7 ошибок менеджмента, которые могут убить бизнес, если их не решить

Часто менеджер думает, что держит всё под контролем, справляется с задачами, тогда как и он сам, и его команда чувствуют дискомфорт. Явные проблемы начинаются, когда руководитель и коллектив постоянно перерабатывают, чувствуют выгорание.

В отделе нет четкой обратной связи, зоны ответственности каждого сотрудника, открытых коммуникаций. Смазаны цели. Руководителю приходится тратить много времени на микроменеджмент. 

Если и в вашем коллективе есть похожие «симптомы», то, скорее всего, вы находитесь в «точке А» — на таком уровне организации командной работы, при котором вас могут ждать неприятные последствия:

• деградация коллектива;
• отсутствие результата, неудовлетворённость руководителя и команды;
• выгорание, стресс, некачественная работа;
• стагнация бизнеса без «новых мозгов»;
• избегание коммуникации, токсичность;
• уставший менеджмент и команда.

В результате бизнес теряет деньги, команда страдает, менеджер несчастлив. И если для двух последних участников все заканчивается увольнением и сменой места работы, то для компании это может обернуться крахом.

Хорошие новости в том, что можно прийти в «точку Б» — сформировать счастливую команду с ответственным руководителем, от чего бизнес только выиграет.

Ведь замотивированный сотрудник приносит в два раза больше результата за ту же заработную плату. Для этого нужно понять причину проблем, которые существуют в команде и искоренить их.

Вот семь распространенных ошибок менеджеров, которые мешают построить счастливую продуктивную команду.

1. Отсутствие делегирования

Проблема

Яну взяли делать вебинары, но я-то знаю, сейчас она точно не справится — еще не знает всей специфики, нет опыта работы в команде. В этот раз сделаю самостоятельно, потому что так будет быстрее и точно без ошибок. Ну и что, что придется сидеть до трёх ночи. Подумаешь, сделаю чужую работу. Зато спасу проект и команду.

Причины

• Другие сделают хуже (самоутверждение);
• Желание всех спасти;
• Желание делать известные тебе задачи;
• Страх провалить задачу, сорвать сроки выполнения.

Решение

Менеджеру не стоит забывать, что его задача — управление, а не выполнение обязанностей членов команды. Руководителя оценивают не за качественный вебинар, а за совокупный вклад отдела. Коллектив должен уметь выполнять свои обязанности без менеджера. А значит, нужно:

• Четче обозначить зоны ответственности в команде;
• Обучить Яну и позволить ей совершить ошибку, но с учетом Worst Case Scenario (готовности к худшему сценарию развития событий).

По теме: Вашей компании нужен открытый конфликт. Как этим воспользоваться?

2. Микроменеджмент

Проблема

Ваня работает в другом городе, мало пишет в чаты. Три задачи делает уже месяц. Срок их реализации, конечно, больше, но мне не нравится, что он всё время говорит, что скоро сделает, и ничего не присылает. 

Буду постоянно напоминать о ему о дедлайнах, каждый день спрашивать, что готово и на каком этапе выполнения находится задача, просить его отвечать в чатах. А еще попрошу сотрудников чаще к нему обращаться, а если он не отвечает — публично отмечать это в чатах. Вдруг мы зря теряем время, ожидая от него результат? Плюс, нужно быть вовлеченнее в дела команды!

Причины

• Недоверие. Не понятна ответственность удаленного сотрудника, особенно на первых этапах сотрудничества;
• Непрозрачность работы удаленного сотрудника. Отсутствие контроля;
• Прошлые неудачи сотрудника. Взялся, но не выполнил вовремя. Или сделал не так, как надо; 
• Травматичный опыт работы под микроменеджером. Удаленный сотрудник хочет работать так, как ему удобно, при этом уверен в силу своего опыта, что выполнит задачи качественно и в срок, а постоянные напоминания менеджера и втягивание в общение в ненужных чатах только раздражают.

