Почему крупные корпорации могут развалиться в любой момент

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

На днях мы впервые за долгие годы пришли на конференцию в роли слушателей. Уж очень заинтересовала тема мероприятия Innovate Or Die: корпоративные инновации, корпоративное предпринимательство и внутренние акселераторы. Мы хотели подглядеть в секретные стартап-лаборатории Росатома, Ростелекома, МТС, РКК и других гигантов.

Неужели там действительно кипят идеи, а каждый сотрудник в любой момент может возглавить инновационный проект? Может, там уже полным ходом идет digital-трансформация в компанию нового времени? Вот, что мы узнали из нескольких докладов.

Почему в корпорациях стартапы не взлетают?

Там настолько скучная и консервативная культура, что несмотря на любые старания одиночек-инноваторов на выходе получается тоска. Людей годами превращали в винтики большого механизма, под завязку нагружали рутиной, поэтому быстро превратить их в предпринимателей не получается. Даже за различные одноразовые бонусы.

За годы работы над крупными проектами с десятками корпораций мы везде видели одинаковую картину под названием «обратное делегирование». Сотрудники делегируют принятие решений своим боссам, хотя, изначально иерархические структуры придумывались для делегирования сверху вниз.

Многие не раз видели этот растерянный взгляд корпоративного менеджера в тот момент, когда он понимал, что по-хорошему надо сделать одно, но корпоративный механизм вынуждает действовать вопреки здравому смыслу. Источником этих парадоксов является душная корпоративная культура выживания, которая, может привести даже очень крупную компанию сначала к творческой импотенции, а затем к быстрому разрушению.

Проще купить, чем создать

В таком формате корпорациям проще купить готовый стартап и быстро монетизировать его по своим каналам продаж: получить клиентскую базу или сделать апсейл продукта по существующим каналам.

Из недавних примеров: производитель антивирусов Symantec за 4,65 миллиарда долларов купил Blue Coat, разработчика антивирусов для облачных платформ. Причем CEO купленной компании после сделки возглавит весь Symantec.

Этот подход совсем не новый: Microsoft почти 30 лет назад за 14 миллионов долларов купил компанию Forethought Inc. и добавил их продукт PowerPoint к своему знаменитому пакету офисных приложений — обратите внимание, на сайте NY Times находится теплая ламповая новость 1987 года.

Страх сковывает людей

Для крупных компаний защита основного бизнеса стоит на первом месте, даже если все понимают, что целая отрасль может резко свернуться в ближайшие 5–10 лет.

Например, очевидно, что цена интернета и мобильной связи стремится к нулю, и операторы связи скоро смогут заработать только на дополнительных услугах: продаже данных о поведении пользователей, рекламе и подобных сервисах. Но пока особой активности от них не видно, даже в новостных анонсах.

При этом Ростелеком трижды пытался запустить у себя портал сбора идей для внутренних стартапов.

• В первой итерации за три года набралось всего три идеи. Все они никак не касались основного бизнеса компании (из разряда: «А давайте сделаем свою Coursera!»). В итоге проект замер.
• Во второй итерации попробовали структурировать портал, а помимо открытых идей задавать темы, необходимые бизнесу. Получилось уже чуть лучше, воплотили около сотни идей, но все они были микроскопическими, по типу «как сократить процесс согласований одного вида документов в конкретном отделе с 3 недель до 3 дней». Эффект в рамках корпорации составлял микродоли процента от общего объема. По факту это внутренний HelpDesk для сотрудников, куда можно забросить «организационный баг» в надежде, что кто-нибудь его решит.
• В третьей итерации планировали подключить краудсорсинг, но судьба проекта пока неизвестна.

Какая почва подходит для проращивания стартапов?

Офисы, печеньки и нормальные зарплаты есть в тысячах компаний, а возможность реализации творческого потенциала — всего лишь в десятках. Уже сейчас хорошие специалисты просто не пойдут в скучные корпорации даже за большую зарплату.

В итоге такие компании превратятся в системы с негативной обратной связью: будут все более скучными и неспособными создавать новые продукты. А те, кто смогут создать среду для реализации талантов — выиграют.

Почему в компании, а не самостоятельно?

Возникает важный вопрос: «А почему сотруднику лучше делать стартап в рамках компании, а не самостоятельно?». Один из директоров IT-компании Первый БИТ дал хороший ответ: «Потому что компания дает всю инфраструктуру (офисы, сотрудники, базы знаний, финансы, настроенные каналы продаж), и человек может спокойно сфокусироваться на продукте».

В итоге некоторые продукты становятся самостоятельными и коммерчески успешными, некоторые превращаются в апсейлы для существующих флагманов. Да, в этой компании не 100 тысяч человек, а пять, но пример вполне достойный. Ключевой момент: наличие экосистемы из людей с определенными ценностями, жизненно важными для развития проектов.

Гибридный метод выращивания

Как же в итоге быть крупным корпорациям, у которых есть существенные ограничения:

• На перепрошивку культуры для 100 тысяч человек придется потратить 10–20 лет.
• Рисковать существующим бизнесом крайне опасно.
• Тяжело решить вопрос с раздачей долей основной компании стартаперам.

Есть рабочий вариант создания отдельных очагов R&D внутри компании, которым успешно пользуется, например, Cisco. В этой огромной корпорации, которая стоит 150 миллиардов долларов, с 1993 года применяется метод spin-off. Суть проста:

• Из крутых сотрудников с идеями и опытом формируются команды на R&D / стартапы.
• Команды отвязаны от ежедневной рутины.
• Корпорация сама инвестирует в разработку первых версий продукта и тестирование спроса.
• В случае успеха стартап выкупается у «основателей» за приличную сумму.
• Дальше возможны варианты: либо «основатель» возглавляет новую бизнес-единицу корпорации, либо найдет себе преемника и снова отправится в инкубатор проектов.

Да, за 20 с небольшим лет Cisco потратила на выкуп собственных стартапов более двух миллиардов долларов, зато капитализация компании выросла за это время в 10 раз, с 15 до 150 миллиардов. Польза очевидна, и нет необходимости ломать основной бизнес.

Природа разрушения гигантов

На тему моментального разрушения гигантов есть научный труд профессора Пера Бака (книга есть на английском и на русском языках). На базе этой модели уже есть даже прикладные книги о торговле на бирже, которые рекомендуются к прочтению опытными финансистами.

Простой пример: если насыпать тонкой струйкой песок, то сначала получится красивая горка, но в один момент произойдет «сход лавины», когда большой кусок горы неожиданно отколется и соскользнет вниз. Такие же модели проявляются и при крушении фондовых рынков и целых отраслей экономики.

Любая компания, даже очень крупная, может стать банкротом или серьезно упасть в цене. Вспомните недавнюю историю с Yahoo, которая отказалась купить Google, а теперь продана в 111 раз дешевле его. Поэтому зазнаваться, покрываться бронзой и забывать про гибкость — очень опасно.

Что говорить о компаниях, когда целые отрасли могут соскользнуть и пропасть прямо на глазах. На днях Ryanair объявила о том, что планирует сделать все авиарейсы бесплатными, а зарабатывать будет на доле с продаж в магазинах аэропортов.

Резюме

На основе нашего опыта по ведению проектов и переговоров с крупными компаниями, ставших на путь digital-трансформации и внедрения инноваций, можно сказать следующее:

• Крупные компании в России иногда ошибочно считают инновациями мелкие улучшения, которые реализуются с помощью порталов идей и подобных проектов. В итоге на этих порталах либо много спама, либо совсем микроскопические идеи, которые не могут существенно увеличить показатели компании и ее продуктов.

• Инновации — это запуск принципиально новых товаров и услуг или кардинальное улучшение качества существующих продуктов и процессов. Например, практически полная автоматизация процесса оплаты в Московском метро и тем самым сокращение очередей и освобождение сотрудников от рутинной работы. Или запуск Тиньковым современного банка без единого физического отделения, со 100% дистанционным обслуживанием.

Для создания и внедрения инноваций на базе крупных компаний рабочим вариантом является выделение R&D-отделов стартап-команд, единственной задачей которых будет создание и внедрение инноваций. Эти команды необходимо освободить от рутины и дать инфраструктуру для тестирования продуктов. А порталы по сбору идей и иные краудсорсинговые платформы могут органично стать одним из источников полезной информации для команд внедрения инноваций.

В интересах акционеров крупных корпораций принять этот тезис быстрее, чем их компании-гиганты соскользнут лавиной к подножью горы. Пока есть время — надо трансформироваться, благо внедрить практики быстрого гибкого развития можно разными способами.

«Ситуация на инвестиционном рынке жестче, чем кажется. Все, к кому мы обратились, нам отказали»

Стартап выходца из России по заказу частных перелетов привлек $105 млн

«Идею проекта мы придумали в баре, а запустились уже через 2 недели»

9 стартапов, купленных Apple в этом году

С кружкой чая или стаканом виски — каким должен быть настоящий предприниматель?

Скандалы года: уроки кризисных коммуникаций