Колонки

Корпоративная культура и релокация: как совместить их без потерь для бизнеса и команды

Колонки
Илья Самофеев
Илья Самофеев

Основатель B2B-стартапа Intolab, операционный директор red_mad_robot

Анастасия Удальцова

В 2022 году удаленная работа команд уже не вызывает вопросов. Однако бизнес стал задаваться вопросом, как сохранять лояльность и вовлеченность сотрудников

Илья Самофеев, операционный директор red_mad_robot, попытался ответить на этот вопрос. В материале он рассказал о своем опыте поддержания HR-бренда на удаленке — около 30% сотрудников компании не привязаны к офису.

Корпоративная культура и релокация: как совместить их без потерь для бизнеса и команды

Материал подготовлен по мотивам выступления в CDTO-клубе Московской школы управления «Сколково»

Проблема сохранения и трансляции корпоративной культуры в отрыве от офлайна встала перед компаниями довольно давно: первым громким сигналом к необходимости перестраиваться стала пандемия. 

Если раньше у работодателей оставались сомнения, то теперь это свершившийся факт: распределенные команды стали новой нормой. Поэтому и ценности, и цели, которые компания транслирует онлайн, должны носить фундаментальный характер. 

Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.

Формирование корпоративной культуры в онлайне существенно отличается от офлайна, но если бизнес уделял внутренним коммуникациям достаточное внимание в «спокойное» время, то и в кризисной ситуации, и в ситуации перехода в распределенный формат работы перестроиться будет гораздо проще, чем создавать все с чистого листа

Тем не менее гибридная коммуникация имеет много особенностей, которые важно учитывать, чтобы сохранять у команды чувство причастности к бренду и компании. О них поговорим ниже.

 

Поддержание атмосферы 

В офлайне этот вопрос решается практически сам собой. Оформление офиса, забавные плакаты на стенах, коллеги, работающие за соседними столами, совместные походы на обед — все это уже создает базовую атмосферу компании. 

Удаленные сотрудники этого лишены. Для бизнеса это фактор риска: 

  • сопричастность человека к компании снижается, 
  • сотрудник может ощущать себя оторванным от основной команды бизнеса.

Это влияет на его лояльность к компании. В конечном счете, он может начать рассматривать другие предложения о работе — особенно учитывая, что после пандемии уровень заработных плат в российском IT-секторе стал практически одинаковым, вне зависимости от региона. 

Медицинская страховка, стильный офис и дружный коллектив — больше не конкурентные преимущества. На первый план выходят интересные амбициозные проекты и возможность расти в профессиональном и личном плане. 

 

Как с этим работать

Поддержание атмосферы компании — одна из главных задач компаний в эпоху релокации и географической распределенности. Бизнесу необходимо искать замену привычным способам коммуникации. 

Одни форматы коммуникации можно почти безболезненно перенести в виртуальное пространство (например, регулярные встречи с СЕО компании), от некоторых придется отказаться. 


Читайте по теме: Сохранить эффективность команды, когда все работают вне офиса: опыт юридической компании


Важно полагаться не только на онлайн-инструменты, но и искать возможности для «развиртуализации» коллектива, особенно если компания всегда делала акцент на особую «атмосферу офиса». 

Например, если часть сотрудников сосредоточена в одном регионе, компания может развивать и поддерживать этот хаб: 

  1. создать отдельный корпоративный чат, 
  2. регулярно организовывать встречи и даже помогать решать бытовые вопросы в новой стране. 

С одной стороны, сотрудники получают необходимую поддержку в ситуации неизбежного стресса. С другой — компания демонстрирует свою лояльность, показывает что она рядом и готова помочь сотруднику, где бы тот ни находился: в московском офисе или за несколько тысяч километров в другом часовом поясе и другой культуре.

Фрагмент сообщения, которое мы рассылали сотрудникам в марте 2022 

 

Регулярное информирование 

Даже работа из офиса не гарантирует, что команда будет всегда в курсе всех изменений в компании, актуальной ситуации, ближайших планов руководства и стратегических целей. 

Это упущение HR-стратегии само по себе, но в период кризисных ситуаций оно наиболее опасно.

Общая нестабильность влияет на всех по-разному. Кто-то замыкается в себе или доходит до состояния выгорания. Кто-то — начинает искать возможность «постелить солому» с помощью фриланса или поиска нового места работы. 

Регулярное и своевременное информирование со стороны компании может стать одной из точек опоры для сотрудника.

 

Как с этим работать

Прежде всего нужно определить несколько ключевых точек коммуникации и распространения информации. 

В нашем случае это регулярные встречи коллектива, где топ-менеджмент:

  • делится последними новостями компании, аналитикой рынка, 
  • рассказывает об изменениях в стратегии, новых вызовах и ключевых проблемах. 

О трудностях и проблемах важно открыто говорить всем сотрудникам, если вы строите культуру открытости и вовлеченности. 

Мы проводим такие встречи один-два раза в квартал, но в ситуации резких изменений внешней среды или внутри компании это можно делать и чаще. Неважно, где находятся сотрудники — они знают, что встреча коллектива — это всегда что-то важное, и ее лучше не пропускать.

Помимо этого необходимо постоянно поддерживать коммуникацию с сотрудниками через социальные сети и email-рассылки с важными новостями. 


Читайте также: 10 лучших пляжных курортов мира для цифровых кочевников


Так, этой весной мы организовали «Бортовой журнал» — ситуативный гайдлайн о том, как действовать сотрудникам в непредвиденных ситуациях, которых становится все больше. Например, как быть, если Visa и MasterCard перестанут работать с российскими банками или как мы будем действовать, если зарубежные цифровые сервисы начнут блокировать доступ из России. 

В рассылках CEO периодически делится со всем коллективом своей аналитикой о ситуации на рынке и тем, как внешние изменения повлияют на будущее компании — без абстрактных рассуждений и излишнего официоза. 

Письмо Алексея Макина (CEO), написанное в начале пандемии в 2020

 

Границы контроля

В моменты сильных изменений в любой команде неизбежно возникают проблемы с самодисциплиной: никто не понимает, что будет дальше, в каком режиме предстоит работать. Концентрация снижается, и начинается хаос. 

В такой ситуации менеджмент нередко начинает более пристально и строго регулировать процессы сотрудников, запрашивать дополнительную отчетность — становится «надзирателем за эффективностью», что приводит к абсолютно противоположным результатам. 

Подобное отношение со стороны менеджмента погружает сотрудников в еще больший стресс и заставляет чувствовать недоверие — это напрямую сказывается на качестве выполнения рабочих задач и атмосфере в команде.

 

Как с этим работать

Огромную роль здесь играет то, как процессы были выстроены ранее: как часто проводились встречи по проекту, все ли участники команды понимали зону своей ответственности, какими цифровыми инструментами они пользовались для трекинга задач и многое другое. 

Это хорошее подспорье, однако это не «таблетка» от хаоса. 

Дополнительное регулирование процессов часто бывает необходимо, при этом команда должна понимать его причины. Например, если менеджер проекта решит, что одной-двух встреч в неделю команде недостаточно и решит проводить их ежедневно, ему стоит объяснить сотрудникам, что это даст компании.

Например, в начале пандемии наш отдел коммерции временно увеличил количество встреч до трех 30-минутных синков в неделю, чтобы делиться новостями и задачами — одним словом, держать темп. Со временем мы вернулись к встречам раз в неделю.


Читайте также: Честно преодолевая страхи: как руководителям и сотрудникам пережить реорганизацию компании


Можно пойти от обратного — например, кто-то вводит практики «свободного дня», когда человека вообще никто не дергает, чтобы он мог спокойно «помедитировать» над задачами. 

Какой бы способ вы ни выбрали, важно чувствовать потребности команды и при этом следить за эффективностью работы. 

 

Базовые принципы работы с удаленной командой 

  1. Постоянный мониторинг настроений в команде: с помощью чатов, личных бесед, анонимных опросов. Это даст возможность превентивно реагировать и снижать напряжение. 
  2. Доверительное отношение к сотрудникам: излишнее регулирование и контроль создают повод для напряжения в коллективе — продуктивность от этого выше не станет.
  3. Все средства хороши: чем разнообразнее форматы — тем больше вероятности, что разные сотрудники заметят это и почувствуют поддержку компании. При этом важно чувствовать баланс: не спамить SMS-рассылками, оставлять личные соцсети команды личными.
  4. Ценности не меняются: переход на удаленный режим не отменяет принципов культуры, которые заложены в компании.

Иллюстрации предоставлены автором

Фото на обложке: Shutterstock / wichayada suwanachun

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Отдыхать нельзя работать: выгодны ли переработки компании
  2. 2 «Хвалилки», пятничные новости и тимбилдинги: как построить корпоративную культуру на удаленке и укрепить бизнес
  3. 3 Сохранить эффективность команды, когда все работают вне офиса: опыт юридической компании
  4. 4 Релокация и удаленка: вакансии в зарубежных компаниях с русскоязычными корнями. Часть 2
  5. 5 Пять шагов для организации консалтинга на расстоянии
Calltouch Лидс
Как продавать больше без увеличения трафика и бюджета на рекламу
Узнать больше