшения опыта взаимодействия преподавателя с учеником. Сейчас мы подбираем эти пары вручную, составляя для учеников анкеты, находясь в поиске преподавателя со схожими интересами. Платформа с искусственным интеллектом позволит делать это более точно и быстро. 

И должен признаться, что сегодня я ощущаю себя как будто 20 лет назад, на старте своего бизнеса: все только начинается, виден взрывной рост, есть волнение и азарт прийти к тому, что задумал.

Фото на обложке: kmls / Shutterstock

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Рынка EdTech хватит всем». Основатель фонда «Прообраз» о венчуре, EdTech и проблемах образования
  2. 2 Запуск онлайн-уроков для детей в США — что для этого нужно
  3. 3 Что на самом деле нужно уметь, чтобы создавать уроки в онлайн-школе: 7 ключевых скиллов
  4. 4 Как попасть в EdTech, какие специалисты требуются и каких карьерных перспектив ожидать
  5. 5 В онлайн-образовании есть сложности с авторскими правами. Как быть создателям образовательных продуктов?
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти