Колонки

В чем преимущества совета директоров и как правильно построить его в компании

Колонки
Артем Сорокин
Артем Сорокин

Председатель совета директоров ООО «Приоритет» («Лебер Групп»)

Анастасия Удальцова

Cовет директоров может стать хорошим способом заставить команды работать сообща. Однако в погоне за точными прогнозами важно правильно выстроить этот процесс: проработать пункты устава и не увлекаться частыми совещаниями.

Каких еще ошибок можно избежать, прибегая к такому методу управления, и какому бизнесу он действительно поможет, рассказывает председатель совета директоров ООО «Приоритет» (торговая марка «Лебер Групп») Артем Сорокин.

В чем преимущества совета директоров и как правильно построить его в компании

Для создания совета директоров есть количественные и качественные предпосылки. Среди первых обычно учитываются выросший годовой оборот и большое количество сотрудников.

Мы осознали необходимость в новом органе управления, когда размер штата перевалил за 200 человек. Сама компания к этому времени обросла подразделениями и филиалами, которые действовали обособленно друг от друга.

Продажники, юристы, финансисты, логисты и производство работали сами по себе, а в единоличных решениях генерального директора перестали учитываться все нюансы, необходимые, чтобы компания функционировала как единый организм. Так мы ощутили необходимость в качественных переменах.

Как заставить людей работать сообща и воспитать коллективную ответственность? Можно придумать систему штрафов и наказывать рублем. Но такой подход принесет временный результат и отрицательно скажется на мотивации в дальнейшем.


Читайте по теме:

«В воспитании кнут не работает»: родители российских бизнесменов — о мотивации и правильных установках с детства

Как повысить мотивацию и продуктивность с помощью плохих идей


А можно сменить риторику речей руководителей с «моему отделу так выгодно, остальное меня не волнует» на «мы руководим организацией сообща, все, что в ней происходит, влияет на меня». В этом и состоит смысл перехода к такому инструменту управления, как совет директоров. И в нашем случае он себя абсолютно оправдал.

Отношение руководителей к трудностям других отделов достаточно сильно поменялось. Мы заметили, как члены совета директоров стали чаще интересоваться, как их решения могут повлиять на смежные подразделения.

Например, директор по маркетингу изучает, какие трудозатраты для конструкторского бюро вызовет переход на новые цвета, прежде чем внедрить такие изменения, а руководитель монтажей заранее знает, какие у организации планы, и может подготовить нужное количество бригад, машин и инструментов, не согласовывая каждое действие с директором.

Результат — мы имеем сплоченный коллектив профессионалов, компетенции которых охватывают весь спектр деятельности организации, который видит цели компании одинаково. 

Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.

Работа совета директоров регулируется уставом.

  • Первое, что необходимо сделать, — написать этот документ. В нем закрепляется положение, что совет директоров — это орган управления, члены которого избираются собственниками бизнеса на год.
  • Этот орган, в свою очередь, выбирает генерального директора на два года, который с определенной периодичностью отчитывается перед ним о делах компании. Если совет директоров недоволен работой выбранного топ-менеджера, он может его заменить.

Закрепляется в уставе и механизм голосования за то или иное решение, какое количество голосов необходимо для его принятия. Иногда достаточно простого большинства, где-то — квалифицированного (обычно это ⅔ голосов), а в некоторых случаях требуется только единогласное решение. Важно это предусмотреть и прописать.

Например, что решение о смене гендиректора должно быть принято единогласно, а для открытия нового проекта, направления или филиала достаточно простого большинства.

  • И полезно вести протокол голосования.

Дело в том, что любое решение совета директоров связано с рисками, в том числе финансовыми. Со временем становится понятно, было ли оно верным.

Протоколы позволяют отследить, кто был за и кто против. Это помогает анализировать, к кому стоит прислушаться в следующий раз, и персонализировать ответственность за происходящее в компании. Голосующие начинают более обдуманно подходить к принимаемым и предлагаемым решениям.

  • В уставе прописывается, сколько раз в год собирается совет директоров.

У нас — минимум два раза. Однако каждый из его членов может инициировать созыв совета. И по факту мы встречаемся семь-восемь раз.

В международной практике совет директоров собирается от двух до 12 раз в год. И есть данные исследования, которые говорят, что проведение собраний более 16 раз неэффективно, а менее четырех — нерезультативно.

 

Состав совета директоров

В международной практике в совет директоров обычно входит от восьми до 16 человек. И основной принцип его построения — репрезентативность, то есть должны присутствовать люди, представляющие интересы разных групп и направлений.

Более того, западная теория настаивает еще и на культурном разнообразии: в принятии решений должны участвовать представители разных полов, рас, вероисповеданий и традиций. И для крупных международных корпораций такая практика не лишена смысла.

Но я считаю, что уже для среднего бизнеса соблюдение таких принципов будет излишним: достаточно, чтобы совет директоров состоял из людей, знающих специфику каждого участка работ: должны быть и бухгалтер, и юрист, и руководитель производства, начальник монтажных работ и отдела продаж.

Кроме того, крупные компании часто приглашают экспертов со стороны.

Например, ключевого поставщика или заказчика. Бывает полезно позвать представителя банка, в котором кредитуешься — очень часто это помогает избежать ошибок на стадии обсуждения решения и не тратить время на устранение негативных последствий.

