Истории

«В России очень сложно связаться с тем, с кем ты не знаком лично». Президент группы компаний Bosch в России — о своей карьере и впечатлениях от Москвы

Истории
Софья Федосеева
Софья Федосеева

Независимый обозреватель, экс-редактор Rusbase

Софья Федосеева

Хансъюрген Оверштольц, президент группы компаний Bosch в России, рассказал Rusbase о жизни и работе в России, счастливой судьбоносной «ошибке» и концерте Ростроповича, изменившем его миропонимание.

«В России очень сложно связаться с тем, с кем ты не знаком лично». Президент группы компаний Bosch в России — о своей карьере и впечатлениях от Москвы

О моем образовании

Я учился в университете Санкт-Галлена на факультете бизнес-экономики со специализацией «Финансы и управление», где получил степень «lic.oec», что сегодня соответствует степени магистра.

Учеба была ориентирована на практику в решении проблем компаний – даже сегодня я использую в работе те знания и навыки, которые получил в университете.

Позже, в 1994 году я выиграл стипендию Harvard Business School на программу PMD (Program for management development – программа развития менеджмента).

Из двух тысяч заявок на конкурсной основе было выбрано 200, а из них отобрали всего четырех претендентов, среди которых оказался и я. Топовые немецкие компании, такие как Daimler и VEBA, оплатили наше обучение. Трехмесячная программа была сфокусирована на проработке стратегий, общем управлении, финансах и слияниях и поглощениях.

Там меня заинтересовала программа M&A. Именно эта компетенция и оказалась самой актуальной для Bosch. Позже, когда меня приняли в эту компанию на работу в 1995 году, я работал именно в отделе слияний и поглощений подразделения «Термотехника».

Вернувшись из Гарварда, я создал модель оценки, в которой отчет по прибылям и убыткам и балансовый отчет переносятся в простую схему на базе таблицы Excel, которая выдает готовый расчет дисконтирования денежных потоков, совмещенный с оценкой компании в зависимости от процентной ставки.

Мой первый шеф был впечатлен этим подходом. В дальнейшем его доработали, и сегодня более сложная версия этой таблицы остается основным инструментом отдела слияний и поглощений.

Как узнать своего пользователя и заработать на этом деньги


Начало карьеры в Bosch

Я попал в компанию по чистейшей случайности. В 1995 году как раз искал новую работу, так как государственное фидуциарное агентство, где я тогда работал, в скором времени прекращало свою деятельность.

Я отмечал день рождения в узком кругу, и одному из моих друзей (а он был на тот момент генеральным директором одного из производственных предприятий Bosch) показалось, что мой характер отлично соотносится с ценностями компании. Он спросил, есть ли у меня с собой резюме. К счастью, оно было при мне, и я сразу же отдал его, даже не подумав, что информацию нужно обновить (то есть прибавить год к моему возрасту).

Я прошел несколько собеседований. Сначала с HR, потом со своим будущим шефом и, наконец, с финансовым директором компании.

Перед началом третьего этапа мне сказали: «У тебя есть ровно час. Если после первых 30 минут ты все еще будешь нам интересен, у тебя будет еще максимум полчаса, чтобы мы могли задать дополнительные вопросы».

В итоге я провел там два (!) часа: мы поговорили об обществе, политике, бизнесе, ценностях. А потом финансовый директор повел меня к другому руководителю – тоже члену совета директоров – и мы продолжили наш разговор за обедом. В общем, на работу меня приняли в тот же день.

Самое интересное, что много лет спустя мой бывший руководитель, ставший на тот момент членом совета директоров, рассказал о том, как мне повезло, что я передал устаревшее CV. Оказывается, что именно в таком виде оно соответствовало требованиям по возрасту. Исправь я тогда в резюме возраст на год, он бы меня не нанял.

Возраст критичен не для всех позиций. Но для определенных вакансий в нашей компании есть требования, что, например, кандидат должен входить в диапазон 33-37 лет. На той конкретной позиции как раз существовал возрастной ценз. Это связано с тем, что подготовка кадров на топовые позиции занимает от пяти до десяти лет.

Есть ли подобные ограничения сегодня? Нет, но мы принимаем решения, учитывая множество разных аспектов, навыков и качеств кандидата. И это касается абсолютно всех направлений работы. Когда у нас есть некое суждение, мы принимаем решение и придерживаемся его, если только не изменятся обстоятельства.

Чтобы приводить решение к действию, необходимо быть последовательным. У моего шефа было много кандидатов на эту позицию, и он хотел принять человека именно в заданном возрастном диапазоне, так что у тех рекрутеров, кто совершал предварительный отбор, не было возможности отклониться от этих параметров.

Однако после того как я прошел все этапы собеседования, процесс найма не был остановлен, даже когда была обнаружена «ошибка». Называйте это как угодно: прагматизмом, гибкостью, непоследовательностью или всем вместе. Так или иначе мне удалось убедить потенциального работодателя отойти от формальностей и сместить приоритет. Ну или это просто было пропущено на административном уровне. В любом случае мне повезло, и я думаю, в компании ни разу не пожалели о своем решении.


Продвижения по карьерной лестнице

Моя карьера началась с департамента M&A-проектов в головном офисе в Шиллерхое, неподалеку от Штутгарта. Также я отвечал за французское подразделение «Термотехники». Через некоторое время меня направили в миланский офис, где в течение полутора лет я исполнял обязанности финансового директора. К счастью, по возвращении из Италии я устроился обратно в то же самое подразделение.

В Германии на заводе по производству настенных отопительных котлов я проработал четыре года – сначала как коммерческий, потом как генеральный директор.

Одними из моих главных задач было реструктурирование завода и сокращение количества сотрудников вдвое. Задача по персоналу была достигнута. Кроме того, перенести производство из Голландии в Германию удалось всего за 15 месяцев, что считалось рекордным результатом.

Я работал и в Малайзии: в Пенанге я был генеральным и коммерческим директором заводов по производству электроинструментов и автомобильных мультимедийных систем – передо мной стояла задача расширения бизнеса.

Здесь не все получилось так, как планировалось, – высокая концентрация бизнеса оригинальных автокомпонентов и наличие системы торгов представляла большую сложность на локальном рынке.

Я был не очень удовлетворен результатами работы, но через три года по личным причинам мне пришлось вернуться на родину. В иных обстоятельствах я бы поборолся еще.

В Германию я вернулся в подразделение Linear Technology в Швайнфурте уже на позицию исполнительного вице-президента по финансам и управлению. На этом месте я проработал несколько лет, а затем перешел в бизнес-сектор Industrial Controls. Параллельно меня снова пригласили в отдел M&A – в это время шла продажа подразделения «Пневматики».

А потом, совершенно неожиданно, в 2015 году мне предложили занять нынешнюю позицию, и с конца ноября того же года я начал ездить в Москву.


Первая поездка в Москву

До вступления в должность я бывал в Москве всего один раз, в 2007 году, в качестве туриста.

Я приехал на свадьбу моего друга из Санкт-Галлена, он женился на русской девушке. Помню, меня тогда очень впечатлил дух гостиницы «Метрополь», которая ничуть не поменялась с 1948 года, когда Джон Стейнбек описывал ее в «Русском журнале».

Мне запомнились прогулка по Москве-реке, монастыри, Новодевичье кладбище. Я поехал туда специально, чтобы посетить могилу великого Ростроповича. Зачем я это сделал? Дело в том, что я присутствовал на его импровизированном концерте 11 ноября 1989 года на «Чекпойнт Чарли» в Берлине, когда рушили стену между Восточной и Западной Германией.

Помню, я специально на частном самолете прилетел в то утро из Франции. Ростропович играл Баха в память обо всех, кто потерял жизни у Берлинской стены за все 40 лет ее существования. Это был невероятно эмоциональный момент как для самого музыканта, так и для тех 30-40 человек, кто там был, – я плакал, и он это заметил.

Много лет спустя, когда Ростропович уже умер, я случайно услышал по радио одно его интервью, где он упомянул тот концерт. Он рассказывал, что увидел молодого человека в слезах, и осознал, насколько этот спонтанный концерт оказался нужным в такой исторический момент. И снова, 18 лет спустя (!), меня охватили те же эмоции. Поэтому я решил посетить его могилу в Москве, как только представится такая возможность.


О рабочих задачах и расписании

Я получил приглашение работать в России в непростое время, и для меня это стало личным вызовом. С одной стороны, Роберт Бош начал свой бизнес в России еще в 1904 году, и 114 лет компания развивалась и росла здесь, с другой – мы сейчас переживаем период политической турбулентности.

В этой ситуации свою миссию я вижу в выстраивании «мостов» и укреплении уважения и взаимопонимания между российской и немецкой сторонами. Для меня важно, чтобы стремление к сотрудничеству было обоюдным – только тогда мы будем действительно успешны в долгосрочной перспективе.

Возглавлять региональное подразделение — значит создавать эффективное партнерство и работать в команде. Поэтому профессионализм HR-службы – это стратегически важный фактор. Мы должны делать компанию привлекательной для специалистов, обеспечивать им удовлетворенность своим трудом и возможность совершенствовать профессиональные качества.

Наши принципы мы выстраиваем на мастерстве, независимости и, самое важное, общей цели. Сотрудники подтверждают, что наш девиз «Разработано для жизни» (Invented for life) – это сильная цель, которая требует локальной идентификации и развития как в новых, так и в привычных бизнес-сегментах.

С точки зрения мастерства и независимости, моя задача – найти правильный баланс между активным личным участием и делегированием задач командам, то есть устранять барьеры и применять свой опыт и экспертные знания в случае необходимости.

Это также означает, что принцип коллегиальных решений должен быть приоритетнее традиционных иерархических принципов, а открытая коммуникация должна прийти на смену формализованным информационным потокам.

Все это отражено в моем рабочем расписании. Я выстроил свой день так – спасибо за это моим ассистентам – что он состоит из хорошего микса внутренних и внешних коммуникаций, руководства проектами и заботы о своем здоровье: на 11 этаже нашей штаб-квартиры есть спортзал. Также значительно повышает мою эффективность и экономит ценное время, например, то, что огромный поток писем в электронной почте я разбираю в машине по дороге на встречи.

Базовое правило у меня такое:

  • конкретные дела, решения и вдохновляющие контакты с сотрудниками – в течение дня,
  • общение с внешними стейкхолдерами – в начале или в конце дня,
  • все прочие коммуникации (email, телефонные звонки) – в машине в пути.

О культурной трансформации

Процесс трансформации намного шире, чем просто переход от старой иерархии к современной гибкости. Его фундаментальный драйвер – это необходимость перейти от поставок оборудования (hardware) к предоставлению программного обеспечения (software).

Основываясь на трех наших ключевых направлениях – сенсорных технологиях, программном обеспечении и сервисах – мы хотим трансформироваться из бизнеса, где традиционно доминирует автомобильный сегмент, в компанию более широкого software-профиля. Одну половину будет составлять автомобильный бизнес, а другую – потребительские товары, энергетика и промышленность.

Учитывая эту стратегическую задачу, мы были вынуждены поменять культуру компании в целом. Несмотря на утверждение, что «структура следует стратегии», мы уверены, что именно внутренняя культура определяет и ограничивает выбор возможных стратегий.

Чтобы внедрять новшества, нам приходится «раскачивать лодку» и стимулировать изменения в поведении разными способами. Мы открыли новый футуристичный научно-исследовательский центр в Германии, описали новые принципы лидерства и можем отказаться от галстуков. В совокупности все это меняет образ мыслей, стиль работы и коммуникаций.

Недавно я интервьюировал сотрудника, работающего у нас всего 10 недель, и меня очень порадовало, что он отметил, что уровень гибкости, современные взгляды на лидерство и дух инновационности превзошли все его ожидания. Это дает мне надежду, что трансформация работает. Конечно, это – небыстрый процесс, он займет несколько лет.


О жизни в России

Как и любой житель Германии, я получал стандартный портрет страны через СМИ – «холодно, темно и опасно». Правдой оказалось только первое – и то в зимнее время!

Теплый прием, широкая душа и желание людей учиться превзошли все мои ожидания. Признаюсь только, что иногда мне сложно воспринимать излишне серьезные лица. Позиция «не улыбаться без повода» в общественных местах – полная противоположность тому, к чему я привык. Но, к счастью, внутри компании и в личном общении такого нет.

Я был поражен тем, что Москва – двенадцатимиллионный город – все время находится в движении и не останавливается ни на секунду. За три года я успел увидеть, как быстро возводятся и обновляются здания и появляются удобные для прогулок пешеходные зоны с уличными кафе. Чемпионат мира по футболу, безусловно, придал дополнительный импульс этим изменениям.

Самое впечатляющее для меня в России – классическая музыка. Мои любимые места – Консерватория, Дом музыки, Зал Чайковского и Большой Театр. Балетные спектакли и концерты в Москве – одни из самых знаменитых и престижных в мире.

Я всегда в восторге от качества исполнения и величия тех мест, где проходят представления. А еще от энтузиазма зрителей – я нигде больше не видел, чтобы артистам и музыкантам дарили так много цветов после выступления, как это делают в Москве.

Кроме столицы, я посещал и другие российские города. Несколько раз я бывал в Санкт-Петербурге и, конечно, каждый раз находил время для Эрмитажа. Также по моему приглашению в этот потрясающий город приезжали все мои племянники. Еще я был в Энгельсе, Саратове и Самаре, по соседству с которыми расположены наши заводы.

Сильное впечатление оставил Волгоград, где до сих пор жива история Сталинграда времен Второй мировой войны. Еще я был в Старой Сарепте (28 км южнее от Волгограда), куда в 1765 году Екатерина Вторая привлекала переселенцев из Германии. Разнообразие городов России подтверждает Казань – здесь чувствуется современное течение, сочетающее и уважение к истории, и возможности будущего.


О культурных и деловых различиях

Швейцарцы пекутся об общественном порядке, поэтому получить внушение на улице, если ты не выполняешь какие-то правила, – вполне обычное дело. Например, если вы припарковались в неположенном месте, уже через несколько секунд проходящий мимо человек настоятельно порекомендует вам переставить автомобиль.

Однажды у меня был забавный случай на дороге в Санкт-Галлене, где я ехал на машине с немецкими номерами. Я остановился на светофоре, рядом остановился автомобиль: открылось окно, и водитель раскритиковал меня за то, что я нахожусь не в том ряду: «Ты же немец, так и вставай в правильный ряд».

В России люди на улице вообще не обращают ни на что внимания: никто никому не делает замечаний. Если сравнивать, например, с Францией, то Россия похожа на нее в плане иерархии общества и роли вертикали власти.

Если говорить о деловых различиях, то они есть во всех странах. Чем восточнее страна, тем важнее там личные отношения между партнерами. Например, в России очень сложно связаться с тем, с кем ты не знаком, пока не представится случай пообщаться лично и обменяться визитками. Это наблюдается на всех уровнях – от ассистентов до топ-менеджеров.

Я бы сказал, что деловую культуру во Франции и России объединяет широта мыслей, стремление к достижению целей и щедрость в исполнении. Немцы должны составить проект, сразу ориентируясь на его осуществимость, и только потом брать на себя обязательства и заниматься протоколами. Итальянцы совмещают и то, и другое, но обязательно с перерывами на кофе.

В Малайзии же мой коллега по бизнесу описывал деловую культуру так: «Мы стараемся получить инвестиции развитых экономик, но при этом исполнение у нас – на уровне стран третьего мира».


Материалы по теме:

«Сдерживать поезд инноваций невозможно — он тебя снесёт». Председатель совета директоров «Доктор Рядом» Максим Чернин о цифровой медицине и иншуртехе

Do different and better. Если вы хотите внедрить инновации в компанию, придерживайтесь этого принципа

Шесть принципов инноваций от компании LEGO

Мы придумали, как хантить лучших специалистов и удерживать их в компании. Попробуйте и вы

Мы много раз экспериментировали в управлении командами. Эти правила помогут вам избежать ошибок

Фото в тексте и на обложке предоставлены пресс-службой компании

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase