Корпоративная культура и релокация: как совместить их без потерь для бизнеса и команды

Материал подготовлен по мотивам выступления в CDTO-клубе Московской школы управления «Сколково»

Проблема сохранения и трансляции корпоративной культуры в отрыве от офлайна встала перед компаниями довольно давно: первым громким сигналом к необходимости перестраиваться стала пандемия. 

Если раньше у работодателей оставались сомнения, то теперь это свершившийся факт: распределенные команды стали новой нормой. Поэтому и ценности, и цели, которые компания транслирует онлайн, должны носить фундаментальный характер. 

Формирование корпоративной культуры в онлайне существенно отличается от офлайна, но если бизнес уделял внутренним коммуникациям достаточное внимание в «спокойное» время, то и в кризисной ситуации, и в ситуации перехода в распределенный формат работы перестроиться будет гораздо проще, чем создавать все с чистого листа. 

Тем не менее гибридная коммуникация имеет много особенностей, которые важно учитывать, чтобы сохранять у команды чувство причастности к бренду и компании. О них поговорим ниже.

Поддержание атмосферы 

В офлайне этот вопрос решается практически сам собой. Оформление офиса, забавные плакаты на стенах, коллеги, работающие за соседними столами, совместные походы на обед — все это уже создает базовую атмосферу компании. 

Удаленные сотрудники этого лишены. Для бизнеса это фактор риска: 

• сопричастность человека к компании снижается, 
• сотрудник может ощущать себя оторванным от основной команды бизнеса.

Это влияет на его лояльность к компании. В конечном счете, он может начать рассматривать другие предложения о работе — особенно учитывая, что после пандемии уровень заработных плат в российском IT-секторе стал практически одинаковым, вне зависимости от региона. 

Как с этим работать

Поддержание атмосферы компании — одна из главных задач компаний в эпоху релокации и географической распределенности. Бизнесу необходимо искать замену привычным способам коммуникации. 

Одни форматы коммуникации можно почти безболезненно перенести в виртуальное пространство (например, регулярные встречи с СЕО компании), от некоторых придется отказаться. 

Читайте по теме: Сохранить эффективность команды, когда все работают вне офиса: опыт юридической компании

Важно полагаться не только на онлайн-инструменты, но и искать возможности для «развиртуализации» коллектива, особенно если компания всегда делала акцент на особую «атмосферу офиса». 

Например, если часть сотрудников сосредоточена в одном регионе, компания может развивать и поддерживать этот хаб: 

1. создать отдельный корпоративный чат, 
2. регулярно организовывать встречи и даже помогать решать бытовые вопросы в новой стране. 

С одной стороны, сотрудники получают необходимую поддержку в ситуации неизбежного стресса. С другой — компания демонстрирует свою лояльность, показывает что она рядом и готова помочь сотруднику, где бы тот ни находился: в московском офисе или за несколько тысяч километров в другом часовом поясе и другой культуре.

Фрагмент сообщения, которое мы рассылали сотрудникам в марте 2022 

Регулярное информирование 

Даже работа из офиса не гарантирует, что команда будет всегда в курсе всех изменений в компании, актуальной ситуации, ближайших планов руководства и стратегических целей. 

Это упущение HR-стратегии само по себе, но в период кризисных ситуаций оно наиболее опасно.

Общая нестабильность влияет на всех по-разному. Кто-то замыкается в себе или доходит до состояния выгорания. Кто-то — начинает искать возможность «постелить солому» с помощью фриланса или поиска нового места работы. 

Регулярное и своевременное информирование со стороны компании может стать одной из точек опоры для сотрудника.

Как с этим работать

Прежде всего нужно определить несколько ключевых точек коммуникации и распространения информации. 

В нашем случае это регулярные встречи коллектива, где топ-менеджмент:

• делится последними новостями компании, аналитикой рынка, 
• рассказывает об изменениях в стратегии, новых вызовах и ключевых проблемах. 

О трудностях и проблемах важно открыто говорить всем сотрудникам, если вы строите культуру открытости и вовлеченности. 

Мы проводим такие встречи один-два раза в квартал, но в ситуации резких изменений внешней среды или внутри компании это можно делать и чаще. Неважно, где находятся сотрудники — они знают, что встреча коллектива — это всегда что-то важное, и ее лучше не пропускать.

Помимо этого необходимо постоянно поддерживать коммуникацию с сотрудниками через социальные сети и email-рассылки с важными новостями. 

Читайте также: 10 лучших пляжных курортов мира для цифровых кочевников

Так, этой весной мы организовали «Бортовой журнал» — ситуативный гайдлайн о том, как действовать сотрудникам в непредвиденных ситуациях, которых становится все больше. Например, как быть, если Visa и MasterCard перестанут работать с российскими банками или как мы будем действовать, если зарубежные цифровые сервисы начнут блокировать доступ из России. 

В рассылках CEO периодически делится со всем коллективом своей аналитикой о ситуации на рынке и тем, как внешние изменения повлияют на будущее компании — без абстрактных рассуждений и излишнего официоза. 

Письмо Алексея Макина (CEO), написанное в начале пандемии в 2020

Границы контроля

В моменты сильных изменений в любой команде неизбежно возникают проблемы с самодисциплиной: никто не понимает, что будет дальше, в каком режиме предстоит работать. Концентрация снижается, и начинается хаос. 

В такой ситуации менеджмент нередко начинает более пристально и строго регулировать процессы сотрудников, запрашивать дополнительную отчетность — становится «надзирателем за эффективностью», что приводит к абсолютно противоположным результатам. 

Подобное отношение со стороны менеджмента погружает сотрудников в еще больший стресс и заставляет чувствовать недоверие — это напрямую сказывается на качестве выполнения рабочих задач и атмосфере в команде.

Как с этим работать

Огромную роль здесь играет то, как процессы были выстроены ранее: как часто проводились встречи по проекту, все ли участники команды понимали зону своей ответственности, какими цифровыми инструментами они пользовались для трекинга задач и многое другое. 

Дополнительное регулирование процессов часто бывает необходимо, при этом команда должна понимать его причины. Например, если менеджер проекта решит, что одной-двух встреч в неделю команде недостаточно и решит проводить их ежедневно, ему стоит объяснить сотрудникам, что это даст компании.

Например, в начале пандемии наш отдел коммерции временно увеличил количество встреч до трех 30-минутных синков в неделю, чтобы делиться новостями и задачами — одним словом, держать темп. Со временем мы вернулись к встречам раз в неделю.

Читайте также: Честно преодолевая страхи: как руководителям и сотрудникам пережить реорганизацию компании

Можно пойти от обратного — например, кто-то вводит практики «свободного дня», когда человека вообще никто не дергает, чтобы он мог спокойно «помедитировать» над задачами. 

Какой бы способ вы ни выбрали, важно чувствовать потребности команды и при этом следить за эффективностью работы. 

Базовые принципы работы с удаленной командой 

1. Постоянный мониторинг настроений в команде: с помощью чатов, личных бесед, анонимных опросов. Это даст возможность превентивно реагировать и снижать напряжение. 
2. Доверительное отношение к сотрудникам: излишнее регулирование и контроль создают повод для напряжения в коллективе — продуктивность от этого выше не станет.
3. Все средства хороши: чем разнообразнее форматы — тем больше вероятности, что разные сотрудники заметят это и почувствуют поддержку компании. При этом важно чувствовать баланс: не спамить SMS-рассылками, оставлять личные соцсети команды личными.
4. Ценности не меняются: переход на удаленный режим не отменяет принципов культуры, которые заложены в компании.

Иллюстрации предоставлены автором

Фото на обложке: Shutterstock / wichayada suwanachun