Бояться, что человек со стороны украдет внутренние данные, не стоит. Часто в категорию охраняемых от всех на свете данных попадает информация, которую при желании можно найти в открытых источниках.

Не рекомендую подходить к избранию членов совета директоров формально. Совсем не обязательно, чтобы в нем были все руководители среднего звена. Это может быть человек, обладающий специальными знаниями и авторитетом, но не руководитель.

И еще несколько важных моментов:

  • Как правило, первый созыв совета директоров чувствует свое привилегированное положение

Важно с самого начала прямо сказать людям, что пребывание в его составе не пожизненное. Я сам совершил такую ошибку, не проговарив это условие сразу. Важно объяснить, что собственники компании будут каждый год переизбирать кандидатов большинством голосов.

  • Избрание в совет директоров — хороший мотивирующий фактор для топ-менеджеров

Он позволяет собственнику не использовать мотивацию в виде акций или передачи активов компании: когда чистые активы приближаются к одному миллиарду, то даже 1–2% капитала — очень ощутимый подарок или бонус.

  • Однако бонус для членов совета директоров все-таки нужно предусмотреть

Очень важно не путать компенсацию за членство и зарплату от операционной деятельности. Да, совет нечасто собирается, но люди готовятся к каждому заседанию, делают отчеты и доклады, собирают статистику, тратят свое время, а иногда и средства. И их деятельность должна вознаграждаться.

Это может быть фиксированная плата либо бонус от годовой прибыли. Люди должны дорожить этим местом, чтобы проявлять себя и хотеть переизбраться в следующем году.

 

Функции совета директоров

Члены совета решают важные вопросы для бизнеса:

  1. крупные сделки;
  2. вложение в инвестиционные бумаги;
  3. распределение дивидендов;
  4. покупку недвижимости;
  5. строительство новых площадей;
  6. расширение производства.

В повестку могут входить самые разные задачи. Мы, например, в обязательном порядке составляем план работы компании на год, в котором отталкиваемся от плана продаж.

Важный момент — это не просто цифра, которая должна мотивировать продавцов и от которой зависит их премия. План продаж не назначается сверху, он должен формироваться коммерческим подразделением, исходить от самих продавцов. Это они задают планку, на которую вся организация ориентируется и планирует свои ресурсы.

Имея этот ориентир, мы как совет директоров можем спрогнозировать, какие именно ресурсы — как финансовые, так и человеческие — нам понадобятся.

Такое коллективное обсуждение увеличивает точность прогнозов в компании в разы.

К компетенциям совета директоров относится определение размера бонусов для всех сотрудников. Важно, чтобы каждый член команды знал, что у его отдела есть свой представитель в совете, который может за них заступиться, отстоять их позицию.

Когда мы строим свой прогноз, то можем еще в начале года сообщить, какую премию могут ожидать люди. Конечно, бывают погрешности. Однако когда мы не делали подобных прогнозов, а полагались на мнения, бывали ошибки и серьезные перекосы в уровнях зарплат.

 

Типичные ошибки

Профильная литература и общение с другими бизнесменами позволили мне избежать многих ошибок. Предупрежден — значит вооружен. Но никто от них не застрахован.

Например, важно четко понимать, чем собрание совета директоров отличается от обычного совещания. Последнее необходимо, чтобы собирать различные мнения и составлять общую картину. Первое же отличается тем, что в результате обсуждения должно быть вынесено четкое и понятное решение, и каждый присутствующий участвует в голосовании для этого.

Так, однажды мы занялись планированием корпоративов на год. Нарисовали какую-то схемку, сфотографировали ее, но так и не поняли, куда мы зовем производство, куда — офисных сотрудников, а куда — только руководителей подразделений.


Читайте также:

Сплотить, дать опору и помочь найти выход: зачем бизнесу корпоративные мероприятия в 2022 году

Конференция на Марсе, виртуальный концерт и совещание у костра: как провести мероприятие в метавселенной


Ошибка заключалась в том, что на совете директоров не стоит обсуждать вопросы, по которым невозможно вынести конкретное решение. Их либо не стоит обсуждать совсем, либо нужно изначально отдавать себе отчет, что это просто обмен мнениями.

Теперь ответственный член совета директоров заранее готовит проекты решений, которые уже принимаются всеми или уходят на доработку. Так мы теперь страхуем себя от действий, которые не приносят результата. 

К типичным ошибкам относятся:

  • слишком редкие или частые собрания;
  • нерепрезентативный состав совета директоров;
  • переизбрание одних и тех же людей в состав совета, отсутствие обновления состава;
  • страх пригласить в совет кого-то «со стороны»;
  • отсутствие компенсации за членство в совете;
  • отсутствие обсуждения планов и прогнозов на год на заседаниях;
  • обсуждение вопросов, по которым не может быть вынесено решение.

Фото на обложке: Shutterstock / Studio Romantic

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 CTA и VTA для атрибуции мобильного трафика: различия, фрод и cоветы при использовании
  2. 2 Семь признаков бизнеса, которому пока рано расти: кейсы и решения
  3. 3 От заоблачных перспектив до полного провала: пять причин, почему медтех-стартапы обычно не доживают до пяти лет
  4. 4 5 главных проблем индийского рынка: памятка для IT-предпринимателя
  5. 5 Шесть аспектов перед выводом финтех-стартапа на банковский рынок: что необходимо учитывать?
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти