Ловушка ложных ожиданий при найме: как не попасться на крючок

Никита Стаценко
Никита Стаценко

Внештатный автор

Расскажите друзьям
Светлана Зыкова

Нанимайте грамотно: еще на этапе собеседования можно понять, что потенциальный кандидат не разделяет ценности компании, будет конфликтовать с коллегами и ныть о «рутине», хотя, вроде бы, и прочитал описание вакансии.

Предприниматель, бизнес-консультант и автор книги «Ловушки управления» Светлана Иванова делится четырьмя шагами грамотного HR во время собеседования.

Одно из пагубных заблуждений таково: «Это же взрослый человек, и, если он согласен на наши условия, значит, они его устраивают». На самом деле, увы, очень часто все не так просто.

Иногда люди соглашаются на условия, которые им не нравятся, которые они не считают справедливыми, просто потому, что им нужна какая-то работа. Они хотят где-то пересидеть, попутно подыскивая что-то более подходящее. Понятно, что такой человек к нам придет ненадолго, да и польза от него вряд ли будет.

Но все может быть и сложнее: человек не рассматривает работу как временное решение, но внутренняя неудовлетворенность грызет его изнутри, влияя на лояльность и снижая мотивированность. Поэтому я предпочитаю придерживаться нескольких правил при принятии решения о приглашении человека на работу.

Rusbase рекомендует только проверенных поставщиков услуг. В разделе B2B-магазина вы найдете сервисы, которые облегчат работу офиса.

1. Выявите представление человека о характере работы

Особенно это важно, если вы приглашаете молодых специалистов или людей, которые меняют специализацию, либо у вас в компании специфика работы очень сильно отличается от общепринятой. Для этого можно использовать такие вопросы.

  • Каким должен быть успешный ... (называем должность/ специальность, актуальную в данном случае)?
  • Назовите три плюса и три минуса этой работы.
  • Что может раздражать в этой работе? Приведите несколько примеров интересных задач.

Сопоставьте ответы кандидата с реальной картиной. Если расхождения существенны, то лучше не рисковать: вы возьмете на работу человека, у которого будет копиться негатив.

2. Оцените представление кандидата о справедливых и несправедливых требованиях к сотрудникам

Если у вас очень мягкая и лояльная политика в отношении персонала, нет каких-то особых требований, расходящихся с общепринятыми, то данный пункт можно пропустить. Однако я в своей практике не раз сталкивалась с ситуациями, когда у компаний была некая специфика требований к сотрудникам или особые условия дисциплины и труда.

Подумайте, как проверить до приема на работу, насколько человек считает условия работы нормальными и справедливыми. Прямой вопрос о готовности не всегда годится, так как некоторый процент кандидатов дает социально желательные ответы, чтобы получить работу и «пересидеть», получая зарплату и параллельно подыскивая что-то еще.

Приведу несколько примеров ловушек справедливости, возникающих при найме, которые, по счастью, удалось выявить и устранить на будущее.

Розничная сеть, в которой руководитель секции не имел рабочего места (стола) и должен был вместе с продавцами участвовать в выкладке товара (правда, только в ситуациях цейтнота, но все-таки). Столкнулись с тем, что во многих других компаниях подобного профиля аналогичная должность подразумевает отдельное место и не предполагает физического труда. И было несколько прецедентов, когда человек выходил на работу и буквально через несколько дней увольнялся: «Не для того я рос, чтобы опять с продавцами вместе работать». В общем, не барское это дело.

По результатам неудач стали при найме на работу выявлять отношение к этому факту (например, с помощью вопросов о плюсах и минусах подобной ситуации).

Не раз мне встречались организации, в которых был нестандартно строгий дресс-код. Сразу оговорюсь, что это не банковская или инвестиционная сфера бизнеса, для которых всегда характерны значительные ограничения по внешнему виду. Строгий дресс-код — это не просто приличный деловой вид, а ограничения цветовой гаммы, только костюм с галстуком для мужчины, только юбка с блузкой для женщины и т.п.

Насколько человек готов воспринимать это требование как адекватное, тоже стоит заранее оценить. Это можно сделать, например, при помощи таких вопросов:

  • Какие требования к внешнему виду сотрудников на работе разумны, а какие нет?
  • Три плюса и три минуса дресс-кода на работе.
  • Что может раздражать в требованиях к дисциплине и внешнему виду?

Иногда бывает важно и отношение к опозданиям. Разные компании придерживаются совершенно разных политик в плане дисциплины. У некоторых есть допуски, например 10–15 минут, у других даже одна минута считается опозданием и приводит к лишению премии.

Как понять допуски по опозданиям у кандидата? Здесь оптимальными будут такие вопросы:

  • Что такое допустимое опоздание? Как часто оно допустимо?
  • Какие требования в дисциплине чрезмерны?
  • На что влияет точный своевременный приход на работу? К чему могут привести опоздания? Какие опоздания для кого по должности можно считать критичными?

Стоит затронуть и такую тему, как внутренние нормы этикета. У меня была ситуация, когда кандидат на должность руководителя среднего звена отказалась от выхода на работу в компанию, когда узнала, что общепринятая норма — общение всех со всеми по имени. «Для меня неприемлемо, что подчиненные будут мне “тыкать”», — сказала она. Хорошо, что я всегда предупреждала о корпоративных правилах и традициях, а она открыто сказала о своей позиции. А мог быть и вариант выйти и постоянно испытывать негатив, который все равно где-то проявится. Здесь мы тоже можем использовать методы, подобные предыдущим пунктам (повторяться не буду).

Важно учитывать и традиции, значимые для коллектива. А примет ли их новый сотрудник?

Photo by Markus Spiske on Unsplash

Приведу реальный кейс, предложенный на одном из тренингов по управлению. Небольшой филиал крупной компании, в котором люди давно работали вместе, общались вне работы, в том числе сложилась традиция совместных выездов на природу на пикник или в небольшие походы в выходные дни с ночевкой. Все это проходило в формате полезного досуга, а не просто коллективных пьянок. И вот пришла новая сотрудница Анна. Ей предложили присоединиться к очередному выезду на природу. На что Анна сказала, что у нее семья и тратить выходной она не намерена. Так было еще два или три раза.

А в чем кейс для анализа на тренинге? Руководитель сказал о том, что сначала после отказов на Анну стали косо посматривать и перестали ее вовлекать в какие-то неформальные разговоры, а потом и на работе отношение стало сказываться: «А можно я не с Анной, а с кем-то другим буду проект делать?»

При всем при том как профессионал Анна полностью руководителя устраивала. Теперь уже вопрос в том, как восстановить отношения в коллективе. А вообще-то надо было до приема на работу проверить, как Анна воспримет традиции коллектива, раз уж они так важны для всех.

Конечно, перечень таких ситуаций, где осознанно или неосознанно человек не будет принимать то, что есть в компании, можно продолжить, но, думаю, логика действий вам уже понятна.

3. Оцените ожидания кандидата по компенсациям и бенефитам

Если человек искренне убежден, что ему недоплачивают и его недооценивают, то негатив будет копиться и в какой-то момент выльется в увольнение или деструктивное поведение. Здесь нам пригодятся вопросы такой направленности:

  • Какой уровень дохода на такой-то работе/должности можно считать оптимальным? А какой несправедливо низким?
  • Что лучше — достаточно высокий уровень оклада при низком уровне бонусов / переменной части или наоборот? А какой оклад можно считать значительным? Какой бонус?
  • Какие элементы должны входить в соцпакет? Охарактеризуйте каждый из них по принципу «оптимально / не оптимально».

4. Оцените ожидания кандидата, связанные с развитием и ростом

Ощущение справедливости или несправедливости в связи с развитием и ростом в компании может оказать (и оказывает) существенное влияние на мотивированность и лояльность. При этом стоит учитывать как ловушки ложной мотивации, о которых мы уже говорили, так и реальные ожидания, а также то, насколько они могут совпасть с реальностью.

Очень люблю пример из жизни, о котором сейчас расскажу. Я проводила цикл тренингов по подбору персонала, менеджменту и мотивации в одном очень крупном банке, работающем с юрлицами. И в процессе обсуждения требований к кандидату и возможностей мотивации мы обратились, в числе прочего, к должности операциониста. Эта позиция в банке была стартовой. Так вот, в филиалах (200–400 человек) руководители предпочитали видеть на этой должности амбициозных выпускников хороших экономических факультетов. А в допофисах (отделения 6–15 человек в небольших городках или поселках городского типа) — тетенек. Именно так и сформулировали. Я спросила, что имеется в виду и почему.

Один из участников мне пояснил: «В допофисе почти никогда нет перспектив карьерного вертикального и горизонтального роста. Нам оптимально подходят женщины 35+, у которых в приоритете семейные ценности, которые работают всю жизнь операционистами и их это устраивает. У нас они будут ценить белую зарплату, фиксированный рабочий день без переработок, все соцльготы по закону. А вот в филиале всегда есть перспективы либо карьерного, либо профессионального роста. И мы всегда за рост изнутри. Поэтому и нужны люди с соответствующей мотивацией и возможностями».

В данном случае руководители банка проявили проактивность и избежали ошибок. Иначе могла бы возникнуть ловушка неоправданных ожиданий роста. Но надо сказать, что эта ловушка не сводится только к тому, будет рост когда-нибудь или нет. Все куда сложнее.

Например, работая в Johnson & Johnson, я неоднократно сталкивалась с тем, что приходили кандидаты с руководящих должностей из отечественных компаний, а у нас была должность без подчиненных. Мотивация была понятна: работать в известной западной компании с определенной культурой, качественным продуктом и прозрачной системой менеджмента. Более того, в компании реально работал проект Talent Management, то есть система карьерного роста изнутри.

Photo by Justin Luebke on Unsplash

Принципиально карьерный рост был возможен и вероятен — со временем. Поэтому мы обязательно диагностировали представление людей о справедливых и оптимальных сроках карьерного роста и его масштабах. Под масштабом я понимаю то, на сколько уровней человек стремится вырасти. Во многих компаниях есть такая классификация — n + 1, n + 2 и т. д., что означает, на сколько уровней по вертикали человек стремится вырасти.

Чтобы грамотно провести диагностику и избежать социально желательных ответов типа «Я готов ждать», я использовала несколько подходов. Хочу подчеркнуть один из моих любимых тезисов: очень опасно делать решительные выводы, применив только один вариант оценки или диагностики. Всегда есть риск погрешности, случайности. Именно поэтому я всегда стараюсь перепроверить свои гипотезы хотя бы один раз, а в случаях сомнений — и больше. Поэтому и сейчас инструментов будет несколько.

Вы помните, что речь идет о людях, которые уже добились карьерного роста, но при этом готовы идти на серьезную, но все-таки рядовую позицию. Первый способ проверки, который я применяла, — просьба рассказать о своем карьерном росте. Нередко сразу становились ясными представления о справедливых его сроках. Например, кандидат говорил: «Всего за год я поднялся по карьерной лестнице», и я понимала, что год для него — срок нормальный, даже короткий. А кто-то говорил, что пришлось целый год ждать первого повышения. И вот тут становилось понятно, что представление человека об оптимальном времени для роста — это менее года.

Вывод этот нам позволили сделать пропозиции «всего», «целый» и «пришлось». «Всего» говорит нам о том, что человек оценивает год как краткий период, «целый» — как длительный. А вот пропозиция с негативной коннотацией (оценочной частью) свидетельствует о недовольстве человека таким периодом ожидания роста. Этот метод отличается очень высокой достоверностью (валидностью): подделать форму, а не содержание речи крайне сложно. Однако не всегда получается, что из изначальной формулировки понятно позитивное или негативное отношение человека к росту. В таких случаях я задавала вопрос: «Какой срок для карьерного роста можно считать оптимальным? Почему именно столько?»

«Как вы считаете, за что именно повышают человека в должности?» — этот вопрос (или другие формулировки, но с тем же смыслом) позволяет оценить модель успеха вертикального роста, то есть уже не длительность ожидания продвижения, а представление о том, за что рост будет справедливым вознаграждением.

«Приведите, пожалуйста, примеры несправедливости в плане продвижения, с которыми вы сталкивались, наблюдали в отношении других людей, слышали» — это поможет нам понять, что будет воспринято человеком как несправедливость по отношению к самому себе.


Материалы по теме:

Почему надо инвестировать в развитие персонала, а не в автоматизацию (и не слушать экспертов)

Три ошибки, которые помогли мне стать лучшим лидером

3 принципа в принятии решений, которым можно научиться у Джеффа Безоса

6 селфхелп-книг, которые советуют российские топ-менеджеры

Фото на обложке: Unsplash.


Самые актуальные новости - в Telegram-канале Rusbase


Комментарии

Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.
Экосистема инноваций
30 ноября 2017
Ещё события


Telegram канал @rusbase