Александр Югай

5 экспериментов с Agile, которые у нас не удались

Александр Югай, генеральный директор компании Medbooking, рассказывает про 5 ошибок, которые компания совершила, переходя на Agile, и 5 выводов, которые можно из этого сделать.


На Agile мы решили перейти с Нового года. Просто потому, что процессов стало слишком много, все они шли хаотично и не системно. Ну, и я задолбался держать все с голове.

Я отправил часть команды на тренинг, затем занялся поисками Scrum-мастера. Для себя главным критерием поиска я выбрал следующий: найти человека без опыта в этой сфере. Именно так — потому что хороших Scrum-мастеров на рынке сейчас нет. Я решил создавать специалиста с нуля.

Вообще, можно сказать, что переход был очень сложным: где-то приходилось ломать людей, где-то — быть более жестким, чем обычно. Потому что, как правило, люди хотят стабильности: чтобы им сказали, что нужно делать, а они выполнили задачи, не анализируя, эффективно ли все было и что можно улучшить.

Не все были готовы работать в Agile. Agile – это не система, а образ мышления. Ты постоянно должен давать готовый результат. Каждый день и каждый спринт.

Сейчас у нас в компании методология полностью внедрена, результативность команды выросла в несколько раз. Каждые две недели (длина спринта, отрезка планирования в Medbooking) мы даем готовый результат, который помогает решить основные бизнес-задачи — будь то увеличение конверсии или рост среднего чека.

Но вначале мы собрали все косяки, какие можно было собрать. И сделали выводы.


1. Scrum-митинг должен быть коротким

В Scrum есть несколько ключевых собраний. Одно из них — это ежедневный Scrum-митинг, на котором команда обсуждает, кто и что сделал для достижения запланированных на спринт задач и какие проблемы возникают.

Изначально мы собирали всех в общей переговорке, разводили кучу болтовни, вдавались в подробности. Все это дело надолго затягивалось — на полчаса-час. На деле же такие собрания должны занимать не более 15 минут .

Тогда мы придумали проводить их стоя возле Agile-доски. Когда человек сидит, его начинает тянуть на долгие беседы и рассуждения — а тут наоборот. Новый формат Scrum-митинга оказался отличным: за 15 минут команда быстро подводит итоги и решает вопросы, если они есть.


2. Учитесь договариваться

На каждом собрании в начале спринта в Agile планируются цели и задачи, которые должны быть выполнены к концу этого срока. Мы могли запланировать несколько ключевых задач, но спринт в итоге проваливали из-за несогласованности действий.

Например, в конце очередного спринта могло выясниться, что верстальщики делали задачи по обычному блогу, а фронт-енд разработчики — по кластерному. В итоге готового результата не было ни по одному блоку.

В Agile люди должны обладать определенным уровнем самостоятельности и проактивности. Тупо делать задачи по списку не выйдет. После планирования команда должна обсудить порядок выполнения задач согласовать и синхронизировать свои действия, чтобы на выходе получилось работающее решение.


3. Не забивайте на ретроспективу

Ретроспектива — один из ключевых митингов в Scrum-методике. На этом собрании команда анализирует, что можно улучшить в коммуникациях и в процессах, какие проблемы возникали в ходе спринта и как их избежать. Это анализ и работа над ошибками. Ретроспектива может давать космические результаты, но мы этого не понимали и проводили их для галочки.

Agile эффективен тогда, когда воспринимается как система мышления, а не просто методология. Команда должна сама анализировать свои действия и научиться избегать простоев.

Человеку можно все время указывать на ошибки и, наверное, на десятый раз он перестанет их совершать. Но гораздо ценнее, когда ты сам делаешь вывод — в следующий раз твой результат будет в разы лучше.


4. PBIВ терминологии Scrum — это часть работы, которую можно выполнить за спринт, заранее оговоренный отрезок времени. – это главный результат спринта

По итогу каждого спринта должен быть результат. Какой – решает на планировании сама команда и Product OwnerОдна из ролей в компании (в терминологии Scrum)..

Изначально, выбирая цели на спринт, мы не ориентировались на готовые пользовательские решения, а просто «накидывали» задачи. Не было четкого понимания, что внедрять готовый функционал в конце каждого спринта — гораздо эффективнее.

Осознав это, мы стали планировать внедрение четких PBI — и эффективность снова выросла. Например, мы всего за две недели зарелизили большой и мощный раздел на сайте — «Медбиблиотеку». Ранее такие вещи занимали гораздо больше времени.


5. Еще одно собрание? Еще больше эффективности

На планировании спринта озвучиваются глобальные задачи, которые должны будут реализованы в течение установленного времени. Раньше на этом собрании после определения целей мы тут же просили ребят разбить каждую цель на несколько подзадач и спланировать их выполнение.

На самом деле команде нужно время, чтобы подумать над задачей, поковыряться в коде, обсудить, как оперативнее ее решить. Поэтому планирование у нас занимало слишком много времени — 2-3 часа.

Мы отказались от такого формата. Сейчас мы просто проводим еще одно дополнительное собрание в конце спринта: заранее обсуждаем PBI на следующий. И уже на планирование нового спринта команда приходит с определенным видением достижения целей и с готовым пулом подзадач.


Agile может быть адаптирован под любой проект. Вопрос в том, все ли члены команды готовы перестроить свое мышление, работать в новом ритме и постоянно выдавать результат. Отвечу, что нет. Команда должна самостоятельно организовываться и планировать свои действия, не ожидая команды сверху.

Поэтому Agile помог мне пересмотреть и переосмыслить всю HR-политику. Да, мы делали ошибки и собирали косяки, но кто-то был способен работать над собой и идти дальше, а кто-то оказался не готов к изменениям. Теперь я всегда четко знаю, какой мне нужен человек на конкретную позицию, и вижу, кто справится с работой в Agile, а кто идет мимо.

 


 

Материалы по теме:

Что такое холакратия?

В 22 года я пришел в компанию – и вскоре стал гендиректором. Как?

Scrum – это не для всех

Холакратия – смерть для компании?

12 полезных книг для руководителя


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно

Нажмите "Нравится",
чтобы читать Rusbase в Facebook