Как внедрять agile в больших проектах: опыт Технопарка «Сколково»

Ренат Батыров
Ренат Батыров

Генеральный директор Технопарка «Сколково»

Расскажите друзьям
Полина Константинова

Гендиректор Технопарка «Сколково» Ренат Батыров рассказывает, как принципы гибкой организации работают в больших инфраструктурных проектах, а также объясняет, как с помощью agile им удалось сэкономить около двух миллиардов рублей.

Заметная часть корпоративных тренингов, по сути, бесполезны, лишь на некоторых узнаешь не только интересное, но и практически полезное и бежишь внедрять у себя на предприятии. И все-таки приятнее всего, когда, прослушав тренинг понимаешь, что и так реализовывал нечто очень похожее, но только без теоретической базы. Именно это произошло со мной на недавнем семинаре по agile.


Agile по-советски

Триумф agile в разработке программного обеспечения последних лет неизбежно привел к экстраполяции метода на все подряд. Пару лет назад один лектор на TED триумфально вещал, как внедрил agile в воспитание детей. Но прежде всего он просился, конечно же, в управление процессами. Кое-где гибкую организацию производственного процесса открыто называют важнейшей частью четвертой промышленной революции: как говорится, технологическая сингулярность сингулярностью, а революция — по расписанию.

Давайте рассмотрим инновационные предприятия в этом разрезе.

В старой вертикальной структуре главным был бы директор НИИ, который решал, чем бы еще таким заняться. Чаще всего это был взрослый человек, в душе которого директор по персоналу давно победил ученого-исследователя. При прочих равных он всегда выбирал те проекты, которые обеспечивали максимально стабильную и комфортную жизнь сотрудников.

Минусы такой системы мы успели познать на собственной шкуре. Многие помнят пример зарождавшейся в пятидесятых годах ХХ века кибернетики. Есть популярный миф, что партийное руководство за что-то невзлюбило новую науку и не дало ей развиться.

На самом деле, она просто стала жертвой несовершенства вертикальной системы. Сначала три года добивались внимания руководства, чтобы запустить процесс. Зато уж, когда запустили, сразу создали кучу институтов, исследующих теоретические аспекты кибернетики. Много хороших специалистов получили квартиры, конечно, зато, пока мы занимались теорией в пустых высотных зданиях, Штаты клепали ЭВМ в гаражах, обеспечивая себе технологическое преимущество, что называется, от сохи до ядерной бомбы. В результате они получили устоявшийся рынок компьютеров, к которому мы не можем подступиться и сейчас, полвека спустя.


Горизонтальная иерархия работает

Одним из базовых посылов «Сколково» было уйти от советской системы как можно дальше, что и было сделано. По сути, мы развернули организационную структуру на девяносто градусов, вместо вертикальной у нас горизонтально-интегрированная. Не центр говорит условным отделам, что им делать, а они говорят, что делать центру, чтобы они могли эффективнее и успешнее работать. В результате у нас получился супер-agile с участием почти двух тысяч отдельных компаний.

Такие заявления требуют серьезного отсыла к матчасти, тем более что если один за другим посмотреть на двенадцать принципов agile, то аналогии видны невооруженным глазом.


Научитесь доверять профессионалам

Например, принцип — создайте мотивированным профессионалам условия, обеспечьте поддержку и доверьтесь им. В «Сколково» без малого 2 тысячи стартапов, мы (Технопарк) создаем для части из них условия работы. Фонд поддерживает финансами, а дальше все зависит от них. Каждый стартап — автономная экономическая единица, имеет свои расходные-доходные статьи и самостоятельно рассчитывается со всеми. При этом стартапы оказываются в позиции клиентов, и они заказывают то, что нужно им для роста доходов: хорошо бы нам еще один 3D-принтер или новый вид микрогрантов (целевых кредитов для использования внутри экосистемы «Сколково»).