Решение

Цель менеджера — здоровая осознанная команда, а не контроль над микрозадачами. Коллектив должен состоять из самоорганизованных людей, которые могут контролировать дедлайны и присылать результат работы без напоминаний. Для этого нужно:

• Открыто поговорить с сотрудником, озвучить кейсы и причины, из-за которых возникла необходимость в микроменеджменте и контроле;
• Определить дату повторного health check;
• Найти дзен. Дождитесь дедлайна и результата хотя бы в первый раз. Не лезьте человеку «под кожу».

Если вам не подходит уровень вовлеченности сотрудника — попробуйте найти компромисс и предложить ему правила и шаги, которые помогут достичь удовлетворенности всех сторон.

Не получилось — значит не решена проблема недоверия и непрозрачности. Вполне возможно, вам понадобится более открытый, коммуникабельный и вовлеченный сотрудник. Он может оказаться не таким профессионалом в своем деле, как Ваня — выбирать вам.

3. Смазанные цель и фокус

Проблема

Мы с Катей 1000 раз проговаривали, что цель контент-команды — растить качественный трафик. Но трафик не растёт, а Катя хвастается 50 новыми постами в блог. Я не доволен. Вот Вика из PR — молодец. Я ей поставил цель в 30 упоминаний, и она её регулярно выполняет.

Причины

• Не договорились о метрике;
• «Не понимаю, что меня не понимают» — проблемы в коммуникациях;
• Не проверили цель по методу SMART.

Решение

Основная задача менеджера — наладить прозрачность целеполагания в команде. В этом помогут:

• Понятная стратегия с формализованными KPI;
• Интро в стратегию для команды с Q&A; 
• Action Plan, составленный совместно с командой;
• Регулярный трекинг и репортинг с описанием достижений и блокеров;
• Выводы по итогам работы.

4. В команде нет четкого распределения ролей и коммуникаций

Проблема

Лена отвечает за SMM, а Петя за офлайн. После мероприятия Петя опубликовал видео в TikTok, а Лена, посчитав это зоной своей ответственности, его удалила. Петя расстроен, потому что его решение, инициативу сочли неуместной. Лена расстроена, потому что переживает, что коллега обиделся. 

Между собой они это не обсуждают, мне ничего не говорят. Лена так себя накрутила, что начала переживать, что ее уволят. 

Причины

• Желание делать самостоятельно всё, что касается зоны своей ответственности; 
• Нет пространства для обсуждения рамок переплетения ролей, взаимодействия коллег и возможности «залезать на их территорию»;
• Нет культуры обсуждения нетривиальных ситуаций;
• Страх задеть коллегу разговором.

Решение

Менеджеру необходимо ввести в команду культуру обсуждения рабочих процессов и ритуалы, которые помогают работать слаженно:

• Совместное планирование;
• Стендапы, синхронизации;
• Демо;
• Ретро;
• 1 on 1;
• Фолоу-апы со встреч;
• База знаний;
• Пространства под проекты.

5. Боязнь найма или увольнения

Проблема

Гоша и Тимур — кандидаты на лида команды Education в моём отделе. Гоша уже выстраивал Edu-процессы в известной международной компании. Тимур был частью его команды. Найму Тимура — это обойдется дешевле, плюс, я буду чувствовать себя увереннее в работе с ним.

Причины

• Синдром самозванца. Руководитель чувствует, что он «недостаточно хорош» без объективных причин для этого; 
• Непонимание альтернатив. Как управлять опытным Гошей?

Решение

Руководителю нужно понять, что его задача не в том, чтобы быть опытнее или умнее всех сотрудников, которые находятся у него в подчинении. Он должен правильно использовать потенциал команды, организовывать ее работу и грамотно управлять процессами. 

Команда — это ресурс для достижения целей компании. И чем он качественнее, тем проще и быстрее получится это сделать. Поэтому:

• Четко отделите зону своей ответственности от зоны ответственности той или иной позиции;
• Выбирайте кандидата, отталкиваясь от цели, а не от ЧСВ.

Эти же рекомендации подойдут и для увольнения сотрудника.

По теме: Парадокс производительности: что делать, если команда перерабатывает, но не выполняет план

6. Страх дать обратную связь или неправильный фидбек

Проблема

Олег регулярно не выполняет задачи, делает работу некачественно, игнорирует мои замечания. Его очень любит вся команда.

В прошлый раз на просьбу переделать баннер он отказался в грубой форме, и коллектив его поддержал. Но я не хочу делать или доделывать работу вместо Олега и слушать в свой адрес откровенное хамство.

Причины

• Нет культуры фидбека. Руководитель не может четко и спокойно дать специалисту обратную связь, объяснить, для чего нужно внести изменения;
• Непонимание цели. У сотрудника защитная реакция опережает здравый смысл. Он воспринимает указания и требования доработок как критику, неуважение к своему труду, пытается аргументировать и отстоять свой вариант вместо того, чтобы услышать, для чего нужны правки;
• Страх быть неудобным. Отнять лишнее время. Выглядеть въедливым, прикапывающимся к мелочам. Плюс, оттолкнуть любимчика команды — означает оттолкнуть весь коллектив. 

Решение

Менеджеру необходимо осознать, что фидбек — это важная часть работы для калибровки. Но он должен быть правильным. Конкретным, понятным, без эмоций, экологичным и честным. Для этого нужно:

• Убедиться, что всем понятна цель, для чего и зачем все мы здесь сегодня собрались;
• Сформировать культуру фидбека в команде.

Если это не помогло и от кого-то из сотрудников всё еще идет конфронтация — рассмотрите вариант испытательного срока с последующим расставанием.

7. Отдых для слабаков

Проблема

Мой день состоит из постоянных встреч. Поэтому ночью, в отпуске и на больничном я доделываю то, что не успеваю, или просто продолжаю работать: пишу сотрудникам, правлю тексты, проверяю планы, задаю вопросы. 

Work hard — мой жизненный ориентир, ведь без больших усилий ничего не получится добиться. Моя команда тоже доделывает работу по ночам и не отдыхает.

Причины

• Страх не успеть, сорвать дедлайны, из-за чего все пойдет не по плану;
• Плохой тайм-менеджмент: неумение управлять собственным временем и временным ресурсом команды, прокрастинация;
• Ошибки планирования и делегирования;
• Не разграничены сферы Work и Life;
• Вера в вечную жизнь и то, что силы неисчерпаемы.

Решение

Менеджеру важно понять, что любой ресурс ограничен, в том числе человеческий. И если это не учитывать — неизбежно наступит выгорание. От чрезмерной нагрузки можно запросто заболеть.

Не отдохнувший, недоспавший сотрудник работает менее эффективно. Задача грамотного управленца — создать среду для возобновления своего ресурса и команды. Для этого нужно:

• Взять за правило в команде, что болеть и отдыхать на выходных, в нерабочее время — это норма, право, которое никто не должен нарушать;
• Искоренить вредные паттерны: «работаю всегда», «на связи 24/7». В первую очередь эти установки нужно изменить в себе.

Если в коллективе есть неисправимые трудоголики или вы хотите отправить сообщение ночью, потому что вспомнили что-то важное, у вас бессоница и вы придумали блестящую идею — используйте отложенные сообщения и научите коллектив.

Подведем итоги

Управлять работой команды — не значит всё «тянуть на себе». Не стоит допускать переработки и от сотрудников. Здоровые тайм-менеджмент и микроклимат в коллективе помогут больше, чем строгое навязывание правил и постоянный контроль дедлайнов. 

Занимайтесь своими задачами и разрешите сотрудникам проявить себя. Только после этого делайте выводы.

Вместо того, чтобы брать на себя часть обязанностей сотрудников, попробуйте уделить внимание другим, не менее важным делам: обратная связь, коммуникации, прозрачная зона ответственности в коллективе. Вы приятно удивитесь, как от этого улучшится работа команды.

Фото на обложке: Shutterstock/Freedomz