Эндрю Гроув — человек, стоявший за третьей промышленной революцией

Андраш Гроф

Андраш Гроф (впоследствии Эндрю Гроув) появился на свет 2 сентября 1936 года — не самое удачное время родиться евреем в Венгрии. Это был год, когда Адольф Гитлер вновь запустил оружейные заводы Рейнской зоны и отправил свои войска в Австрию. 

В 1942 году отец Андраша, Георг Гроф, совладелец небольшого молочного бизнеса, был мобилизован фашистским правительством Венгрии, которое отправило его на фронт в Россию, лишив тем самым всю семью комфортного существования. Мария, мать Андраша, энергичная женщина, закончившая колледж (что было редкостью для женщин в то время), осталась одна. «Положение было мрачным, — вспоминал Гроув спустя годы, — но мать была рядом, и от этого посреди всего того странного существования мне становилось тепло и буднично».

После окончания войны в мае 1945 года русские коммунисты взяли Венгрию под свой контроль. Георг Гроф, вернувшись с войны, обнаружил, что экономика страны полностью подчинена государству. Сначала он работал в универмаге, затем директором животноводческой компании. Мария устроилась бухгалтером в топливную компанию. Георг очень хотел, чтобы сын наверстал упущенное, поэтому Андраш занимался английским, музыкой и математикой. Мария продала украшения, чтобы оплачивать уроки.

К началу 1950-х годов Будапешт будто бы зажил прежней жизнью. Андраш хорошо учился и в шестнадцать лет стремился выразить себя в журналистике. Однако в 1952 году СССР начал подавлять свободу слова, и Георга Грофа уволили с руководящей должности за прием на работу «буржуазно настроенного лица». В качестве дополнения к мерам, предпринятым против Георга, редакторы Андраша стали отклонять его статьи. В этот непростой момент Андраш решил переключиться на химию, которая меньше зависела от капризов коммунистической номенклатуры.

После смерти Сталина в марте 1953 года по Венгрии прокатилась волна возмущения действиями правительства, люди требовали перемен. В 1956 году началось Венгерское восстание. Андраш был рад, что коммунистический режим оказался под ударом, но боялся последствий. В декабре обстановка накалилась, и тетя Андраша, бывшая узница Освенцима, настояла на немедленном бегстве племянника. Георг дал ему контакты двоюродного брата в США, и, собрав рюкзак, Андраш с двумя друзьями отправился в Бруклин. 

В Америке Андраш и поселился у двоюродных братьев, которые уехали из Венгрии около двадцати лет назад. По-английски он говорил плохо, но поступил в Бруклинский колледж, где обучение было бесплатным. Отметив его блестящие знания и растущий интерес к химии, преподаватели рекомендовали Андрашу перевестись в Городской колледж Нью-Йорка, где обучение также было бесплатным, но академические стандарты выше.

Андраш Гроф изменил имя на Эндрю Гроув, и вскоре все стали называть его Эндрю. Он окончил с отличием колледж и женился на иммигрантке из Австрии Еве, приехавшей в Америку из Боливии, где она прожила много лет. Получив в 1963 году научную степень в Калифорнийском университете в Беркли, Гроув устроился на работу в Fairchild Semiconductor в небольшом городке Маунтин-Вью южнее Сан-Франциско.

Гроув и предпосылки информационно‐технологической революции

В Fairchild царила атмосфера жесткой конкуренции, характерная для Кремниевой долины ранних лет. Именно эта атмосфера стимулировала продвижение технологий, которые позволят превратить ЭВМ в устройство, помещающееся на ладони.

Первый компьютер появился в 1945 году как результат исследования, спонсированного военными, и назывался ЭНИАК (Электронный числовой интегратор и вычислитель). Он состоял из восемнадцати тысяч вакуумных ламп, размещенных в машине тридцать метров длиной, три метра высотой и три метра глубиной и оборудованной огромными вентиляторами, защищавшими лампы от перегрева. За полминуты машина могла производить вычисления, на которые человеку понадобилось бы двадцать лет. ЭНИАК располагался в Пенсильванском университете и потреблял столько электроэнергии, что, когда его запускали в работу, в Западной Филадельфии тускнели лампы.

Началась она с усовершенствования вакуумной лампы. Первые эксперименты были проведены в 1947 году в «Лабораториях Белла», в результате которых трое ученых (Уильям Шокли, Джон Бардин и Уолтер Браттейн) изобрели транзистор — крошечную металлическую пластину в сто раз меньше вакуумной лампы, но гораздо мощнее и менее подверженную нагреву. Их исследования запустили процесс создания транзисторов все меньших и меньших размеров, которые могли размещаться на кремниевых микросхемах в один квадратный сантиметр.

Чем ближе друг к другу находились транзисторы, тем быстрее передавались между ними электронные сигналы и тем выше становилась скорость вычислений. При этом стоимость микросхемы оставалась прежней, поэтому цена на новые мощности резко снижалась. Компания, которой удалось бы расположить на одной микросхеме максимальное количество транзисторов, определила бы ход компьютерной революции.

