Премии, «свобода» в решениях и гибкий график уже не сработают: что не так с вашей системой мотивации

Часто популярные рецепты мотивации не работают на практике по той причине, что пытаются выглядеть универсальными. Но, во-первых, нет единых для всех методов, и каждый человек уникален. Во-вторых, вы не хотите тратить время на подчиненных.

Инструменты оценки могут быть разными: типы мотивации Герчикова, ассессмент-центры, рекомендации коллег. В конце концов, можно спросить человека напрямую – но не все готовы отвечать честно и открыто или просто не разбираются в себе. 

Один из новых видов тестирования – оценка эмоционального интеллекта (ЭИ) – даже помогает предсказать поведение сотрудника. Вообще, отчет по тестированию ЭИ включает 15 шкал с показателями, но я расскажу только про те, которые напрямую влияют на мотивацию. 

1. Счастье – вы в большей степени жизнерадостны и довольны жизнью или не удовлетворены и несчастны?
2. Оптимизм – насколько позитивно вы видите свое будущее?
3. Самооценка – нравитесь ли вы себе? Отражает оценку своих способностей и достижений.
4. Ассертивность – тенденция отстаивать свою точку зрения. 

Что не так с мотивацией свободой 

Вы думаете, что чем больше свободы дадите сотруднику, тем лучше? Он почувствует ответственность, ваше доверие и будет лучше выполнять задачи? Это работает не всегда. Возможно, у вас слишком большая загрузка, или вы просто судите по себе, потому что сами изначально не любили излишнюю опеку. 

Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте

Если рассматривать этот вопрос с точки зрения эмоционального интеллекта, то сотрудники, которых мотивирует свобода, обладают высоко развитой ассертивностью и самомотивацией. 

Как оценить ассертивность? Те, у кого низкий показатель ассертивности, не могут сказать «нет», выдают «социально желаемый» ответ и не способны отстоять свою точку зрения, поэтому вынуждены делать то, чего не хотят. Кроме того, они больше ориентированы не на результат, а на процесс (хорошие исполнители). 

За планирование и самостоятельность также отвечает низкий оптимизм: если человек слишком «счастлив», то не способен просчитывать риски. 

Если вы не уверены, что ваш сотрудник сможет справиться со «свободой», протестируйте его в рабочих условиях, чтобы потом не столкнуться с проблемой. 

Простой пример. Руководитель отдела маркетинга уходит в отпуск и оставляет ряд диджитал-проектов двум подчиненным. Один из сотрудников заболевает и выбывает на пару дней из строя. В результате проект под угрозой срыва, потому что второй не может расставить приоритеты, легкомысленно относится к срокам и осторожничает в принятии решений. 

Что не так с мотивацией бонусами

Распространено мнение, что руководителей, в отличие от линейных сотрудников, не мотивируют деньги. На самом деле это не так. Есть управленцы, которые будут работать на вознаграждение, и есть специалисты на стартовых позициях, которые больше ценят задачи, комфорт или личное время. Здесь тоже важно правильно оценить мотивацию.

Если сотрудника драйвят деньги, то у него высокая ассертивность, а счастье и оптимизм на низком уровне: счастливому человеку и так хорошо, зачем ему напрягаться, чтобы получить премию? Скорее всего, он ориентирован не на результат, а на процесс, обучение и саморазвитие.

У кандидатов на первую линейку руководства чаще встречается мотивация на интересные задачи, команду и личность начальника. Однако и здесь все очень индивидуально. 

Есть те, кто отказывается от оффера из-за денег, так как для него принципиально важно не опуститься сильно ниже привычного дохода: к примеру, у него есть планы на открытие собственного дела. А есть такие кандидаты, которые сразу говорят, что деньги для них – вопрос не первостепенной важности. 

Был случай, когда соискатель на позицию директора E-commerce согласился на снижение своего оклада в два раза ради возможности работы в интересной для него компании и участия в проекте внедрения омниканальности. Параллельно его активно хантил конкурент, который предложил поднять зарплату на 50%, обещал welcome-бонус и даже опцион, но безуспешно. 

