11 шагов, чтобы лидеру начать «стратегировать» с командой по-новому

 

Навигация по шагам:

1. Анализ отрасли, рисков и возможностей 
2. Исследование конкурентов и выводы в пользу будущего 
3. Формирование УТП
4. Целевое видение компании 
5. Определение корневых проблем
6. Разработка практических действий 
7. Определение стратегических намерений 
8. Выбор стратегических курсов 
9. Разработка трансформационных проектов и проектов развития 
10. Дорожная карта и план внедрения
11. Подготовка команды внедрения и реализации

 

Любые гипотезы, которые сегодня кажутся реальными, в не самой отдаленной перспективе могут раствориться, и траектория может быть изменена.

Поэтому мы будем использовать термин «проектирование» про создание образа будущего, который мы можем увидеть и представить себе сегодня. 

А проектировать будущее, в отличие от попыток строить прогнозы, уже можно.

 

Этап 1. Анализ отрасли, рисков и возможностей 

Прежде чем приступить к работе над стратегией, необходимо собрать предварительную информацию и провести анализ — самостоятельно или с помощью специализированных агентств.

• Какова общая картина развития отрасли?
• Каковы текущие видимые тренды?
• Какие из них падают, какие растут, а какие стагнируют?

Чтобы выйти на собственный стратегический уровень, необходимо понимать, что происходит «за окном» собственной компании.

 

Этап 2. Исследование конкурентов и выводы в пользу будущего 

После важно посмотреть на внешнее окружение. Серия вопросов — одно из моих любимых упражнений, которое всегда отлично разворачивает участников стратегической сессии:

1. Кто ваши конкуренты в глобальном смысле?
2. Кто ваши конкуренты сейчас?
3. Кто ваши конкуренты в будущем?
4. Почему вы считаете именно эти компании вашими конкурентами?

В процессе такого конкурентного анализа начинает проявляться не только внешняя конъюнктура, но и собственная конкурентная уникальность.

---

Читайте также: Как бизнесу сохранить устойчивость в турбулентное время — опыт российских компаний

---

 

Этап 3. Формирование УТП

Финальная часть минимально необходимого предварительного анализа — определение своей идентичности.

• В чем наша идентичность и уникальность?
• Чем мы принципиально отличаемся от имеющихся конкурентов?

То есть формирование уникального торгового предложения. 

 

Этап 4. Целевое видение компании 

Правильный генеральный директор и лидер функции — это всегда в хорошем смысле очень «буйные» ребята. Они — главные драйверы всего процесса развития бизнеса, функции.

Здесь вступает лидерское стремление. Оно есть у каждого руководителя:

• один хочет создать лучшую компанию в отрасли,
• второй — стать компанией первого выбора,
• третий — быть цифровым лидером,
• четвертый — построить самый лучший корпоративный университет,
• пятый — стать самым мощным производителем в своей нише.

Это стремление — некая стартовая точка, которая может запустить разговор в сторону разработки стратегии. Но прежде чем начать это движение, важно понять, что видение — это еще не процесс целеполагания.

Видение — это образ будущего, которое мы можем уже сейчас проектировать. И руководителю на этом этапе нельзя допустить, чтобы оно было размыто и был рассинхрон. 

---

В моей практике была такая ситуация с одним из клиентов: когда мы дошли до темы операционной эффективности, два отдела вступили в жесткий конфликт. Цель понятна — повышение операционной эффективности.

Но для логистики важно, чтобы было сокращение стоков, оптимизация складов и так далее. А для закупок — чтобы клиент, приходящий в магазин, мог увидеть и купить любой товар, который он хочет.

Отсюда и конфликт интересов: одни должны сокращать складские помещения, а другим, наоборот, необходимо расширять гамму товаров. 

---

И таких случаев много. Поэтому создание видения — важный процесс, для того чтобы все развернулись и пошли в едином направлении. 

Вопросы лидера команде на данном этапе могут быть такими:

1. Каков образ будущего?
2. К чему мы должны прийти?
3. Что для нас «цифровой лидер»?
4. Что для нас «самая лучшая логистическая компания»?
5. А что значит быть номером один?