Этой компанией стала Intel — организация, которая, пережив период внутренней борьбы и неурядиц, превратилась в легенду отрасли высоких технологий. История компании началась в 1954 году, когда Уильям Шокли, не поладив с командой Белла, основал собственную лабораторию по изучению полупроводников. В старом ангаре на выезде из Пало-Альто он собрал лучшие умы со всей страны, в том числе Роберта Нойса и Гордона Мура.

Эндрю Гроув, Гордон Мур и Роберт Нойс

Однако компания испытывала ряд проблем. Клиентам вроде министерства обороны и IBM требовалось высоконадежное серийное массовое производство транзисторов, что для Шокли являлось довольно большой проблемой: его сотрудники были способны придумать первую в своем роде технологию, но не могли производить качественные устройства в большом количестве.

Второй проблемой было то, что, хотя Шокли и умел распознать в человеке талант, он настолько дотошно все контролировал, что лишал свою блестящую команду простора для творчества. Из-за авторитарности и нарциссизма он игнорировал или отвергал любое предложение своих коллег. В результате Нойс и Мур задумались о создании собственной компании.

Поиск финансирования привел их к предпринимателю Шерману Фэйрчайлду — эксцентричному состоятельному плейбою, производившему в Сьоссете фототехнику для промышленности и авиации. Фэйрчайлд согласился финансировать исследователей и учредил компанию Fairchild Semiconductor, офис которой располагался в Маунтин-Вью всего в паре зданий от Шокли.
Время начать новый бизнес было более чем подходящее. В 1957 году космическая гонка между США и СССР превратила микроэлектронику в национально значимую отрасль. Государству были нужны компьютеры поменьше, чем первые ЭВМ. Инженеров, которых университеты США выпускали в больших количествах, привлекали возможности, открывавшиеся в Маунтин-Вью.

Гектар за гектаром фруктовые сады уступали место новым заводам и офисам. Появлялись представительства General Electric, IBM и стартапы вроде Hewlett-Packard.

Fairchild начала совершать инновационные прорывы, например разработала технологии, позволявшие намного дешевле производить сложные микроэлектронные устройства или принципиально улучшить работу транзисторов. Работая независимо друг от друга, Джек Килби из Texas Instruments и Роберт Нойс из Fairchild Semiconductor разработали кремниевые интегральные микросхемы, которые заменили сначала сотни, а затем миллионы транзисторов. Если раньше для памяти требовался один транзистор, для вычислений — другой, для дополнительных функций — третий, то интегральная микросхема могла выполнять все эти операции сразу.

Фото: Dragonimages/Depositphotos.

Благодаря разработке Нойса Fairchild уверенно вышла в лидеры гонки за создание миниатюрных и быстрых микросхем. В 1959 году Шерман Фэйрчайлд подкупил Нойса и Мура большими зарплатами, и на некоторое время они задержались у него. К тому же компания с самого начала осознанно отказалась от административно-управленческой корпоративной культуры с маленькими приятными бонусами для сотрудников, которые практиковали крупные корпорации Восточного побережья. Иерархии не было, одеваться можно было как хочешь. Рабочее пространство разделялось низкими перегородками, чтобы стимулировать общение и давать волю творческой энергии. Однако по мере роста компании культура менялась, к большому неудовольствию Нойса и Мура.

Fairchild стала крупнейшей компанией на рынке полупроводников: в ней работали одиннадцать тысяч человек, объем продаж превышал 150 миллионов долларов в год, клиенты находились не только в Америке, но и далеко за ее пределами — вплоть до самого Гонконга. В то же время большая часть прибыли переводилась в главный офис в Нью-Йорке, и компания начала перенимать управленческие приемы Восточного побережья. Нойсу пришлось взять на себя роль руководителя, которая ему совсем не нравилась. Ко всему этому же компания не решила вопрос, озадачивший в свое время Шокли: отсутствие слаженного взаимодействия между основными отделами приводило к дефектам в продукции.

Значимость подобных организационных недочетов вышла на первый план после того, как в апреле 1965 года Гордон Мур опубликовал в журнале Electronics идею, которую назовут впоследствии законом Мура. Ее суть сводилась к тому, что число транзисторов, размещаемых на интегральной схеме, регулярно — каждые 18 или 24 месяца — удваивалось. Последствия могли быть невероятными: невообразимая скорость, миниатюризация и точность.

«Закон» на самом деле не был законом, но он помогал полупроводниковой промышленности создать бизнес-модель, поскольку компании могли спрогнозировать возможности компьютерных микрочипов на пять-десять лет вперед. Он указал на потенциал — или, возможно, неизбежность — непрерывного экспоненциального развития компьютерных технологий, а также позволил и обязал планировать исследования, производительность и инвестиционные программы.

Руководствуясь законом Мура, можно было одновременно работать над несколькими поколениями микросхем, потому что он давал возможность предугадать их будущее: размер, мощность и стоимость. «Закон» стал движущей силой технологической революции конца XX — начала XXI века. Однако для того, чтобы выдержать темп прогресса, описанного Муром, была необходима компания, которая сочетала бы свободную творческую атмосферу раннего Fairchild с уровнем менеджмента, которого компаниям, производившим транзисторы, пока еще достигнуть не удавалось.

