Архив rb.ru

FMCG и ритейл: персонал как конкурентное преимущество

Архив rb.ru
Ксения Дементьева
Ксения Дементьева

Автор - RB.ru

Ксения Дементьева

Ведущие компании сектора поделились опытом мотивации и оценки персонала

FMCG и ритейл: персонал как конкурентное преимущество
Даже в период глобального финансового кризиса российская отрасль ритейла и товаров массового потребления (FMCG) демонстрировала весьма высокие показатели, а с выходом из финансового коллапса стала набирать темпы. Что касается "профессиональных" особенностей отрасли, то для нее характерны высокий уровень конкуренции кандидатов, широкие возможности карьерного и финансового роста и отсутствие сильной текучести кадров среди миддл- и топ-менеджмента.

Безусловно, к кандидатам в этой сфере предъявляются некие "специальные" требования. Рекрутеры отмечают, что соискателю обязательно нужен стабильный опыт (желательно находиться в одной компании как минимум год) и набор определенных компетенций (прежде всего, высокий уровень коммуникативных навыков).

О необычных способах мотивации топ-менеджеров, политике в области обучения персонала, а также о том, как найти идеальную систему дистанционной оценки сотрудников, рассказали представители компаний - лидеров сегмента.

Мотивация через оценку

Директор по персоналу компании "Русский аппетит" Александра Крупина рассказала о внедренной в компании системе оценке компетенций для топ-менеджеров. В ее основе лежит идея Ицхака Адизеса о четырех главных компетенциях руководителя (условно обозначаемых как производство результатов, обеспечивающее результативность организации в целом в краткосрочном аспекте (P), администрирование (А), использование стратегических возможностей (Е) и создание атмосферы, системы ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща,  коммуникативные навыки (I)).

Безусловно, все четыре компетенции одинаково хорошо развиты быть не могут - у каждого человека есть определенные способности и склонности, которые нельзя игнорировать. Поэтому для каждой топовой позиции в компании существует определенный код по Адизесу, который (после первичной процедуры оценки) сравнивается с индивидуальным "кодом сотрудника". Из этого сравнения делаются выводы о том, какие из компетенций руководителю необходимо "подтянуть", и разрабатывается система развития. А после каждого месяца, проведенного топ-менеджером в компании, происходит обсуждение его достижений (руководители направлений беседуют с генеральным директором, генеральный директор - с акционером компании). Основной документ, согласно которому делаются выводы, - это аттестационная ведомость сотрудника. Она формируется дирекцией по персоналу, и в ней по пятибалльной шкале (где 1 - "недопустимо", а 5 - "идеально") оценивается то, в какой степени была развита та или иная компетенция руководителя.

"Вы поинтересуетесь, где же здесь мотивация?" - задает резонный вопрос Александра Крупина. А вот где: руководители сами себе выстраивают систему нематериальной самомотивации. Например, если топ-менеджер не соответствует своей позиции по каким-то параметрам, то у него есть шанс в рамках компании изменить сферу своей деятельности и попробовать себя в ином качестве. Кроме того, благодаря такому подробному анализу собственных навыков, каждый из руководителей может оценить свои слабые места и поработать над их устранением. "Сотрудники сами хотят становиться лучше", - отмечает Александра Крупина.

Кузница кадров

По словам ведущего консультанта Penny Lane Personnel Эллы Михайловой, в FMCG и ритейле (впрочем, как и во многих других профессиональных сферах) все начинается с "правильного" образования. Если человек начинает искать работу, не имея опыта, то у обладателя диплома одного из ведущих вузов будет (в сравнении с остальными кандидатами) значительно больше шансов попасть в хорошую компанию и уже в самое ближайшее время начать подъем по карьерной лестнице. Элла Михайлова выделила "большую четверку" вузов, выпускников которых клиенты Penny Lane Personnel хотят в идеале видеть в своих компаниях. Возглавляет мини-рейтинг РЭУ им. Плеханова, следом - МГУ им. Ломоносова, на третьей позиции находится ГЭУ ВШЭ, а замыкает список лидеров Государственный университет управления.

Как рассказали старший преподаватель кафедры экономики и организации производства экономического факультета РЭУ им. Плеханова Виктория Гарнова и доцент этой же кафедры Елена Моргунова, университет выпускает специалистов с обширным багажом не только теоретических, но и практических знаний. При разработке программы изучаемых дисциплин принимаются во внимания пожелания профильных компаний-работодателей. Выпускники обладают именно тем пулом знаний, которые нужны для работы в крупных бизнес-структурах.

Виктория Гарнова отметила, что уже на этапе поступления в университет (в частности, на экономический факультет) к абитуриентам предъявляются очень высокие требования. Например, 2011 году по трем предметам (математике, русскому и иностранному языкам) нужно было набрать порядка 240-245 баллов.

Об обучении персонала

Заместитель директора департамента управления персоналом Crocus Group Анна Федотова рассказала о системе обучения персонала, разработанной для ТК "Твой дом" во многом на основе анализа пожеланий покупателей. Система работает сравнительно недавно, однако ощутимые результаты уже есть.

Ни для кого не секрет, что любая система обучения персонала строится для выполнения стратегических целей компании. В случае ТК "Твой дом" такими целями стали увеличение товарооборота, повышение качества обслуживания и расширение ассортимента (и улучшение взаимодействия непосредственно с прямыми поставщиками). Как рассказала Анна Федотова, для достижения этих целей необходимо было прежде всего решить проблему адаптации персонала (как это ни ужасно, но 50% всех увольнений линейного персонала в ТК "Твой дом" ранее приходились на период испытательного срока). Вторым шагом стала подготовка сотрудников в плане технического обслуживания, третьим - подготовка наставников (кассиров-инструкторов и продавцов) и создание для них системы мотивации. Конечно, не было оставлено без внимания обучение руководителей (начиная со среднего звена).

Что касается адаптации персонала, то она стала гораздо более эффективной. В течение первой недели работы сотрудники обязательно знакомятся с welcome-презентацией, в которой рассказывается об истории, традициях и культуре компании (Crocus Group в целом). Также предусмотрен двухчасовой тренинг по клиентоориентированности, экскурсия по магазину, первичное знакомство с ассортиментом, торговыми направлениями и инструктаж по стандартам обслуживания.

После месяца работы - первая аттестация. В течение второго месяца работы все продавцы обязательно проходят восьмичасовой тренинг по технике продаж, а кассиры - по технике обслуживания покупателей. Кассиров обучают и тому, как минимизировать потери в кассовой зоне. По итогам третьего месяца работы все сотрудники проходят итоговую аттестацию.

Для руководителей проводятся семинары по базовым управленческим компетенциям (делегированию полномочий, мотивации и т. д.). Кроме того, они изучают бюджетирование и отчетность.
Анна Федотова отметила, что главным требованием к сотрудникам торговых комплексов была и остается лояльность. Необходимо не просто удовлетворять все потребности и пожелания клиентов, но и предвосхищать их. С внедрением новой системы обучения сотрудники стали гораздо лучше общаться с клиентами, не только помогая им, но и выявляя их потребности. А уровень увольнений в период испытательного срока значительно снизился.

В поисках идеальной системы дистанционной оценки

Для компании ОМС дистанционная оценка персонала - абсолютная необходимость. Ведь в 24 филиалах компании в России и Украине работают порядка 35 тысяч человек (причем персонал очень разнородный). Четырем главным управленцам (по числу дивизионов - техническая эксплуатация зданий, корпоративное питание, транспортные и клининговые услуги) необходимо оценивать персонал "на расстоянии", причем оценивать системно и объективно.

В процессе поиска продукта, который полностью подходил бы компании, ОМС столкнулась с трудностями и муками выбора. В результате анализа разных продуктов и использования промежуточных вариантов ОМС сформировала список требований, которым должна соответствовать система дистанционной оценки персонала. Руководитель отдела оценки и развития холдинга Василий Дубовиков поделился наработками с теми, кто столкнулся с похожей проблемой.

По словам Василия Дубовикова, они составили некий перечень свойств и параметров, которыми должна обладать идеальная система оценки.

1. Гибкость и универсальность, возможность быстро подстроиться под потребности всех подразделений.
2. Генерация единых отчетов и возможность совмещения разных методик оценки.
3. Доступность и информативность обратной связи.
4. Максимальная автоматизация.
5. Возможность оценить сотрудника в любое время и в любом месте.
6. Возможность использовать систему с помощью гаджетов.
7. Экономичность.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Training and development — обучение и развитие персонала. Как это работает?
  2. 2 Для московских предпринимателей проведут бесплатное обучение по работе с маркетплейсами
  3. 3 МФТИ открывает программу обучения по профессии Data Engineer
  4. 4 Международные эксперты по цифровой трансформации встретятся на Digital Innopolis Days
  5. 5 Образование за границей: куда поступают будущие предприниматели?