Истории

«Не знаю, мое нежелание ждать — порок или добродетель»: Индра Нуйи о работе в Motorola и карьерном взлете

Истории
Анастасия Удальцова
Анастасия Удальцова

Стажер редакции

Анастасия Удальцова

Мы знаем Индру Нуйи как главу PepsiCo — женщину, которая спасла компанию от многомилионных потерь и кардинально перестроила ее стратегию. До того как 24 года проработать главой холдинга, она начинала как персональный ассистент и стратег. 

О том, что помогло ей вырасти и как действовать в самом начале пути, она поделилась в книге «Себе нужно верить», которая выйдет в «Эксмо» в конце сентября. Приводим отрывок из главы «В поисках своего пути» в сокращении. 

«Не знаю, мое нежелание ждать — порок или добродетель»: Индра Нуйи о работе в Motorola и карьерном взлете

Персональный ассистент

Родные обеспечили нам надежный тыл, и это позволило мне с головой погрузиться в работу в компании Motorola.

Очень быстро я обнаружила, что за восемнадцать месяцев до моего прихода в компанию Герхард уволил трех или четырех главных стратегов. Я спросила руководителя отдела по работе с персоналом, почему так быстро менялись главные стратеги. Он ответил: «Все потому, что с Герхардом невозможно работать. Он выдает новые идеи со скоростью пулеметной очереди, но никто не может работать в таком темпе. Надеемся, ты продержишься дольше, чем твои предшественники».

Я поняла, что важно для Герхарда. Он ожидал, что я буду быстро подхватывать его идеи и продвигать его видение будущего организации. Наше утро начиналось с того, что Герхард заходил ко мне в кабинет и делился новыми мыслями, а я сортировала его идеи по трем категориям:

  1. идея достойна того, чтобы мы начали ее немедленно воплощать в жизнь;
  2. это может подождать несколько недель;
  3. не стоит даже пробовать.

Я регулярно пересматривала список, и он увидел, что его идеи действительно начали реализовываться. Герхард ни разу не усомнился в моих оценках и ни разу не спросил, почему я сортировала его идеи так, а не иначе.

Я была аутсайдером, но Герхард взял меня на работу, потому что увидел перспективу. Он оценил мой опыт работы в различных отраслях, который позволял мне выявлять стратегические универсалии бизнеса, видеть с высоты птичьего полета механизмы, создающие ценность любого бизнеса.


Читайте по теме: 

Прокладываем путь от новичка до финансового директора: с чего начать?

10 советов, которые помогают справиться с трудностями в начале карьеры


Я откровенно высказывала свое мнение, мне хотелось менять существующее положение дел, чтобы двигаться вперед. Но я по-прежнему ничего не знала ни об автомобилях, ни об электронике, поэтому пригласила двух профессоров местного университета: один учил меня тому, как работают автомобили, а другой проводил со мной занятия по физике твердого тела и электронике. Они дважды в неделю приходили в мой кабинет.

Мне предстояло стать любознательным студентом, который быстро осваивает новое, чтобы разобраться во всей линейке продуктов компании Motorola, особенно в автомобильной электронике.

  • Что такое микропроцессор?
  • Что такое полупроводник?
  • Что такое электронное управление двигателем?
  • Что такое передача?
  • Что такое карбюратор?

Было бы глупо рассчитывать на успех без знания специфики конкретной отрасли.

 


Что такое Motorola?

Компания Motorola была основана в Чикаго в 1928 году. Именно здесь впервые стали производить автомобильные радиоприемники, собственно, благодаря этому компания и получила свое название, которое состоит из двух частей «мотор» (в английском языке этим словом часто называют машину в целом, а не только ее двигатель) и «ола» (суффикс для обозначения звуков, активно использовавшийся в 1920-х годах).

С тех пор прошло шестьдесят лет, и теперь Motorola представляла собой кладезь блестящих умов: здесь работали уникальные специалисты и изобретатели, на наших глазах совершавшие технологический прорыв.

  1. Компания сотрудничала с НАСА, и благодаря этому сотрудничеству появились радиоприемники, позволившие миру услышать голос Нила Армстронга, когда он ступил на поверхность Луны.
  2. Именно Motorola разрабатывала и производила микропроцессоры и полупроводники для компьютеров, которые собирали компании Apple и другие компьютерные гиганты.
  3. Здесь в 1971 году изобрели первый нестационарный телефон, который был достаточно легок и невелик, чтобы человек мог его постоянно носить с собой.

К тому моменту, как я начала работать в компании, как раз выпустили первую модель такого телефона — DynaTAC 8000 — первый коммерчески жизнеспособный мобильный телефон. Устройство было размером с небольшую книгу; заряда хватало на тридцать минут. Мне как сотруднику тоже выдали такой телефон, и я им очень гордилась, как и пейджером, который постоянно носила на поясе.

Это было как знак отличия и признание моей важности.