Простой план для Intel

В 1968 году Нойс и Мур приняли решение уйти из Fairchild. Причин было две: на их взгляд, в компании было слишком много бюрократии и слишком мало организованности, чтобы перейти от безупречной идеи к безупречному производству. Они составили трехстраничный бизнес-план, который должен был позволить им сосредоточиться исключительно на производстве компьютерной памяти. Благодаря своей репутации они за два дня собрали 2,5 миллиона долларов, просто обзвонив людей по телефону.

Через месяц Нойс и Мур учредили компанию Integrated Electronics, или, сокращенно, Intel. Новая компания обосновалась в полузаброшенном бетонном здании в часе езды от Сан-Франциско.

В то время большие ЭВМ хранили информацию на примитивных магнитных сердечниках, которые Нойс собирался заменить крошечными транзисторами, способными сохранять больше информации и ускорять работу компьютера за счет более быстрого сообщения между разными частями. Компания Intel не хотела производить много дешевой продукции, как Fairchild, она собиралась стать высококонкурентным предприятием и продавать свой товар в больших объемах по высоким ценам. Рынок в то время зависел в основном от американского оборонного ведомства, но Нойс и Мур видели растущие перспективы на рынках индивидуальных потребителей.

Они прекрасно понимали, что коммерческий успех зависит от того, удастся ли им сократить путь от гениальной идеи до начала массового производства так, как никому до них не удавалось. Понимали они и то, что для этого требовались талантливые управленцы, какие редко встречались среди инженеров, обычно желавших создавать, а не руководить, и которыми в большей степени двигало желание творить, а не продавать. В то время число исправно работавших транзисторов недотягивало и до 20% от всех произведенных, и столь неприлично низкий показатель нужно было увеличивать.

Изготовление даже небольшой партии было довольно трудным делом: эту задачу можно было сравнить с проведением операции на участке размером с булавочную головку, когда любая примесь в воздухе или в материале могла убить пациента. Сотрудникам запрещалось на работе есть, курить и пользоваться косметикой. Они носили защитные костюмы, перчатки и сапоги. Существовали строгие инструкции, как поднимать инструмент или закреплять провод. Нойсу и Муру нужен был жесткий менеджер, который мог наладить проведение исследований, маркетинг и послепродажное обслуживание. Их выбор пал на Эндрю Гроува, с которым они тесно работали у Фэйрчайлда.

Выбор кандидатуры на должность операционного директора был, мягко говоря, неожиданным, поскольку Гроув был скорее физиком, чем инженером, и скорее профессором, чем бизнесменом. Он говорил по-английски с сильным акцентом, а его громоздкий слуховой аппарат выглядел так, словно был сделан по другую сторону железного занавеса. Однако жесткости ему было не занимать. Нойс и Мур ставили цели, Гроув думал об их достижении. Нойс и Мур могли сказать, куда должен выехать поезд и во сколько прибыть в пункт назначения; Гроув обладал способностью и желанием привести его к конечной точке вовремя в целости и сохранности. Он с удовольствием преодолевал препятствия на своем пути и делал для этого все необходимое.

Нойс и Мур были первыми, кто в Кремниевой долине принял культуру управления компанией, отрицавшую иерархию, что являлось полной противоположностью корпоративным обычаям Восточного побережья. Их подход сыграл важную роль для укоренения творчества в сфере высоких технологий, но этого было мало. Требовалось решительное и крайне дисциплинированное руководство. Эндрю Гроув сочетал в себе оба этих качества, благодаря чему и внес свой особый вклад.

Гроува от его руководителей отличала манера обращения с коллегами. В начале своей карьеры в Fairchild он работал помощником директора по исследованиям и разработкам. Находясь одновременно внутри и вне этого творческого процесса, он заслужил репутацию прямого, крайне организованного, но резкого человека. Нойс и Мур были всегда любезны и сдержанны, Гроув мог кричать, бить кулаком по столу и внушать ужас.

Существовало, однако, и более принципиальное отличие. Нойс и Мур давали инструкции и считали, что все будут им следовать. Наказаний за нарушение не было. С Гроувом такое не проходило.

Гроув стал третьим по значимости человеком в Intel. В отличие от Нойса и Мура, он не считал себя инициативным предпринимателем. Конечно, ему хотелось быть независимым и самостоятельно контролировать свою профессиональную жизнь, но, поскольку у него была семья в Америке и родители, которым он отправлял деньги в Венгрию, он считал, что пуститься в рискованное предприятие — это слишком большая авантюра.

Гроув быстро нашел секрет решения проблемы качества Шокли. Он освоил техники производства, которые будут использоваться на протяжении всей компьютерной эры. Он создал среду, которая работала достаточно быстро, чтобы успевать за растущей скоростью компьютерных микрочипов.

В 1969 году Intel представила свой первый чип памяти, который мог хранить 64 числа (он назывался 64-битная динамическая память с произвольным доступом, сокращенно DRAM). Через год микросхемы Intel хранили 256 чисел, а еще через два — 1024 числа (чип 1103). DRAM 1103 был меньше размером и более энергосберегающим, чем его предшественник. Благодаря постоянному совершенствованию производственного процесса, организованному Гроувом, чип DRAM 1103 решил проблему, которая изначально стояла перед Intel: он окончательно вытеснил магнитный сердечник — громоздкий центр памяти ЭВМ. На протяжении двух лет DRAM 1103 был самым продаваемым полупроводником в мире, и Intel стала крупнейшим мировым производителем полупроводников.

Позже Гроув в своей известной книге «Высокоэффективный менеджмент» опишет уроки, которые он извлек в начале пути. Идеи, изложенные в ней, были новаторскими для своего времени, тем более для молодой отрасли, направляемой талантливыми, но недисциплинированными учеными и инженерами.

Идеи

• Во-первых, каждый сотрудник Intel, работавший хоть на производственной линии, хоть в отделе маркетинга, хоть в исследовательской лаборатории, отвечал за исполнение определенных задач.
• Во-вторых, оценивался командный результат, и роль руководителя заключалась в том, чтобы делать его лучше.
• В-третьих, следовало упразднить уровни управления. Руководители должны были находиться в постоянном и непосредственном контакте с подчиненными. Понять это было нетрудно, но выполнить тяжело. Сегодня эти положения могут показаться очевидными, но тогда они совершили революцию в теории и практике менеджмента.

Гроув всеми силами старался допускать как можно меньше ошибок. Он начал вести дневник, куда записывал все свои мысли о процессе управления. Одна из самых поразительных записей рассказывает о переходе от стадии разработки к производству нового продукта и описывает все возможные проблемы на разных этапах. Гроув подчеркивал важность роли менеджеров в обеспечении ровного перехода от одной стадии процесса к другой. Он осознавал, что чаще всего ошибки возникают не внутри разных отделов, а в ходе их взаимодействия. И задача состояла не столько в изменении технологии, сколько в лучшей координации всего процесса.

Гроув сконструировал процесс управления, который позволил закону Мура работать.

Для принципа, находившегося в центре полупроводниковой, компьютерной и коммуникационной революций с конца XX века, это значило немало. Во многом благодаря этому появились персональные компьютеры, мобильные телефоны, веб-серверы, сетевые маршрутизаторы и множество другой техники. В своем дневнике Гроув размышлял о балансе, который необходим, чтобы поддерживать энтузиазм в компании и идти впереди конкурентов.

Он часто проводил семинары для поднятия морального духа сотрудников. Вот пример одного из них:

Культ управления

Гроув придерживался стратегии «конструктивной конфронтации» как лучшего способа добиваться от сотрудников максимальной производительности. Он много знал и был отчаянным спорщиком, поэтому мог безжалостно испытывать менее подготовленного сотрудника, допрашивать подчиненных и повышать голос на коллег, которые пытались ему противоречить.

В 1976 году Гроув стал операционным директором, а в 1979 году — президентом Intel. Совмещая две должности, он детально планировал все производственные и административные процессы. Каждый сотрудник должен был ставить цели в работе, досконально просчитывать бюджет проекта, постоянно обновлять данные и объяснять расхождения.

Гроув интересовался, сколько работающих интегральных схем произвел отдел и сколько времени на это было затрачено. Сколько соискателей прошли собеседование и с каким результатом? Сколько исков было подано, чтобы защитить патенты Intel? Уборщиков он спрашивал, сколько квадратных метров они подметали за восемь часов работы. Гроув был одержим чистотой и вместе со своими помощниками устраивал неожиданные проверки туалетов, подсобок и кабинетов, отчитывал сотрудников за то, что у них слишком много бумаг на столе.

Гроув настаивал, чтобы все приходили на работу вовремя, и обязал всех сотрудников, в том числе руководителей компании, записывать все свои опоздания больше чем на пять минут. Мера оказалась непопулярной и вызывала недовольство и насмешки персонала. Под руководством Гроува в Intel каждый четко знал, за что он отвечает. Стиль руководства Гроува был прямой противоположностью управления в Fairchild Semiconductor, которая так и не смогла превратить свои идеи в продукт. Гроув делал все для того, чтобы получить высококачественный востребованный покупателями товар.

Система на кристалле

Intel радовалась успеху чипа 1103 и продолжала работу над одним из самых важных технологических прорывов, значимость которого поначалу не оценил даже Гроув. В 1969 году японская компания Busicom, занимавшаяся производством калькуляторов, обратилась к Intel с просьбой разработать микросхемы для печати, вычислений, отображения информации и выполнения других функций, иначе говоря, за усовершенствованным калькулятором. Заказ передали молодому инженеру Intel Теду Хоффу.

Хофф пришел к выводу, что дешевле сделать одно устройство, чем создавать микросхему под каждую задачу. Его идея была проста — сделать один калькулятор, состоящий из двух тысяч электронных элементов, начиная от чипов памяти и заканчивая часами для синхронизации операций. Это устройство размером с ладонь имело ту же вычислительную мощность, что и ЭВМ размером с комнату в 1947 году.

Микросхема «всё в одном», предложенная Intel, привела Busicom в замешательство. Им не нужны были подобные навороты, которые, как им казалось, не стоили запрашиваемых за них денег. В 1971 году компания попросила снизить цену контракта. Intel согласилась, но при условии, что сможет сохранить права на умный чип для использования на другом оборудовании других заказчиков. На том и порешили. Позже в книге «Биография микропроцессора» Майкл Мэлоун напишет, что Busicom принял худшее деловое решение века.
Новое устройство назвали микропроцессором.

Большинство компьютеров того времени были очень громоздкими, тогда как микропроцессор в прямом смысле слова стал «компьютером на кристалле». Именно он будет мозгом персонального компьютера и многих других устройств, которые мы используем сегодня. В начале XXI века микропроцессоры уже встраиваются в станки, автомобили, бытовую технику, медицинские приборы, роботов — почти во что угодно.

Первый бесперебойно работающий микропроцессор появился только в начале 1970-х годов, но на полное признание его практической ценности потребуется еще десять лет. Микропроцессоры начали встраивать в светофоры, кофеварки и холодильники, лифты и медицинские приборы, но самое большое значение они, пожалуй, имели для персональных компьютеров.

Изначально микропроцессор был нишевым продуктом, который использовали для определенных устройств: кассовых аппаратов, микроволновых печей и сложных станков. Но Intel продолжала колдовать над схемами, и в 1974 году компания представила еще более передовой микропроцессор — 8080. Вскоре команда инженеров сделала клавиатуру и монитор, которые позволяли контролировать микросхему 8080, и с гордостью отнесла показать их Гордону Муру. «Ну и что это?» — спросил он. «Домохозяйки смогут хранить в нем рецепты», — последовал ответ. Мур не заинтересовался.

Ни Мур, ни Гроув не поняли, что перед ними стоит один из главных инструментов цифровой эры. Не знали они и того, что недалеко от них, в Кремниевой долине, два неизвестных изобретателя Возняк и Джобс собирают в гараже первый компьютер Apple, первый компьютер для обычных людей, который можно будет взять и перенести. Индустрия персональных компьютеров станет главным рынком для микропроцессоров Intel.

Эндрю Гроув и Стив Джобс

Первые несколько лет Intel и некоторые из ее конкурентов, в том числе Motorola и Texas Instruments, оказались вовлечены в беспощадную гонку. Все они наперегонки пытались разработать и выпустить новый микропроцессор, чтобы привлечь клиентов. Победителем из этой схватки вышла Intel, превосходство которой состояло в организации бизнес-процесса; благодаря ему компания имела возможность не только разрабатывать и собирать микропроцессоры с недоступной ранее производительностью, но также предоставлять своим клиентам не имевшее аналогов обучение и послепродажное обслуживание. Intel преуспела в основном благодаря навязчивому желанию Эндрю Гроува превзойти соперников по каждому из этих пунктов.

1970-е годы сопровождались циклами дефицита и перепроизводства в отрасли высоких технологий, но Intel преодолела их благодаря завидной дисциплине. Ведущую роль в этом сыграли идеи и талант Гроува, которые привели компанию к новому прорыву в производстве высокотехнологичной продукции. Периоды спада оказывали разрушительное воздействие на отрасль, и привычным ответом многих компаний было сокращение всех расходов, в том числе на исследования. Гроув мыслил иначе. Он следовал закону Мура, а не бизнес-циклам. Он был единственным среди лидеров отрасли, кому хватило смелости ответить на резкий спад сокращением числа рабочих мест и принуждением сотрудников работать больше за меньшие деньги. При этом он расширял отдел исследований и разработок.

Гроуву пришлось закрыть глаза на возмущение акционеров, требовавших сократить все расходы для сохранения квартальной прибыли, что, по их мнению, позволило бы компании выйти из рецессии гораздо сильнее конкурентов.

Бизнесмены придерживались мнения, что в трудные времена необходимо сокращать инвестиции и давать процессу полный ход, только когда мгла начнет рассеиваться. Гроув же интуитивно чувствовал, что природа конкуренции меняется, и понимал, насколько важны инвестиции в инновации и талант именно в тот момент, когда все остальные делают обратное. Учитывая естественную антипатию Уолл-стрит к компаниям-выскочкам, особенно к тем, расходы которых выглядели экстравагантно, действия Гроува требовали огромного мужества.

Еще один пример: во время экономического спада 1981 года Гроув вновь сократил расходы и штат, оставшимся сотрудникам на четверть увеличил рабочее время без дополнительной оплаты и вложил деньги в исследования и разработку. Intel вырвалась из рецессии с четырьмя новыми продуктами. Много лет спустя Гроув скажет: «Невозможно выйти из кризиса с той же продукцией, с которой вы в него вошли. Руководители должны хорошо видеть новые открывающиеся возможности».

С ростом известности Intel росла и известность Гроува. За десять лет, с 1970 по 1980 год, ежегодная выручка компании увеличилась с 9 миллионов (при прибыли в один миллион) до 854,2 миллиона долларов (с прибылью в 96,7 миллиона). Кроме того, Intel расширила свою деятельность в США и в мире, открыв представительства в Калифорнии, Орегоне и Аризоне, а также в Малайзии.

Сломить конкурентов

В конце 1970-х годов Intel столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны других производителей микропроцессоров. Например, многие эксперты считали, что микропроцессор «Motorola 68000» превосходила последнюю модель «Intel 8086». Однако Гроув не собирался сдавать позиции, завоеванные компанией в мировом бизнесе, и начал операцию по устранению конкурентов.

