7 ошибок начинающих менеджеров и как их избежать

 Ошибки:

1. Недостаток делегирования: «все сделаю сам»
2. Неумение давать обратную связь
3. Боязнь советоваться и сокрытие проблем
4. Отсутствие командных ритуалов и процессов
5. Незнание целей, фокуса и стратегии в команде
6. Проблемы с микроменеджментом
7. Недостаток или отсутствие контроля

О каких менеджерах речь

Под менеджером в этом тексте мы будем иметь в виду любого человека, впервые управляющего другими людьми, и у кого в подчинении есть хотя бы один сотрудник.

Под этот критерий попадают многие, к примеру, ведущий программист, у которого несколько джуниоров. В таком контексте у него появляется прямая ответственность за результаты людей и то, как их оценивать, продвигать, развивать, помогать. 

Для простоты соберем образ нашего менеджера — это тот, у кого небольшой опыт управления или кто первый раз его получает, и условно, с момента его назначения прошел всего месяц-полтора. 

Ошибка №1 — Недостаток делегирования: «все сделаю сам»

Это самая очевидная и самая частая ошибка начинающих менеджеров. Ты всю карьеру делал все сам, и от тебя ожидали результата за то, что делаешь именно ты, — и когда переходишь на новый уровень, эти привычки сохраняются.

В итоге это превращается в то, что многие вещи начинающий менеджер старается в такой ситуации брать на себя: сам делает, старается постоянно помогать.

Читайте по теме: Вот почему вам пора отпустить контроль и научиться делегировать полномочия

Причем помогать не в смысле учить, как делать, a брать на себя часть работы вместо своего подчиненного. Хотя правильно было бы ему как можно больше делегировать и учить/подсказывать.

Это ошибка, связанная с непониманием, что оценивать человека теперь будут по-другому.

Что делать

Лучше всего поможет опытный наставник, который через все это уже проходил. Своего рода ментор, который раз в неделю разговаривает с менеджером и интересуется, а как он вообще работает, обсуждает, что делает.

Это такой старший товарищ, который помогает понять, как должен быть устроен рабочий день в новой роли, помогает повысить осознанность и получить изменения, дает советы, как избавиться от желания все время все делать самому. 

Хорошая полезная и продуктивная практика в компаниях — когда руководители сверху назначают такого ментора своим менеджерам-первогодкам из числа более опытных сотрудников.

Такими менторами могут (и часто должны) быть и сами руководители более высокого звена, а можно подобрать коуча/советника вовне.

Ошибка №2 — Неумение давать обратную связь

Такое случается, когда человек никогда до этого не работал с подчиненными ни в какой форме. У него нет привычки хвалить или давать конструктивную критику в регулярном формате и в такой форме, когда:

• подчиненный понял, что нужно исправить, а что он делает уже хорошо;
• это было сделано вовремя, чтобы человек мог исправить ошибки или, наоборот, порадоваться своим успехам.

Важно, чтобы это не подловило его в тот момент, когда все долго работают, всем довольны, а потом «ой, а так не надо делать», хотя до этого все было то же самое и руководитель молчал.

Читайте по теме: Качественный фидбэк. Как правильно давать эффективную обратную связь людям

Это должно происходить на ранних стадиях и в вежливой, конструктивной и понятной форме — как раз то, чего новички часто делать не умеют. 

Что делать

Можно организовывать сессии и ролевые ситуации, когда коллеги или привлеченные тренеры садятся и обыгрывают с вами ситуацию.

Например, вы сидите напротив условного подчиненного, он плохо сделал работу — что и как вы будете говорить, и как человек будет отвечать и реагировать?

И, опять же, будет полезен ментор, который через все это проходил. К нему можно приходить с вопросами и спрашивать, как лучше поступить в ситуации.

Ошибка №3 — Боязнь советоваться и сокрытие проблем

Новички чувствуют, с одной стороны, что они теперь что-то могут, а с другой — что у них появилась ответственность и боязнь провалиться. И по такой логике все нужно держать в себе и никому не показывать свои слабости и проблемы.

Читайте также: Главное — не как просить, а когда: три приема самых убедительных людей

У менеджера появляются проблемы, но он боится ими делиться из-за опасения стать «плохим не справляющимся» менеджером в глазах коллег. И вместо того, чтобы пойти посоветоваться и честно сказать «у меня такая и такая проблема, я пока вот это не умею, меня надо научить», он начинает пытаться решить все сам — «как-то». 

Эта боязнь происходит из того, что человек понимает, — это ответственная позиция, это по-другому оценивается, он должен сам все это суметь вырулить.

И это тоже ошибка, потому что в одиночку сложно.

И тогда работать в новом проекте и на новой должности станет гораздо легче.

Что делать

Подобные ситуации могут случаться в компаниях, где атмосфера слишком конкурентная и не стимулирует признание ошибок, открытость.

Большая ответственность здесь лежит на руководителях уровнем выше и главный способ здесь — это инициировать серьезную перестройку культуры внутри: создать ценности и атмосферу, в которой людям комфортно делиться, признавать какие-то ошибки, свои проблемы — особенно когда ты новичок в своей роли.

Читайте по теме: Развить антитоксичность в команде: как повысить вовлеченность и найти источники роста

Чтобы им было комфортно ходить к коллегам, рассказывать, что что-то не так, и это не было бы чем-то неправильным с точки зрения компании или руководства. 