Наличие переносного телефона и пейджера означало, что я вхожу в число руководителей, которые должны быть постоянно на связи, хотя на деле мне звонили только родные и друзья. В течение двух лет я работала с Герхардом. Подразделение автомобильной электроники стабильно развивалось, но затем Герхард предложил генеральному директору компании сделать меня ответственной за новый проект.


 

Проектный менеджер

Так я возглавила общекорпоративный проект «Удаленное управление и мобильная связь для людей и автомобилей». Мы создали три целевые группы, которые исследовали, как можно внедрить технологии в повседневную жизнь человека.

Группы «Легковой автомобиль будущего», «Грузоперевозки будущего» и «Дом будущего» изучали, как сделать так, чтобы люди, не задумываясь, пользовались одними и теми же мобильными технологиями, где бы они ни находились — в оснащенном продвинутым оборудованием доме или в личном или грузовом автомобиле.

RB рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке

Мы ставили перед собой грандиозную цель: сделать жизнь более удобной, чтобы люди не теряли связь друг с другом в любое время и в любом месте. Я была в восторге от масштаба задачи и от того, что мне дали карт-бланш. Компания выделила на это огромные деньги.

Я собрала команду, в которую вошли несколько топ-менеджеров Motorola и семь слушателей программы MBA (для участия в проекте студенты специально оформили в своих университетах академический отпуск на один семестр).

Мы фонтанировали идеями, как технологии могут и будут определять наше будущее:

  • приборные панели для автомобилей с предустановленными опциями для навигации и развлечения водителя и пассажиров (музыка, фильмы, радио),
  • встроенные в машину мобильные телефоны,
  • удаленное управление домом из автомобиля.

Список постоянно рос. Нужно было принимать решение о разработке инвестиционных стратегий на долгие годы вперед, чтобы Motorola могла осуществить такие далеко идущие планы. Кульминацией стала встреча с десятью руководителями разных подразделений компании, которая длилась целый день. В итоге все участники заявили, что готовы к сотрудничеству между подразделениями и сделают все возможное, чтобы воплотить наши стратегические решения в жизнь.

Я чувствовала прилив счастья и энтузиазма, увидев, как другие руководители поддержали замыслы моей команды. Мне было всего тридцать три года, когда в конце 1988 года меня повысили до директора по корпоративной стратегии и планированию в компании Motorola. 

 

Директор по корпоративной стратегии и планированию 

Моя миссия заключалась в обновлении корпоративной стратегии, которой исполнительные директора компании Motorola до этого не придавали большого значения.

Я собрала команду в полдюжины человек из бывших коллег по консалтинговому агентству BCG и других подразделений Motorola — и с головой погрузилась в работу. Мне нравилось руководить, я любила объяснять, каким образом можно достичь большего и как конкурировать на равных с гибкими и умеющими быстро реагировать компаниями Кремниевой долины.

Мой стиль руководства отличался прямолинейностью и некоторой категоричностью — я всегда хотела быть на сто процентов уверена, что мы принимаем правильные решения.

На встречах я открыто говорила, что думаю, даже когда это звучало как критика работы других людей. Иногда я заявляла, что стратегия того или иного подразделения не сработает, причем формулировки могли быть достаточно жесткие.

Например, я могла сказать: «Это бессмысленная стратегия, потому что она не обеспечит расчетный уровень дохода, который вы закладывали в своей финансовой модели».

Такие замечания никому не нравились, а главное, не вели к нужным изменениям.

В один прекрасный день генеральный директор компании Джордж Фишер пригласил меня к себе в кабинет и сделал замечание: «Ваш стиль напоминает метание гранат в коллег, будто вы на линии фронта. Так можно убить настрой человека на работу, даже если вы действуете с самыми лучшими намерениями».

Джордж научил меня, как вести себя иначе, и предложил вместо категоричных утверждений задавать вопросы: «Пожалуйста, помогите мне понять, как это должно работать. На мой взгляд, такая технологическая платформа потребует больших вложений и терпения. Разумно ли рассчитывать на быстрый возврат инвестиций в таких условиях?».

Признаться честно, мне абсолютно не нравился этот новый, более мягкий способ общения, когда приходилось спрашивать вместо того, чтобы сразу выразить неодобрение. Однако я скоро обнаружила, что такая тактика дает нужные результаты. Я была благодарна, что Джордж высказал мне свои замечания один на один, без обиняков и в очень конструктивном тоне. В целом я получила хороший урок.


Больше вдохновляющих книг от российских и зарубежных предпринимателей — в разделе «Библиотека стартапера»


Однако через какое-то время мой первоначальный энтузиазм угас, потому что началась обычная рутина. Каждый, начиная от руководителей самого высокого звена, многочисленных директоров подразделений, заканчивая другими управленцами, которые, конечно, исходили исключительно из благих намерений, пытался «перетянуть одеяло на себя».

Они хотели сами определять корпоративную стратегию и планирование компании Motorola, и это осложняло мне задачу. При этом я скоро поняла, что можно добиваться результатов, действуя через людей, обладающих неформальной властью, так называемых «серых кардиналов» — но такой подход требовал неоправданно много времени.