К делу он подошел с ответственностью военачальника: мобилизовал силы отделов продаж и маркетинга, пообещал большую премию тем сотрудникам, кто сможет удержать клиента Intel, в том числе потенциального, от перехода в Motorola. Он курировал агрессивную рекламную кампанию, в ходе которой в журналах появлялись статьи, превозносившие продукцию Intel. Он поддерживал связи с нужными людьми, чтобы постоянно получать отчет о развитии отрасли.

Гроув зажег в людях такую страсть к победе, что многие в Intel хотели не просто продать больше, чем Motorola, но уничтожить ее в принципе. Спустя год позиционной войны Intel одержала победу, сохранив лидерство и репутацию.

В 1980-х годах Гроув и Intel продолжали процветать, преодолевая жестокие экономические циклы и успешно справляясь со сверхзвуковой скоростью технического прогресса. В начале 1980-х годов Intel постоянно попадала в список пяти крупнейших мировых компаний по версии журнала Fortune, но уже совсем скоро компании предстояло столкнуться с двумя колоссальными трудностями: началом эпохи персональных компьютеров и конкуренцией со стороны японских компаний Fujitsu и Hitachi.

Япония и другие проблемы

В 1980-х годах IBM была тяжеловесом компьютерного мира, где по-прежнему правили большие ЭВМ и вертикально интегрированные компании, пытавшиеся производить своими силами все комплектующие. Чтобы задушить на корню растущую угрозу бизнесу со стороны Стива Джобса и его нового компьютера, IBM была вынуждена разработать свой настольный компьютер. IBM не могла самостоятельно сделать микропроцессор, необходимый для новой машины, и обратилась за помощью к Intel. Вскоре на рынке появился первый персональный компьютер IBM. Если бы подразделение IBM по производству персональных компьютеров было независимой компанией, в 1984 году оно заняло бы 25-е место в списке Fortune 500.

Фото: alexeynovikov/Depositphotos.

Персональный компьютер IBM вызвал бурный рост индустрии и положил начало отказу от вертикально интегрированной модели ведения бизнеса. IBM полагалась на Intel в производстве микропроцессоров и на Microsoft в производстве операционной системы. С этого момента в отрасли закрепилась горизонтальная организационная структура, в которой б льшую часть комплектующих для компьютера поставляли сторонние производители.

Микропроцессоры Intel быстро стали стандартом компьютерной отрасли, и производители операционных систем и аппаратной части разрабатывали свою продукцию под них. (Единственным исключением был Apple, поскольку Стив Джобс покупал микропроцессоры у Motorola.)

В начале 1980-х годов активно развивалось производство электронных игр, сложных автомобильных двигателей, цифровых моделей систем управления, появился интернет. Продолжала развиваться и Intel. Компания открыла производство в Сингапуре и Гонконге и около девяноста офисов продаж в семнадцати странах. Однако основному бизнесу Intel — производству микросхем памяти — серьезно угрожали японские конкуренты.

Первое время Гроува не слишком волновала конкуренция из Азии; в американском бизнесе полупроводников считалось, что японские производители могут хорошо копировать, но не способны изобретать. Мало кто осознавал, насколько быстро развивались японские компании, какие средства они вкладывали в исследования и насколько успешно сотрудничали с контрагентами для повышения производительности. В начале 1980-х годов японское производство микросхем памяти обеспечивало выход высококачественной продукции в размере 80% по сравнению с 50% в США.

Когда экономика США вошла в рецессию, японские компании благодаря более высокой производительности смогли снизить цены, таким образом увеличив свое присутствие на рынке и положив начало торговой войне дешевого экспорта в США.

И вот здесь Intel сделала крутой для транснациональной компании разворот — сменила поле боя. В 1985 году прибыль компании упала со 198 миллионов до менее чем двух миллионов долларов. Гроув и Мур спокойно, но серьезно поговорили о сложившемся тяжелом положении. «Если бы нас выкинули и совет решил найти нового генерального директора, что бы, по-твоему, тот сделал?» — спросил Гроув. Мур уверенно ответил: «Он бы отказался от производства микросхем памяти [и сосредоточился на микропроцессорах]». Гроув онемел от удивления, но быстро пришел в себя: «Так почему бы нам самим не заняться этим?» Так они и сделали: Гроув перевел Intel из бизнеса по производству микросхем памяти в бизнес по производству микропроцессоров. Для этого он уволил восемь тысяч человек и потратил больше 180 миллионов долларов на реорганизацию.

Гроуву пришлось изменить Intel: решить, кого оставить, кого переучить, кого уволить, не говоря уже о том, какие сборочные линии переоборудовать, а какие закрыть. Все это ему пришлось сделать в течение одного 1986 года (кстати, Intel тогда впервые с 1970 года понесла материальные убытки). Это было преобразующее лидерство в чистом виде.
Ответ Intel на натиск японцев служит примером выдающегося делового подхода Гроува, его способности справляться с неудачами. Не раз и не два Intel сталкивалась с угрозой своему существованию, и каждый раз выходила из этой ситуации победителем.