Нечто подобное я делал в нулевые в компании «Пилот» — разделение центров доходов и затрат, подразделения, которые платят друг другу реально или виртуально. В Иннограде, конечно, экономические взаимоотношения отдельных звеньев гораздо сложнее, но в общем можно утверждать, что какой-то прото-agile мы делали уже пятнадцать лет назад.


Не загоняйте себя в жесткие рамки регламентов

Agile-философия отвергает детальные планы в пользу готовности к изменениям с первых минут до самых поздних стадий. В Технопарке «Сколково» готовность к изменениям всегда важнее следования первоначальному плану. Начнем с того, что изначально планировалось ограничить количество участников проекта тысячей стартапов, сегодня их почти в два раза больше, а мы продолжаем принимать заявки.

По ходу пьесы измениться может все, включая экономическую модель.

Так, лаборатории для Технопарка мы планировали закупать самостоятельно, неся капитальные и операционные расходы. Но когда столкнулись с недостатком финансирования и начали экономить, то нашли коммерчески успешных операторов со своим оборудованием и бюджетом, готовых взять расходы на себя, и подписали их в формате Центров коллективного пользования (ЦКП) — сервисов, базирующихся у нас и предлагающих свои услуги резидентам.

В результате мы сэкономили около двух миллиардов рублей, кроме того, еще зарабатываем, получая арендную плату и комиссию с каждого заказа. Кстати, это один из факторов, который позволит «Сколково» в ближайшее время выйти на операционную окупаемость, хотя изначально мы этого так рано не планировали.

Поэтому же в Иннограде у нас нет детального инфраструктурного блюпринта: есть общее направление, а детали меняются в процессе. Тут возникает естественный вопрос, на чем базировать эти изменения планов?


Уделяйте как можно больше времени общению

Ответ — в другом принципе agile: непосредственное общение — наиболее практичный инструмент обмена информацией. Культ обратной связи у меня был, еще когда мы делали астраханский технопарк Fabrika в начале 2010-х, но тогда я воспринимал это как дань предельной клиентоориентированности. В «Сколково» мы начинаем собирать фидбек с арендаторов еще до заезда в Технопарк, чат-Feedback мониторится круглосуточно, а время до ответа в нем нашего сотрудника — максимум несколько минут.

Однако сегодня это делается не для того, чтобы показать, какие мы хорошие, а чтобы самим понять, «куда ж нам плыть». По сути, это совместный с пользователями r&d по планированию и управлению ресурсами, где они выступают первой скрипкой.

Просто вокруг большое количество гипотез — что сделать, в каком направлении двигаться. Их мы начинаем тестировать до того, как они начинают нам что-то стоить.

Нужны ли жильцам и сотрудникам «Сколково» стоянка для велосипедов, детская комната, онлайн-маркетплейс для ЦКП, зона барбекю? Делаем лендинг или рассылку, смотрим, сколько народу нажмут кнопку «перейти» на страницу (на ней может быть два предложения текста, счетчик и больше ничего), измеряем спрос. Если есть достаточно запросов, гипотеза подтвердилась, усилия направляем туда, если нет — ищем дальше.


Выпускайте продукты как можно быстрее

Каждый такой лендинг, опрос или даже специальный чат (например, по транспорту или работе столовой) — еще один наш продукт наряду с элементами инфраструктуры. Таких в год могут быть сотни, как диктует нам принцип — продукты нужно выпускать как можно чаще.

Например, в Технопарке никогда не планировался спортзал, но резиденты нас очень просили, и мы нашли спонсора — «Декатлон», и теперь можно тренироваться, не выходя из здания. Паб, капсульный отель, кулинарный коворкинг — все это идеи наших арендаторов. Мы специально оставляли несколько помещений, потому что понимали, что что-то предусмотреть не сможем.


Общайтесь неформально

Другой тип продуктов Технопарка «Сколково» — мероприятия, например, регулярные встречи директоров наших резидентов. Мы их называем советами, но на практике речь о неформальном общении, крайне полезном для системного анализа и поиска путей увеличения эффективности всей системы. Такие встречи — вершина горизонтальной коммуникации в сколковской экосистеме, то, ради чего весь инновационный центр и затевался.