Это стимулирует обучение и рост и является не признанием слабости, а наоборот, готовности учиться и исправляться. Поэтому атмосфера в компании — основной инструмент решения проблемы.

Ошибка №4 — Нет командных ритуалов и процессов

Проблема больше касается тех, кто сталкивается с менеджментом сразу нескольких людей или полноценной команды.

Здесь уже нужны:

• специальные командные встречи,
• форматы ретроспектив,
• общее планирование,
• синхронизация,
• общее понимание того, что делает команда.

Это дополнительный набор разных и процессов, и ритуалов, с помощью которых каждый в команде будет понимать, что происходит, как он там работает, какой вклад в общий результат вносит.

Здесь же появится прозрачность планов, результатов и каких-то ошибок, которые совершает команда вообще. Часто при переходе к менеджменту руководители упускают, что новая роль требует нового подхода к работе в целом — что вы делаете, как вы делаете и какой это результат приносит.

Что делать

Про командные ритуалы есть очень много курсов, тренингов и просто теории, которую полезно изучить каждому новому руководителю. Полезно завести или дать доступ сотрудникам к библиотекам с релевантными книгами, материалами, курсами. 

Аналогично многим другим проблемам — здесь поможет назначенный наставник/ментор. Вообще, ментор у начинающего руководителя — первый человек, к которому он должен идти в любой сложной ситуации.

Ошибка №5 — Незнание цели, фокуса и стратегии в команде

У этой ошибки корни часто растут из предыдущего раздела, но есть нюансы. Здесь, скорее, про то, что у менеджера бывает много вводных сверху от руководителей, и он считается ответственным за передачу стратегии компании, миссии, каких-то конкретных задач и больших проектов. 

Признаки проблемы проявляются в том, что члены команды часто спрашивают «а вот зачем мы это делаем» в контексте всей компании.

Например:

1. Что это даст всей компании?
2. Кто сказал, что вот это надо делать?
3. А почему мы вообще делаем это?

Если менеджеру задают такие вопросы, значит, никто в команде не понимает, как связана деятельность конкретной команды с задачами компании. 

Что делать

Руководителям более высокого звена необходимо обращать особое внимание на то, что и в какой форме они передают своим менеджерам.

• Не стоит их перегружать, а наоборот, вооружить максимально четкими и понятными вводными, желательно в формате документов и презентаций, которые можно передать дальше.
• Нужно регулярно напоминать, что задача менеджеров — информировать и создавать надлежащий контекст и прозрачность для своих команд.

Ошибка №6 — Проблемы с микроменеджментом

Когда начинающий менеджер постоянно лезет в работу подчиненных, не понимая контекста. Часто у него в итоге появляется раздражение либо разочарование, что приходится всех поправлять и никто не может себя проявить, а подчиненные теряют мотивацию.

Есть очевидные признаки микроменеджмента: люди просто могут быть раздражены, что их все время дергают или пытаются за них все делать, или менеджер лезет все время с советами. 

Читайте по теме: Паранойя продуктивности: когда контроль за сотрудниками вредит результатам

Может возникнуть и такая проблема: менеджер начинает замечать, что он много берет на себя, а результат не такой, как ожидалось. Кажется, что это из-за того, что подчиненные плохо делают свою работу, а на самом деле им просто мешают нормально работать.

В итоге в коллективе частые конфликты и неприятная атмосфера.

Что делать

Это сложный момент, который, на мой взгляд, можно поправить в основном с подачи реально опытных руководителей и наставников. Они много раз побывали в разных ситуациях и могут задать правильные вопросы, чтобы помочь разобраться, в чем именно корень проблемы:

• в том, что сотрудник реально плохо делает свою работу,
• что менеджер напрасно постоянно вмешивается и не дает свободы. 

Руководителям более высокого звена очень важно либо самим вовремя заметить признаки проблем и подсказать новичку, что нужно исправить, либо подобрать хорошего наставника, который поможет настроить правильное взаимодействие с подчиненными.

Ошибка №7 — Недостаток или отсутствие контроля

Теперь поговорим про ситуацию, обратную микроменеджменту. Как правило, ее легко идентифицировать, потому что люди начинают ходить и спрашивать, а что вообще надо делать. Или не понимают, как делать, какой в принципе от них ожидается результат. 

Проблема часто связана с тем, что многие менеджеры, наоборот, стараются выйти из недавней роли работника и не мешать. Они знают и помнят, как может раздражать, что тебе постоянно пытаются подсказывать и вмешиваются.

Здесь менеджеры пытаются оградить своих подчиненных от такого эффекта, но это может превратиться в то, что они просто недостаточно помогают, поддерживают и координируют своих подчиненных. И последние делают не ту работу или не знают, как ее выполнить правильно.

Что делать

Если вы замечаете указанные признаки в процессах работы своих менеджеров — помогите им понять, как правильно выстроить ожидания со своими подчиненными.

В таких ситуация менеджерам-новичкам надо выяснить пожелания свои сотрудников к процессам и пробовать адаптировать стиль работы под них. Кому-то комфортнее, чтобы их все время вели и наставляли, кому-то проще самому работать и приходить, когда это надо. 

Фото на обложке: Shutterstock / lassedesignen