Компания, которая предвидит будущее

Спустя годы Гроув опишет процесс перехода от полупроводников к микропроцессорам в своей книге «Выживают только параноики» и подвергнет переоценке способы выхода компании из кризиса. Впоследствии его стратегию переймут многие другие крупные компании. Гроув выделил понятие «стратегически переломного момента» — периода, когда внешние силы давят настолько, что возникает необходимость в коренных изменениях как внутри компании, так и во всей отрасли. Он говорил о том, что подобное произошло в банковской сфере, когда банкоматы пришли на смену операционистам, и в розничной торговле, когда Walmart разорил множество небольших семейных магазинчиков.

В книге Гроув признался, что он не заметил наступления японских конкурентов, и призвал других внимательно, если не параноидально, отслеживать неизбежные переломные моменты, чтобы начать действовать на опережение или хотя бы иметь возможность быстро на них отреагировать. Он объяснил, как распознать первые признаки грядущих перемен, в частности при помощи сотрудников, работающих на передовой рынка: продавцов и руководителей среднего звена. Он рассказал, как понять, что происходит в голове у клиента — на поле боя, — и что с этим делать, как создать организационную структуру, которая позволит быстро передавать информацию с поля боя руководителям, чтобы те мобилизовывали компанию в рамках выбранного плана атаки.

Понятие стратегически переломного момента по Гроуву — наиболее важный вклад в теорию управления в непредсказуемой среде. Оно объясняет, как ориентироваться в ситуации кардинальной дестабилизации. В стратегически переломный момент нужно быть готовым отказаться от всех своих убеждений и начать с нуля, научиться принимать информацию из разных источников, быть внимательным к искренним советам, даже если они противоречат тому, что вы хотели услышать. Сегодня лидеры во всех отраслях прекрасно осознают, насколько важно уметь предвидеть внезапную смену экономических и политических ветров, и многому они научились именно у Гроува.

В 1986 году Гроув увидел, что Intel стоит на пороге революционного переломного момента: занималась заря эпохи персональных компьютеров. Продажи ПК стремительно набирали обороты, и Гроув предложил IBM новый процессор Intel 386, состоявший из 275 000 взаимосвязанных транзисторов. Предложение Гроува заинтересовало IBM, но компания настаивала на том, чтобы Intel предоставил второго поставщика на случай сбоя (в то время это было стандартным требованием в отрасли).

Гроув, ревностно оберегавший секреты компании, ответил, что Intel не станет привлекать еще одну компанию, но, чтобы развеять опасения IBM, может предложить производить процессоры на нескольких своих заводах, обеспечив таким образом надежность поставок. IBM оставила это предложение без ответа, и для Intel наступил новый стратегически переломный момент. Гроув начал продавать микропроцессоры Intel 386 молодым конкурентам IBM — Dell, Zenith и Tandy. Спустя несколько месяцев IBM наконец согласилась купить 386-й, но было уже поздно: в компьютерной войне IBM утратила свои позиции, в то время как Intel стал практически единственным поставщиком микропроцессоров в отрасли (и вновь за исключением Apple, остававшегося с Motorola).

Компания фактически превратилась в монополию с прибылью 90%. Поскольку спрос превышал предложение, на рынке возник дефицит, и от решения Intel стало зависеть, кто и когда получит микропроцессоры и какой будет их цена.

Следующей задачей, которая стояла перед Гроувом, была борьба с конкурентами, возмущенными рекламной кампанией Intel, проходившей под девизом «Победа любой ценой». Одна из компаний, проводивших исследование рынка, пожалуй, выразила мнение целой отрасли, написав: «Intel никогда не была ни альтруистической компанией, ни даже просто честной. В основе ее корпоративной культуры лежали жадность, алчность и паранойя». Втягивание конкурентов в длительные и дорогостоящие судебные процессы действительно было частью стратегии Гроува по их устрашению и уничтожению.

Золотая пора

В 1987 году Эндрю Гроув стал генеральным директором, а для Intel наступила золотая пора. Вклад Intel в создание микропроцессоров был несравнимо больше, чем вклад любой другой компании, и именно он сделал возможным появление персональных компьютеров, в 1990-х годах открывших человечеству путь в интернет. Появление интернета ознаменовало начало новой эпохи коммуникации и сотрудничества, предоставившей молодым компаниям возможность побороться со старыми игроками, отнявшей миллиарды у одних акционеров и подарившей их другим.

В 1990-х годах появились компании — пионеры интернета, такие как Yahoo!, Amazon, eBay и Google. Все они увеличивали спрос на персональные компьютеры на базе Intel. Однако успех не успокоил Гроува: с самого детства ведомый страхами, он научился обращать их себе на пользу и был всегда готов к новым стратегически переломным моментам.

Эндрю Гроув в офисе Intel. Фото: DAVID BURNETT/CONTACT PRESS IMAGES.

Несмотря на то, что новые крупные соперники компании появлялись в Тайване и Южной Корее, пока у руля был Гроув, общая стоимость акций Intel выросла с 4,3 миллиарда до 114,7 миллиарда долларов, а в списке Fortune компания переместилась с двухсотой позиции на тридцать восьмую. Продажи выросли с 1,9 миллиарда до 26,3 миллиарда долларов, прибыль — с 246 миллионов до 6,1 миллиарда. Компания увеличивалась в два раза каждые два года. В каком-то смысле казалось, что ее собственный рост следует закону Мура. Кроме того, Intel стала одним из главных источников венчурного капитала для нового бизнеса. 31 августа 2000 года за одну акцию Intel давали 78 долларов, а вся компания оценивалась приблизительно в 500 миллиардов долларов и являлась самым дорогим производством в мире — дороже всех американских производителей автомобилей вместе взятых.

В 1990-е годы понятие транснациональной компании трансформировалось, и Intel под руководством Гроува шла в авангарде этого процесса. Теперь, чтобы стать международной компанией, недостаточно было открыть побольше филиалов, нанять побольше сотрудников за рубежом или больше зарабатывать на внешних рынках. Теперь требовалось установить международный стандарт качества продукции и услуг, привлечь самых талантливых сотрудников в разных странах и отыскать наилучшие способы управления международными каналами поставок. Гроув уверенно вел Intel в число сильнейших мировых корпораций.

В начале 1990-х годов больше половины доходов Intel приходили из-за рубежа. В 2000 году они составляли 63%, а в 2008 году — 85%. Уже в 1990 году предприятия компании располагались в шести зарубежных странах: в Малайзии, на Филиппинах, в Сингапуре, на островах Карибского моря, в Японии и в Израиле; в 2008 году они появились во многих других странах, в том числе в Индии, Китае, Вьетнаме и Бразилии. По всему миру на компанию работали около восьмидесяти двух тысяч человек.

Он остался президентом Intel, отойдя от ежедневных забот об управлении советом директоров, и выступал в качестве мудрого авторитета для нации, которая, казалось, теряет свое понимание управленческих процессов. Когда в 1998 году после разоблачения мошенничества в крупных компаниях Enron и WorldCom разразился финансовый кризис, Гроув от лица всех граждан высказывался за основательный пересмотр принципов корпоративного управления.

Эндрю Гроув. Фото: Richard Kalvar/MagnumPhotos.

Кроме того, он активно выступал за использование электронных средств связи для создания базы данных врачебных записей, чтобы модернизировать управление сложной системой здравоохранения и сократить ошибки при постановке диагнозов и во врачебной практике.

В 2000 году у него диагностировали болезнь Паркинсона, и он начал принимать лекарства, чтобы уменьшить проявления болезни, продолжая при этом вести полноценную профессиональную и семейную жизнь. Даже покинув пост президента в 2005 году, Гроув не только участвовал в обсуждении государственного здравоохранения, но и призывал Кремниевую долину применять научно-технический опыт для разработки экологически чистой энергии, в частности батарей для автомобилей.

Гроув и Третья промышленная революция

Сегодня мир стоит на пороге третьей промышленной революции. Первая произошла в Англии в конце XVIII века и началась с механизации текстильной промышленности. Вторая — в начале XX века в США — с появления конвейерной ленты и массового производства. Третья набирает силу с развитием современных коммуникационных технологий, особенно интернета и дигитализации, которые делают возможным появление роботов, искусственного интеллекта, цифровых датчиков, 3D-принтеров, больших объемов данных, новых термостойких материалов на основе нанотехнологий и многого другого.

Наш век обещает глобальные перемены в том, что будет производиться, как производиться и где. 3D-принтеры уже способны создавать детали самолетов, но в будущем они, возможно, смогут печатать и человеческие органы. Разрабатываются датчики, которые будут передавать необходимую для диагностики информацию изнутри нашего тела.

Объемы собранной информации, новые формы деятельности, связи, которые благодаря им появятся в мире, повышение качества жизни — все это не поддается прогнозированию. В конце 2014 года половина населения планеты имела доступ к интернету. По оценкам компании Cisco Systems, в 2014 году к интернету были подключены около 13,5 миллиарда устройств, к 2020 году их число может вырасти до 50 миллиардов.

«Оборудование, подключенное к Сети, не ограничится привычными нам устройствами — компьютерами, планшетами или телефонами, — говорится в отчете Cisco, — это будут парковки и будильники, железно- дорожные пути, уличные фонари, мусорные баки и части реактивных двигателей» (John Chambersand Wim Elfrink,“The Future of Cities:The Internet of Everything Will Change How We Live”, Foreign Affairs, October 31, 2014).

Для этого понадобятся триллионы микропроцессоров, которые историк Джон Стил Гордон назвал фундаментально новой технологией со времен появления парового двигателя. Огромный вклад Гроува в глобализацию — распространение технологии и процесса, которые сделали возможным серийный выпуск микропроцессоров и их поставки в любую точку земного шара. Он был пионером современной информационной эры. По мере развития глобализации информация перемещалась все дальше, все быстрее и все в больших объемах. Сегодня глобализацию невозможно отделить от информационных технологий. Кремниевая долина была и остается сердцем этой отрасли. Сердцем долины была и остается Intel. А сердцем Intel был Эндрю Гроув. 

Материалы по теме:

Intel и Mobileye разработают беспилотный автомобиль для BMW

Intel купит разработчика технологий для беспилотных авто MobilEye за $15,3 млрд

IBM может открыть в России блокчейн-гаражи

Кристиан Моралес: «Если вы знаете «умные» проекты – просто скажите нам»

Могут ли большие компании быть инновационными: объясняет Стив Бланк

Фото на обложке: Andy Grove in 2008. Credit Jim Wilson/The New York Times.