Мне кажется, почти каждый начальник сталкивался с ситуацией, когда к нему приходил сотрудник просить о повышении зарплаты. Я знаю такую историю. Менеджер SMM-агентства объявляет начальству об уходе. Тот предлагает поднять зарплату в два раза и соглашается на трехмесячный отпуск подчиненной с сохранением нового оклада на все это время. 

В чем ошибка начальника? Он не спрашивает, что на самом деле интересно подчиненной и думает, что девушку мотивируют только деньги. В результате девушка увольняется через год, потому что работа для нее превращается в «день сурка». По факту работодатель не предоставил возможностей для развития и сильно переплатил сотруднику, в то время как мог найти нового и обучить его за те же три месяца. 

Также нужно понимать, что сотрудник, которого мотивируют только деньги, вряд ли надолго задержится в вашей компании – его гораздо легче переманить в другую фирму, да и он всегда будет открыт к новым предложениям. 

Важно следить за своими обещаниями. Если вы понимаете, что финансовая мотивация для кандидата основная, говорите только о том, что действительно сможете предложить по факту. Ничто так не демотивирует сотрудника, как фраза «К сожалению, мы не сможем поднять тебе оклад, как говорили на собеседовании, у нас поменялась финансовая политика».

Не уверены – не обещайте. Если вы даже один раз не выполнили свои обязательства по выплате бонусов, можете попрощаться с подчиненным, так как он рано или поздно уйдет. 

Что не так с мотивацией ответственностью 

Совсем недавно в моей практике был кейс, когда генеральный директор сети клиник решил повысить очень компетентного врача до позиции заведующего отделения. Врач отличный, с большой клиентской базой, но руководителем никогда не был. Его промотируют на руководящую должность, и его начальник ждет, что сейчас он всех всему научит, и медцентр будет показывать отличные результаты.

В итоге врач оказался демотивирован тем, что его доход резко уменьшился: он был занят административными задачами, а не работой с пациентами, растерял свою базу клиентов и не смог качественно передать знания по работе с пациентами другим врачам.

В первую очередь нужно обращать внимание на то, как руководитель коммуницирует с командой. Чтобы управлять отделом, нужны совсем другие компетенции: умение делегировать и вдохновлять, мягко контролировать. Также необходимое для этого качество – управление эмоциями, то есть влияние на подчиненных, способность заряжать позитивом и верой – можно оценить в разрезе ЭИ.

Чтобы получить все эти компетенции, нужно растить их в подчиненном самому, на примерах прорабатывать с сотрудником навыки руководства, разработать план проектов и отслеживать результаты. Ну, и общие тренинги по развитию лидерских компетенций никто не отменял. 

Что не так с мотивацией гибким и неконтролируемым графиком

Можно долго говорить о том, что совсем скоро эра удаленной работы наступит во всех компаниях, что в творческой и ИТ-среде гибкий график – повсеместная практика. Но давайте будем честны сами с собой – пока не каждый может работать удаленно. 

• Первая причина – низкая самомотивация по оценке ЭИ.

Таких людей надо постоянно «пинать» – их мотивируют только внешние факторы: например, признание и рейтинг в компании. А если у вашего подчиненного еще и высокий показатель счастья, то можете забыть про любые рамки: вряд ли он вообще встанет вовремя и будет работать из дома эффективно. Если вам важен результат в срок, то такому сотруднику лучше работать по фиксированному графику в офисе.

• Вторая причина – не все готовы отказаться от личного общения.

Я очень хорошо помню эксперимент в одной розничной компании: сотрудникам департамента маркетинга разрешили работать из дома. Через месяц в отдел вернулась девушка, которая жаловалась на то, что родные не дают ей сосредоточиться. Через какое-то время в офис вернулись еще двое подчиненных – они просто соскучились по общению и совместным обедам. Впрочем, окончательно в режим 5/2 не вернулся никто. 

Насколько ваш сотрудник будет эффективен на удаленке, можно проверить сразу на собеседовании: человек «про процесс» или «про результат»? Люди «про результат» при выполнении тестового задания, скорее всего, сделают его заранее, тем самым доказав высокий уровень мотивации. Кандидаты, которые отправят задание в самый последний момент или срывают дедлайн, показывают низкую мотивацию и ориентированность на процесс. 