 

Motorola и ABB

В конце 1989 года Герхард позвонил мне и сообщил, что уходит из Motorola. Он принял предложение о работе в Цюрихе, в новой и очень честолюбивой компании ASEA Brown Boveri (ABB). Компания образовалась в результате недавнего слияния ASEA AB из Швеции и BBC Brown Boveri из Швейцарии.

ABB намеревалась составить конкуренцию General Electric (GE), Mitsubishi и другим важным игрокам за звание крупнейшего в мире производителя тяжелого электрического оборудования, включая оборудование для производства и передачи электроэнергии и промышленных систем управления.

 

Новый марш-бросок

В этот же период головной офис компании Motorola предложил группе по корпоративной стратегии новую грандиозную задачу. Нам предстояло полностью проанализировать портфели каждого подразделения компании, и мы работали день и ночь.

  • изучали преимущества и недостатки каждого из них,
  • определяли, в какие сегменты есть смысл инвестировать на данном этапе,
  • обозначали, какие технологии нужно развивать в долгосрочной перспективе.

При работе над задачей я поняла, насколько важным и полезным был наш предыдущий проект, посвященный будущему компании. Все результаты работы наших трех групп («Легковой автомобиль будущего», «Грузоперевозки будущего» и «Дом будущего») заиграли новыми красками — нам дали шанс воплотить свои идеи в производство.

Анализ и планирование потребовали почти год напряженной работы всей команды. В итоге мы провели презентацию для высшего руководства компании, которая длилась шесть часов и включала в себя не только полный обзор текущей ситуации, но и четкий план действий.

Я очень гордилась выполненной задачей: охват и масштаб проекта не шли ни в какое сравнение ни с одним из моих прежних проектов. За презентацией последовало бурное и плодотворное обсуждение. Нашу работу оценили по достоинству, и высшие руководители пообещали, что обдумают все наши идеи и через несколько недель мы вместе будем принимать решение о том, как двигаться дальше.

 

Отказ от ABB и личный HR-менеджер

Мне снова позвонил Герхард и попросил меня перейти в ABB. Я призналась, что ни при каких обстоятельствах не перееду в Цюрих, и я также не готова постоянно мотаться по всему миру, если буду жить в США, а сотрудничать с европейской компанией. Герхард сказал, что понимает меня, и попросил помочь руководителю рекрутингового отдела компании, в которой он теперь работал, найти достойную замену.

Мне позвонил рекрутер и упомянул, что Шульмейер попросил найти ему «Индру Нуйи», а поскольку он понятия не имел, что Герхард имел в виду, то просит меня помочь составить список должностных полномочий и получить представление о его ожиданиях. Я согласилась помочь и начала отбор кандидатов.

По просьбе Герхарда я даже ездила в Лондон, чтобы встретиться с четырьмя или пятью потенциальными новыми стратегами. Наверняка их озадачило, что сотрудник компании Motorola проводил собеседование для компании ABB, но это не имело значения: Герхард отверг все кандидатуры.

Секретарь Герхарда, работавшая с ним в Цюрихе, тоже часто звонила мне, когда пыталась разобраться в его запросах.

Мы шутили, что я ее «личный переводчик Герхарда».

Ей требовалась моя помощь на начальном этапе работы в качестве секретаря такого непростого руководителя. Прошло несколько месяцев, а руководство Motorola так и не предприняло дальнейшие шаги по результатам анализа портфеля.

В ответ на мои вопросы «большие боссы» компании только повторяли, что я должна набраться терпения.

Мой муж впервые за всю историю нашей совместной жизни услышал от меня жалобы. Я беспокоилась, а по вечерам стали проявляться признаки тревожности. Такого Радж не ожидал, да и для меня самой ситуация была очень необычной: я всегда была полна решимости и точно знала, что делать, но сейчас меня терзали сомнения.

Мне следовало бы учесть корпоративную культуру компании Motorola и действительно запастись терпением, потому что важные решения о будущем компании здесь всегда принимали медленно и с большой осторожностью. Однако мне хотелось действовать быстрее, и от этого я испытывала постоянный стресс.

Не знаю (и никогда не знала), является ли мое нежелание ждать пороком или добродетелью.


Фото на обложке: Shutterstock / testing

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Четыре партнерства и один успех: как продвигать бренд через людей. История Reebok
  2. 2 «Манифест лонгтермистов» — как развивать технологии и жить, чтобы открывать галактики и решать глобальные проблемы
  3. 3 Личный топ-5 книг для предпринимателя — где искать идеи?
  4. 4 Пять вопросов, на которые должен ответить себе предприниматель, прежде чем писать книгу
  5. 5 Как сохранить компанию в кризис: опыт независимых книжных магазинов
ArtTech — карта разработчиков арт-технологий
Все игроки российского рынка технологий для искусства
Перейти