Как меняться российскому бизнесу, чтобы продолжать расти

Новая экономическая реальность

Разговор о цифровизации, рынке труда и масштабировании бизнеса на «Альфа-Саммите» начался с обсуждения макроэкономики. Главный экономист Альфа-Банка Наталия Орлова предложила сначала разобраться, в каких условиях компаниям предстоит работать в ближайшие пять лет.

По словам Натальи Орловой, инвестиционный цикл «схлопывается»: в ряде отраслей наблюдается снижение инвестиций, а регионов с активной инвестиционной динамикой становится меньше. По её прогнозу, российская экономика по итогам года вырастет на 0,5–1%.

Говоря о спросе, экономист обратила внимание на демографию. За последние годы численность самой активной группы потребителей — людей в возрасте от 25 до 50 лет — сократилась примерно с 55 млн до 52–53 млн человек. По прогнозу Росстата, к 2030 году она уменьшится примерно до 48 млн. Согласно Наталии Орловой, это означает, что рост доходов населения больше не будет автоматически приводить к расширению рынка: потенциальных потребителей становится меньше.

Главной задачей для компаний на ближайшие годы эксперт назвала управление издержками. Одним из инструментов она считает цифровизацию: если в предыдущие годы новые технологии быстрее распространялись в банках и ретейле, то теперь, по её мнению, основной потенциал их внедрения связан с промышленностью.

Цифровизация начинается с вопроса «зачем?»

Слова Орловой стали отправной точкой для следующих сессий. На открывающей панельной дискуссии «Цифровизация: прагматичные инвестиции» представители бизнеса и власти обсудили, по каким критериям бизнесу стоит оценивать эффект от внедрения новых технологий.

Заместитель председателя правительства Новосибирской области, министр финансов и налоговой политики Новосибирской области Виталий Голубенко предложил смотреть не на количество цифровых решений или проектов с использованием искусственного интеллекта, а на их влияние на работу компаний.

По словам министра, сначала компания должна определить, какую бизнес-задачу хочет решить, затем выбрать способ её решения и только после этого подбирать цифровые инструменты. «Ни в коем случае нельзя заниматься цифровизацией ради цифровизации», — подчеркнул Голубенко.

Генеральный директор S7 Group Дмитрий Куделькин рассказал, что инвестиции в IT компания рассматривает как вложения в два самых важных ресурса — воздушные суда и отношения с клиентами. «Мы должны любить своего клиента сами. Для этого надо развивать собственное IT», — сказал он.

По словам Куделькина, собственные цифровые сервисы позволяют сопровождать пассажира на всех этапах поездки. Например, при задержке рейса система автоматически сообщает об изменениях в расписании, отправляет электронные талоны на питание и помогает решить часть вопросов без обращения к сотрудникам.

Помимо сервисов для пассажиров, компания инвестирует в цифровые решения для эксплуатации воздушных судов.

Президент группы компаний «ЭкоНива» Штефан Дюр поделился, что сейчас один из главных цифровых проектов компании связан с растениеводством. «ЭкоНива» разрабатывает собственную систему, которая с помощью искусственного интеллекта анализирует спутниковые снимки, данные с датчиков и другую информацию, чтобы точнее оценивать состояние и плодородие полей.

По словам Дюрра, объём данных, которые сегодня можно собирать о каждом поле, стал настолько большим, что обработать их вручную невозможно. Поэтому компания собрала команду молодых специалистов, которые занимаются анализом больших данных и созданием алгоритмов искусственного интеллекта. Компания не только ищет новых сотрудников среди выпускников аграрных вузов, но и сотрудничает с Высшей школой экономики, МГУ и Бауманским университетом, где готовят специалистов по анализу данных и машинному обучению.

Генеральный директор АО «Аэропорт Толмачёво» Константин Фуряев рассказал, что перед запуском новых цифровых проектов в аэропорту собрали все инициативы в единый портфель, расставили приоритеты и оценили ожидаемый эффект. По его словам, такой подход показал, что многим проектам не требуются большие инвестиции. «Требуется организационная работа, перестройка процессов», — подчеркнул он.

Одним из таких проектов стала автоматизация слот-координации*Слот-координация — процесс автоматизированного или ручного согласования расписания рейсов между аэропортом и авиакомпаниями.. Система за несколько минут обрабатывает запросы авиакомпаний и предлагает варианты расписания с учётом загрузки аэропорта.

По мнению председателя совета директоров Альфа-Банка Олега Сысуева, цифровая трансформация перестала быть задачей ИТ-подразделения. Последние два-три года решения в этой области принимаются на уровне акционеров и совета директоров.

По словам эксперта, цифровые технологии стали частью конкурентной стратегии банка: «Если мы этого не будем делать, нам места в будущем нет».

