1. Готовьте себе замену

А лучше парочку. И вовсе не потому, что вы собираетесь увольняться. 

Такой паттерн полезен для руководителя любого уровня. Как минимум сотрудник-протеже заберет на себя часть операционки, и руководителю с этим уже легче жить.

Здесь будет некогда думать о стратегии и прочих высоких материях. Если разумно делегировать свои обязанности и подготовить сотрудника к управлению:

1. Операционные задачи более равномерно распределяются по всем;
2. Сам процесс разделения на команды (а в быстрорастущем стартапе это неизбежно) проходит более гладко и безболезненно.

Так что если у вас есть два-три человека, которые готовы брать на лидерство в командах, можно не бояться утонуть в административных и производственных вопросах, а спокойно заниматься интеграцией и планированием. 

Конечно, задача «растить себе замену» условна, не обязательно при этом планировать свой уход из проекта, назначать преемника и говорить об этом в лоб — этого не оценит ни сам преемник, ни остальная команда. Но обозначать намерения лучше как можно раньше.

Читайте по теме: Делегируй это: как собственнику бизнеса уйти от операционного управления

У человека, которого я рассматриваю на руководящую должность, я спрашиваю, как он смотрит на то, чтобы стать руководителем или тимлидом в перспективе. От ответа зависит дальнейшее развитие событий — либо буду растить человека, либо искать другого. 

Готовить замену логично и с точки зрения развития бизнеса. Реалии последних трех лет сократили горизонт планирования, надо быть готовым к меняющимся обстоятельствам. Когда ответственный человек, на котором завязано много процессов, внезапно уходит, для стартапа это может обернуться настоящей катастрофой.

Причины могут быть разными:

• новое интересное предложение,
• переезд,
• кардинальная смена деятельности.

Даже обычный отпуск может стать проблемой. Здесь кстати есть говорящий пример.

Одна большая технологическая компания провела эксперимент — отвезла на остров руководителей отделов, им отключили связь и продержали там две недели. А по возвращению оценили результаты.

• Руководителей, чьи команды работали хуже, пока их не было, отправляли на курсы по делегированию.
• Тем начальникам, чьи команды справились без изменений, дали премию, поскольку они смогли выстроить процесс так, что с ними и без них все работает.
• А в случае, когда команда работала лучше без руководителя, его увольняли — значит, он больше мешает прогрессу. 

Грамотная передача дел и делегирование — зона ответственности руководителя. В любом случае желательно оставить после себя цветущий сад, а не выжженное поле — это положительно сработает и на репутацию, и на выстраивание деловых отношений, и на вашу совесть. 

2. Давайте людям больше свободы

Сотрудников в стартапе лучше не пытаться запихнуть в строгие регламенты и рамки. 

В стартапе на первом месте стоят люди, а не процессы. Собственно поэтому людям лучше давать больше независимости — в условиях быстрого роста жесткие рамки могут сильно тормозить развитие.

Четкий контроль и строгие регламенты хорошо работают в большом и стабильном бизнесе. А вот в стартапе руководителю стоит не тратить время на объяснение, как сделать задачу (за исключением технических деталей), а дать возможность тимлидам и команде самим найти решение.

Например, на этапе раннего развития стартапа у нас есть разработчик, который делает фронт, но еще нет дизайнера. В этом случае мы доверяем фронт разработчику, не регламентируя этот процесс и предоставляя свободу сделать, как он считает нужным.

В большой компании в этом процессе будут участвовать дизайнер, продакт, тимлид, техлид, бекэнд- и фронтэнд-разработчики, а еще сотрудник по информационной безопасности, системный аналитик, продуктовый аналитик, дата-аналитик. И если все эти компетенции создать в стартапе, то он попросту не взлетит, поскольку все инвестиции будут тратиться на зарплаты.

Читайте также: 4 типа инноваторов, которые нужны каждой организации

Впрочем, здесь, как и везде, важен баланс. Совсем не вводить никакие процессы тоже нельзя, это приведет к полному хаосу, в котором невозможно будет работать. Процессы обязательно должны идти в ногу с этапом развития компании и отвечать требованиям бизнеса в данный момент. 

3. А вот в найме и онбординге творчества нужно меньше

Процессы найма и онбординга, вопреки предыдущему пункту, в стартапе лучше загнать в строгие правила. 

Иначе руководитель обнаружит себя однажды в расписании, состоящем в принципе из собеседований и онбординга.

Когда в команду приходит два-три человека в месяц, особых проблем не возникает: руководитель обычно справляется сам и лично контролирует и онбординг, и наем. Но если стартап набирает больше десяти человек в месяц, руководитель рискует заниматься онбордингом все рабочее время, а по вечерам разгребать операционку. Поэтому для найма и адаптации нужен хорошо выстроенный процесс, который будет плавно видоизменяться вместе с ростом команды.

По своему опыту знаю, что время онбординга в небольших стартапах не должно занимать больше недели. В идеале разработчик должен выйти, разобраться в технической части и через 5-7 рабочих дней приступить к первой задаче. Если на это требуется больше времени, значит, что-то в процессах не так.

В некоторых крупных компаниях онбординг может занимать порядка трех недель или месяца. Это обусловлено тем, что:

• времени на изучение продукта уходит больше,
• сотрудников приходит много, а процесс получения доступов централизован,
• соответственно, доступ генерируется медленнее, чем в небольших компаниях.

Еще один важный критерий онбординга — заранее подготовленный план. Например, мы в компании ставим новому сотруднику задачу с подробным чек-листом, большинство пунктов содержат все нужные ссылки, так что не нужно обращаться к разным людям с вопросами, достаточно вникнуть в задачу. Это существенно экономит время руководителя. 

Читайте по теме: Онбординг для программистов: как распланировать, провести и оценить эффективность

Что касается процесса найма, тут важно сокращать количество этапов. Опять-таки крупные компании могут позволить себе пять и шесть этапов, которые могут затянуться от трех месяцев до полугода.

Стартап может ограничиться двумя этапами собеседований: отсев по резюме через HR-отдел, а затем общение с непосредственным руководителем. Если руководителю не хватает узкоспециальных технических компетенций, он может привлечь к собеседованию специалиста, который проверит именно технические навыки. 

4. Учитывайте обратный закон Конвея 

Если архитектура системы и архитектура организации друг другу противоречат, победу одержит архитектура организации. 

Изначальная формулировка закона Конвея гласит, что организации проектируют системы, которые копируют структуру коммуникаций в этой организации.

Есть более современный подход к этой концепции, применимый для ИТ-компании — архитектура организации победит архитектуру системы. И этот закон, а вернее его инверсию можно использовать себе на пользу, когда компания быстро развивается. 

Что это значит

Представьте, что у вас монолитная архитектура, и над ней работает единая большая команда. У вас стоят задачи разделить этот монолит на набор сервисов и сформировать несколько команд разработки.

Эти задачи стоит рассматривать только совместно, поскольку если между архитектурой команд и продукта возникнет конфликт, победу одержит именно архитектура команд, что негативно скажется на технической составляющей.

Таким образом, бессистемное разделение архитектуры компании и команд приведет к тому, что коммуникации сильно усложнятся и будут блокировать развитие продукта.

5. Занимайтесь корпоративной культурой. Даже если на это не хватает ни времени, ни сил

В быстрорастущем стартапе про коммуникативную культуру обычно думают в последнюю очередь.

Однако именно социальный клей помогает легче проходить кризисы и болезни роста. Необязательно бросаться сразу регламентировать правила общения, стандарты и традиции внутри компании, но можно задавать некое направление и выбирать формат коммуникации, рассказывая о нем команде.

Читайте по теме: Корпоративная культура: почему она так важна и как ее сформировать?

По возможности заводите традиции и ритуалы. Это, конечно, сложно, особенно когда большая часть команды работает удаленно по всему миру, как у нас в компании. Но и тут есть варианты.

Например, можно проводить общий конкфолл на отвлеченные темы раз в месяц или устраивать совместные игры в Counter Strike. Казалось бы, мелочи, но такие регулярные встречи и общие традиции помогают выстраивать более близкий контакт со всеми и сформировать цельный коллектив, в котором приятно будет находиться. 

Стартапы — это всегда огромное количество задач, справиться с которым иногда невозможно без человеческого коннекта и поддержки, именно в таких ситуациях выручает корпоративная культура. 

Фото на обложке: Unsplash