За бокалом вина и стейком или барбекю (мясо я чаще всего готовлю сам) руководители стартапов подкидывают друг другу технологические решения, бизнес-идеи, контакты в промышленных корпорациях, заказчиков и даже инвесторов. На этих встречах как раз постоянно рождаются неожиданные коллаборации.

Один резидент жалуется, что имеет проблему в какой-то области, другой предлагает помочь, продукт создают уже общий.

Наш VisionLabs с 2015-го делает цифровые «глаза» для роботов Promobot, например. Из последнего могу вспомнить сотрудничество «Инновакс» и Watts Battery — как раз на Startup Village этого года они презентовали ветроэнергетическую установку нового поколения AeroGlobe. Детали печатались на 3D-принтере «Инновакса» из материалов повышенной устойчивости, а Watts предоставили свою модульную систему энергообеспечения.

Буквально на днях производитель индивидуальных капсул для дневного сна PrivateNap начали обсуждать производство арендных капсул для публичных пространств. Поскольку собственной системы вендинга у них нет, то помогает в этом аспекте другой наш резидент — «Самокат Шеринг». У них вендинг-система прошла все тесты, к Чемпионату мира по футболу уже запущено 30 станций в Москве.


Формируйте команды под задачи

В таком междисциплинарном духе в «Сколково» строится вся работа: специалисты из разных структурных подразделений формируют команды, выполняют задачу и распадаются, будь то конференция по криптовалютам или какая-то сложная биомед-разработка.

Для конкретного процесса может собраться команда из представителей нескольких разных резидентов, кого-то из наших ЦКП, сотрудников релевантного кластера фонда, кто-то из индустриальных партнеров «Сколково» и кто-то из штата Технопарка.

Это предельно разные структуры (чтобы передать, насколько, потребуется отдельная статья), но в Иннограде мы стараемся не подчинять процессы жесткой иерархии.

Вместо привычной кристаллической системы у нас своеобразная плазма из личностей, заточенных на свободное достижение результата. Поэтому контактируют они с друг другом самостоятельно — горизонтальные связи в «Сколково» очень развиты, начальство часто узнает обо всем, уже когда все сделано.

Возглавляет процесс не старший по званию, а тот, у кого больше экспертиза в конкретной области. Если на этой неделе мы делаем семейный праздник, то тимлидером выступает специалист по детской анимации, привлеченный на аутсорсе, несмотря на то что в процессе заняты не только его, по сути, заказчики, но и начальство заказчиков. А если на следующей неделе мы будем разбираться с вытяжкой, то лидировать будет уже главный инженер. И так далее.

В таком масштабном проекте, конечно, невозможно без шероховатостей. Да, в Технопарке «Сколково» и сегодня можно в отдельных случаях зависнуть с какой-то бумажкой к согласованию на непозволительно длительный срок. Но что в таких случаях делает резидент? Он открывает чат-Feedback, жалуется на это, и мы сразу же приступаем к решению проблемы, не столько конкретной, сколько системной, которая ее вызвала.


Помните: люди важнее процессов

Главная идеологическая перемена уже произошла: в Иннограде люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. И это — руководители 1882 стартапов-резидентов и их сотрудники. Именно они сегодня решают, какие лаборатории нам нужны, во сколько должна обходиться их аренда, сколько должна стоить чашка кофе или кружка пива, где должны стоять шлагбаумы и какие у нас должны происходить культурные мероприятия.

Несмотря на то что мы еще в самом начале пути, есть первые результаты. Участники «Сколково» уже принесли 150 миллиардов рублей совокупной выручки, а в очереди на заселение в Технопарк сегодня — более пятидесяти компаний, благодаря чему мы вынуждены — вынуждены с радостью, конечно, — в ускоренном режиме переходить к постройке второй очереди Технопарка.


Материалы по теме:

Актуальные материалы — в Telegram-канале @Rusbase

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter


Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
Russian Internet Week – RIW 2018
21 ноября 2018
Ещё события


Telegram канал @rusbase