Один и тот же вопрос я задал на сорока HR-интервью: «Назовите компании с лучшим клиентским сервисом»

Начну с короткой предыстории

Не так давно мы собеседовали людей на позицию директора по клиентскому сервису в Alfred. Мы задавали всем один и тот же вопрос: «Что такое клиентский сервис?». Проведя около 40 интервью, я услышал кучу разных ответов — от «это хорошие скрипты для колл-центра» до «доставка в тот же день».

На этом допущении мы и построим нашу статью.

Почему это важно

Теперь давайте поговорим о том, почему сегодня так важно заниматься client service, если вы хотите построить успешный продукт и заработать больше, чем конкуренты.

Проблема не в том, что кандидаты у нас плохие (к слову, мы выбрали 40 из тысячи резюме), а в том, что компании с классным клиентским сервисом в России встречаются крайне редко. Более того... каждая из них по-настоящему уникальна.

Что это за компании?

Так уж повелось, что столичные инвесторы любят встречаться в «Кофемании». Смешно, но в рабочий день в 9 утра там бывает не протолкнуться, и это притом, что нормальный завтрак там обойдется в 1500 рублей, а заведения вокруг будут стоять пустыми. Другой пример — это заправки BP. Цены на бензин здесь всегда немного дороже, но я ни разу не видел, чтобы на BP не было машин. В контексте клиентского сервиса нельзя не вспомнить про Тинькофф-банк, но про него вы и сами все знаете.

В каждом из этих примеров customer experience складывается из разных составляющих:

• «Кофемания» — продукты всегда высокого качества. Еда вкусная, но без излишеств, кофе один из лучших в городе, всегда приветливые официанты, приятный дизайн и удобные локации.
• BP — сеть, которая одна из первых, если не первой, стала делать нормальные магазинчики и кафе при заправках, куда приятно зайти, что-то купить или перекусить, всегда есть нормальный туалет.
• «Тинькофф» — первый банк, который отказался от отделений и возвел customer experience в абсолют.

Все эти компании разные, но их объединяет одна важная черта — их клиентский опыт, в сравнении с конкурентами, лучше среднего по рынку. И, главное, он реально влияет на показатели бизнеса.

О каком бизнес-результате мы говорим:

1. Retention. Во все вышеперечисленные места мы готовы возвращаться вновь и вновь. В каком бы заведении сети мы ни оказались, мы получим одинаковый уровень сервиса и опыта. Мы на себе ощутили, насколько это важно. Когда ты даешь крутой клиентский сервис по рыночной и прозрачной цене, решаешь без участия клиента все его проблемы с авто, то человек просто не хочет больше ездить в автосервис сам.
2. LTV. Тут все очевидно. Если вы действительно хороши, то вы можете забрать все деньги, которые клиент тратит на удовлетворение конкретной потребности. Далеко за примерами ходить не нужно — Grow Food и Qlean.
3. Чем выше LTV, тем больше вы можете тратить денег на привлечение новых клиентов. Но тут мне больше нравится философия Тони Шея, построившего Zappos. Он говорит, что деньги на привлечение лучше потратить на работу с клиентом, дав ему классный сервис. Нужно, чтобы клиенты были восхищены и рассказывали всем о вас, что приведет к вам еще больше клиентов. И это подводит нас к четвертому пункту.
4. Чем лояльнее ваши клиенты, тем больше они готовы советовать вас друзьям. Но если вы превзошли их ожидания, да еще и не единожды, то они становятся адвокатами вашего бренда.

Раз всё это так круто работает и очевидно всем, то почему этого еще никто не сделал?

Я много времени потратил на общение с владельцами крупных бизнесов и точного ответа на этот вопрос никто дать так и не сумел. Поэтому все, что написано ниже — это лишь плод моего опыта.

1. Бизнес-культура в нашей стране только зарождается

Наш бизнес довольно молод. Он появился и рос в момент высокого платежеспособного спроса и ограниченного предложения. В таких условиях думать про сервис и client experience смысла не было. Это изменится только с новым поколением собственником бизнеса и менеджеров.

Тони Шей в своей книге «Доставляя счастье» большую часть времени говорит о людях и уникальной культуре, которую им удалось построить. Эта культура возводится на фундаментальных ценностях и людях, которые разделяют их и дополняют своим участием.

2. Стремление к лучшему клиентскому сервису должно быть на уровне ДНК всей организации.

Что в «верхах», что на стартовом уровне в любой компании встречаются люди, которые страстно желают изменить текущую парадигму работы бизнеса. Если в крупную корпорацию приходит прогрессивный топ, а на местах сидят все те же косные люди, то перепрограммировать их мгновенно будет почти невозможно.

На моем же опыте человека, который запустил несколько проектов, заметно, что легче всего с самого начала закладывать эти ценности и сразу нанимать «правильных» людей.

3. Это должно стать вопросом жизни и смерти

На высококонкурентных рынках крутой клиентский сервис — вопрос выживания. В России так много неэффективных бизнесов, потому что у многих из них попросту нет злых и энергичных конкурентов, которые борются за каждого клиента.

Пока показатели говорят о том, что мы идем правильным путем — почти 70% наших клиентов обращаются к нам снова. Мы принципиально не берем в штат людей, «отравленных» духом традиционного автобизнеса. У нас есть автоэксперты, все наши сотрудники любят авто и разбираются в них, но никто не был на той стороне баррикад, которая привыкла раскручивать и обманывать клиента.

P.S. Кстати, директором по клиентскому сервису мы взяли человека, который им никогда раньше не занимался, а в автомобильной индустрии и вовсе не работал.

Материалы по теме:

Трудно быть брендом: чему стоит поучиться у Стива Джобса

Когда бренды объединяются с искусством: 5 ярких кейсов

Тест на верность: как завоевать лояльность пользователей

Для чего брендам нужна «открытость». Учимся у лучших

А вы отличите PR от рекламы?