 

Этап 5. Определение корневых проблем 

Здесь важно признать существующее положение дел, глубже погрузиться в проблематику и заранее найти возможные системные сбои. Для этого руководителю необходим честный разговор с командой:

• Почему у нас это может не получиться?
• Что мешает нам двигаться к нашему видению?»

И разговор этот может стать довольно непростым и эмоциональным. 

---

На одной из недавних сессий топ-команда компании-клиента вдруг осознала, что участники через призму своих KPI конфликтуют друг с другом.

Представляете ситуацию, когда менеджеры компании условно говорят друг другу: «Если я буду гарантированно достигать своих KPI, то ты не будешь достигать своих KPI. А если ты будешь достигать KPI, то я не буду достигать KPI». 

---

Результатом исследования корневых проблем может стать командный конфликт. Тем не менее, руководителю важно продолжать расчищать территорию и докапываться до сути, чтобы прийти ко второй отправной точке:

1. «К видению»
2. «От проблематики»

Этот этап подводит логический итог предварительной подготовки к формированию стратегии.

---

Читайте по теме: Как реализовать задуманную стратегию — 6 секретов успеха

---

 

Этап 6. Разработка практических действий 

Когда у команды есть понимание, к чему она хочет прийти и от чего — уйти, пора погружаться в процесс поиска возможностей, идей и решений. На этом этапе нужно подумать о максимально практичных действиях.

Здесь стоит исследовать два вопроса:

• Что мы можем предпринять, чтобы прийти к нашему видению?
• Что мы можем предпринять, чтобы устранить нашу проблему?

Важно сначала положить пул практических решений в плоскость нашего видения, и только потом сделать это для кластеров, которые появились в проблематике. 

Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте

Обычно в процессе рождается много идей по практическим действиям, которые необходимо сгруппировать по смыслу деятельности. То есть кластеризировать по направлениям: это действие про автоматизацию, это — про продукт, это — про новые рынки, а это — про клиентоориентированность.

Удобнее всего будет записать все на карточки, а потом распределить их по группам. 

 

Этап 7. Определение стратегических намерений 

Когда мы говорили про видение, то там был контекст «неплохо было бы». Здесь же мы переходим из плоскости «неплохо было бы» в плоскость «намерение». 

---

Читайте по теме: Командный шторминг: как вовлечь сотрудников в поиск антикризисных решений

---

Руководитель может взять карточки с действиями из одной группы и задать вопрос: «В чем стратегическое намерение нашей команды для этого кластера?»

Ответы могут быть разными, например:

1. Стратегическое намерение — сделать лучший сервис для клиентов.
2. Стратегическое намерение — стать клиентоцентричной компанией.
3. Стратегическое намерение — запускать новые продукты быстрее всех на рынке. 

Таким образом, на выходе обычно получается семь-десять стратегических намерений — по сути, это уже серьезные фокусы развития на ближайшую перспективу: три месяца, полгода или год (в зависимости специфики бизнеса).

 

Этап 8. Выбор стратегических курсов 

Это этап непосредственного выбора стратегии, на котором, уже имея стратегические намерения, мы укрупняем и соединяем их по смыслу между собой. И тогда у нас, например, появляется три стратегических курса:

1. про клиента,
2. про продукт,
3. про операционную эффективность.

Руководитель может задать команде вопрос: «Чему мы будем привержены в следующем году, если не будем распыляться и обеспечим максимальный уровень концентрации?»

И получить ответы:

• цифровизации бизнеса,
• построению культуры клиентоцентричности,
• формированию культуры лидерства.

Это и есть уже выработанные стратегические курсы, или стратегические направления, куда мы движемся.

 

Этап 9. Разработка трансформационных проектов и проектов развития 

Здесь мы задаемся вопросом: «Какие проекты нам полезно реализовать на дистанции в рамках одного года, чтобы достичь желаемого лидерского стремления?»

Таким образом, мы используем как бы двойное целеполагание.

• Первое появляется еще на этапе стратегических намерений вместе с целевыми метриками.
• Второе, более низового уровня, — когда ставим цели по проектам на этапе их разработки.

Например, должен вырасти NРS, скорость производства продукта должна сократиться на столько-то, количество продукта должно быть таким-то, прирост клиентов должен быть таким-то.

---

Читайте также: «Стратсессия» — полезный инструмент, а не потраченное время. Что делать, если у вас не так

---

 

Этап 10. Дорожная карта и план внедрения 

Это уже непосредственный план по внедрению всех идей, намерений и проектов — с датами, цифрами и прочей конкретикой; квинтэссенция проделанной нами предварительной работы.

Дорожная карта разрабатывается определенными вехами и имеет четкую структуру.

1. Название проекта.
2. С чего нужно начать, чтобы этот проект запустить.
3. Веха первого-второго-третьего месяца и ожидаемый результат. 

Если работаете с масштабным проектом, верстайте дорожную карту не по месяцам, а поквартально. Плюс в такой карте появится хранитель проекта, который лидирует его реализацию.

 

Этап 11. Подготовка команды внедрения и реализации 

Для внедрения стратегии в жизнь необходимо, чтобы каждый участник команды максимально эффективно выполнил свою часть работы и искренне поддержал стратегический документ, который получился на выходе.

Что должен сделать руководитель на этом этапе:

• Определить личный мотив каждого сотрудника

Например, задать вопрос: «А в чем лично твой мотив, чтобы реализовать эту стратегию?» или «В чем лично твоя выгода и польза, чтобы ее реализовать?»

И каждый член команды может найти какую-то свою мотивацию. Для кого-то важен карьерный рост, для кого-то — деньги, для кого-то — возможность проявить себя и самореализоваться.

Качество реализации стратегии будет основано на личной сопричастностью каждого, вкладе каждого сотрудника в большую историю.

• Дать позитивный импульс, который останется у членов команды после завершения большой стратегической работы

Я, например, всегда в финале задаю вопрос: «Как мы отпразднуем победу, когда получим результат?» Важно, что в ожидании приятного окончания проекта его реализация становится более легкой и эффективной. 

 

Заключение

Использование такого алгоритма позволяет руководителю в любых условиях сформировать внятную стратегию развития и трансформировать прежде разрозненное представление сотрудников о будущем компании, видении и ключевых целях.

Зачастую с задачами стратегирования лучше справляются специализированные внешние компании, но в любом случае управленец должен владеть основами методологии, чтобы как минимум быть хорошим заказчиком и сформировать качественное техническое задание. 

---

Читайте также: Культура изменений: как остановить сопротивление и построить самоуправляемую команду

---

Алгоритм можно использовать и в период стабильности, однако у стратегирования в неопределенности есть нюансы:

1. При разработке практических действий и проектов развития важно понимать, что проект, который мы собираемся запускать, может и не выстрелить — и это нормально. Рынок колеблется и развивается волнообразно, и мы должны быть готовы к вариативности и адаптации своих решений.
2. Тема Test and Drive при стратегировании должна быть более выраженной. Все через тест, маленькие итерации, короткие спринты, небольшие апробации. Запускаем, упаковываем и дальше масштабируем только то, что реально работает.
3. Руководитель должен научиться не относиться к разработанной стратегии как к некой непоколебимой константе. Основные навыки сейчас — гибкость, адаптивность и умение легко отпускать то, что по каким-то причинам не получается. 

Недавно один из наших клиентов, основной игрок на рынке недвижимости, разработал и запустил стратегию — а потом случилась мобилизация. 80% персонала — это мужчины призывного возраста — так или иначе покинули компанию, а вся стратегия разбилась.

Через какое-то время мы встретились и начали пересобирать для них новую стратегию.

Стратегия может быть хорошей, может быть несовершенной, но сам процесс стратегирования, независимо от окружающей среды и внешних обстоятельств, должен стать частью корпоративной культуры любой современной организации.

 

Фото на обложке: Unsplash / Sandro Kradolfer