Компании меняют подход к работе с людьми

Работодатели постепенно меняют подход к найму. Вместо расширения штата они всё чаще перераспределяют задачи внутри команд, переобучают сотрудников и инвестируют в подготовку молодых специалистов.

Директор бренд-центра hh.ru Нина Осовицкая рассказала, что рынок выглядит противоречиво: в среднем на одну вакансию приходится около девяти резюме, активность соискателей растёт, однако закрывать позиции легче не становится. По её словам, проблема не в количестве кандидатов, а в нехватке нужных компетенций. Поэтому компании стали делать ставку не на поиск новых сотрудников, а на развитие тех, кто уже работает.

В «Севергрупп» развитие сотрудников рассматривают как задачу всей группы, а не отдельных бизнесов внутри группы компаний. Заместитель генерального директора по работе с персоналом Анна Львова рассказала, что, если талантливому сотруднику становится тесно в одном бизнесе, ему стараются предложить возможности для роста в другом. Для этого в группе создали общий кадровый резерв и единую программу подготовки руководителей.

Также потенциал кандидатов оценивают не только их непосредственные руководители: в процедуре «второе мнение» участвуют около 400 топ-менеджеров разных компаний группы. Допустим, генеральный директор «Ленты» может оценивать кандидатов в кадровый резерв «Северстали». По словам Львовой, такой подход помогает выявлять руководителей с высоким потенциалом независимо от того, в каком бизнесе они работают.

Около 75% руководящих назначений в группе закрывают за счёт собственного кадрового резерва, а если подходящего кандидата внутри нет, используют заранее сформированный внешний резерв.

В X5 рост бизнеса перестали связывать с ростом численности сотрудников. Директор по трансформации и работе с персоналом Лилия Дерябина рассказала, что по итогам прошлого года товарооборот компании вырос на 19%, тогда как численность персонала сократилась почти на 2%. «Не потому, что мы сокращаем людей, а потому, что можем расти без увеличения штата», — сказала она. По словам Дерябиной, компания добилась этого благодаря автоматизации процессов, перераспределению функций и большей самостоятельности руководителей магазинов.

Как перестроить компанию, чтобы вырасти вдвое

На интервью, посвящённом масштабированию бизнеса, директор международной франчайзинговой сети автосервисов FIT SERVICE Татьяна Овчинникова рассказала, как компания готовилась к новому этапу роста. При разработке стратегии до 2028 года руководство рассматривало два сценария: сохранить существующую модель и расти на 15–20% в год или поставить цель удвоить сеть. Компания выбрала второй вариант.

Решение удвоить сеть означало, что прежняя модель управления больше не подходит. По словам Овчинниковой, компании пришлось заново выстроить процессы, изменить структуру, пересмотреть роли команд и требования к компетенциям. На перестройку организационной структуры ушло два года. Одновременно менялись продукты, подходы к работе и технологии.

Например, компания больше года разрабатывала мобильное приложение, где собрана история обслуживания автомобиля, запись в сервис и другие сервисные функции. За полтора года после запуска им начали пользоваться 1,5 млн клиентов. По словам Овчинниковой, продукт оказался настолько нужным, что практически не требовал дополнительного продвижения.

Также изменились инструменты для франчайзи. Руководители автосервисов получили возможность в режиме реального времени видеть показатели бизнеса и быстрее реагировать на изменения, не дожидаясь финансовых отчётов по итогам месяца.

Почему технологии не работают сами по себе

Бывший директор по цифровой трансформации Huawei и главный эксперт по интеллектуальному производству ByteDance Ли Тань предложил посмотреть на цифровую трансформацию как на последовательность управленческих решений. По его словам, за двадцать лет работы с промышленными компаниями он видел десятки проектов, в которых бизнес инвестировал большие деньги в технологии, но получал минимальный эффект. Причина, по его мнению, была одной и той же: изменения начинали не с того.

По словам Ли Таня, собственники нередко принимают решение о цифровой трансформации, но сотрудники продолжают воспринимать её как инициативу ИТ-подразделения. В результате новые цифровые решения не меняют повседневную работу компании: процессы остаются прежними, а технологии используются не на полную мощность.

Ли Тань предложил другую последовательность. Сначала руководству нужно определить, каких изменений компания хочет добиться. Затем — изменить подходы к управлению: сократить число согласований, быстрее принимать решения, передать больше полномочий командам и наладить взаимодействие между подразделениями. После этого можно перестраивать бизнес-процессы и только затем внедрять цифровые технологии.

По словам эксперта, начинать лучше не с масштабной трансформации всей компании, а с небольшого проекта, где результат можно быстро измерить. Если решение приносит эффект, его постепенно распространяют на другие процессы.