Еще один способ – обратить внимание на речь и манеру самопрезентации. Кандидаты «про результат» будут рассказывать о конкретных достижениях (такой типаж будет идеален для продаж). А сотрудники, ориентированные на процесс, будут долго растекаться мыслью по древу: что и как они делали иногда с самых истоков своего опыта или вообще с первого курса университета. 

Что не так с мотивацией конкуренцией 

На самом деле, людей, которых мотивирует конкуренция, довольно мало. Сотрудник должен обладать высокой ассертивностью и самомотивацией и при этом низким уровнем счастья: он счастлив только тогда, когда достиг поставленной цели. «Счастливый» сотрудник чаще всего не захочет мучиться и будет сидеть на окладе. Ассертивность же напрямую связана с желанием быть лидером.

Этот способ отлично применим в продажах и консалтинге. Вот тут хорошо помогают ассессмент-центры как метод подбора в компанию. Но если вы видите, что «все пошло куда-то не туда», просто проведите анонимный опрос сотрудников на предмет конкретных рекомендаций по коррекции мотивации.

Например, так сделали в одной финансовой компании. Оказалось, что сотрудники просто не понимали, по каким именно критериям выбирается победитель, и были недовольны результатом. Тогда руководство провело специальную встречу, рассказав, как строится процесс оценки, – учитывались не только показатели продаж, но также часы, которые тратились на наставничество и корректный документооборот. После этого сотрудников информировали не только об итогах конкурса, но и присылали еженедельную сводку, чтобы держать всех в тонусе.

Что не так с мотивацией амбициозными задачами

Участвовать в классных больших проектах – что может быть лучше? Но если у сотрудника недостаточно опыта, а на него возложили суперамбициозную задачу, то он может испугаться и не взяться за проект, а впоследствии вообще уволиться, если руководитель будет давить и требовать результат. 

Но и уверенный в себе сотрудник, которого драйвят новые интересные проекты, может «сдуться», если не найдет поддержки от начальства. Даже если изначально он говорит об обратном – лучше все равно контролировать проект хотя бы поначалу и часто задавать вопросы о том, все ли ему понятно и нужна ли помощь. А еще лучше обговорить заранее реперные точки с измеримым результатом. 

Что не так с мотивацией через постоянные тренинги по личностному росту

Для многих образование и саморазвитие являются ключевыми факторами мотивации. Здесь работает тот же принцип чуткого менторства. Составьте с сотрудником план развития, обсудите, каких навыков и знаний ему не хватает.

Это часто подтверждалось в нашей практике. Поэтому здесь очень важно привязать тренинг к KPI, чтобы инициатива заняться обучением исходила от сотрудников, а не от руководства.

Если подчиненный понимает, зачем ему нужно тратить время на образование, то он будет активно вести себя на тренинге и потом сам применит полученные знания в работе на практике. Иначе эффект «вдохновленного» состояния пройдет как прекрасный сон и не останется и следа от мотивации, вовлеченности и желания изменить все во всей работе. 

Что не так с мотивацией через корпоративную культуру

Компания Leroy Merlin подбирает сотрудников через соответствие ценностям. И это не единичный случай. Все больше руководителей признается, что им гораздо проще нанять человека, который будет единомышленником компании, и научить его профессиональным знаниям, чем пригласить суперпрофи, который не принимает корпоративные установки. Токсичный сотрудник, каким бы результативным он ни был, может «отравить» жизнь всей команды.

Ищите сотрудников по ценностям, которые сами разделяете и которые компания постулирует не только в официальных документах, но и на практике. Навязывать что-то противоречащее сверху не имеет никакого смысла – такая мотивация не работает никогда. Тогда ваши подчиненные действительно будут мотивированы корпоративной культурой и лояльны к HR-бренду.

Подводя итог, хочу отметить, что каждый сотрудник – развивающаяся личность. Он постоянно меняется, и его мотивация – вместе с ним. Отслеживайте рост сотрудников, общайтесь с ними чаще и оценивайте, что еще вы можете сделать, чтобы они приносили пользу компании, были довольны и с улыбкой шли на любимую работу. 

---

Фото в тексте и на обложке: Unsplash