Колонки

Раньше мы решали задачи за 9 месяцев, теперь — за 2 недели. Как нам это удалось?

Колонки
Сергей Щербинин
Сергей Щербинин

Руководитель стратегического управления, организации и контроля IT «Райффайзенбанка»

Полина Константинова

Сергей Щербинин, руководитель отдела стратегического управления, организации и контроля IT «Райффайзенбанка», рассказывает, как им удалось собрать 90% IT-разработчиков в штате банка и благодаря этому ускорить разработку продуктов в несколько раз.

Раньше мы решали задачи за 9 месяцев, теперь — за 2 недели. Как нам это удалось?
Присоединиться

Раньше над проектами работали смешанные команды

Еще шесть лет назад наша работа строилась по каскадному принципу, проекты были ограничены во времени, над ними трудились смешанные команды – специалисты банка, разработчики и внешний подрядчик. На реализацию любой масштабной задачи уходило около двух лет, потом команды формировались заново.

В штате банка IT-разработчиков было значительно меньше, чем за штатом. Такой подход был совсем неэффективным: отсутствовало постоянное продуктовое развитие, да и разработчиков на аутсорсинге – носителей ключевой экспертизы по проекту – могли в любой момент перевести на новую задачу. Не вызывали особого интереса у IT-специалистов и устаревшие технологии, которыми банк пользовался.

Вопрос назрел сам собой: как стать эффективнее?

  • Значительно увеличить количество разработчиков в штате
  • Переориентироваться с временных проектов на непрерывное продуктовое развитие
  • Усовершенствовать технологии

Положительного результата в решении этих задач помогла добиться философия agile (методология scrum).


Не все с энтузиазмом восприняли изменения

В 2016 году мы решили создать кросс-функциональные команды scrum с привлечением коллег из бизнеса. Стали появляться новые роли scrum-мастера, владельца продукта. Но без трудностей, конечно, не обошлось: согласно методологии scrum, команды должны сидеть вместе. Далеко не все коллеги из бизнеса с энтузиазмом восприняли новость, что им придется покинуть их привычные кабинеты и переехать на один этаж к разработчикам. Однако после переезда многие увидели плюсы такого подхода: вопросы стали решаться намного эффективнее и без проволочек.

RB.RU рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке
Раньше я был в роли заказчика, и когда мне говорили, что на выполнение задачи понадобится много времени, я этого не понимал – казалось, ерундовая работа, а делается так долго. Но потом, когда я во все окунулся, понял, какие есть подводные камни. После переезда мы стали теснее взаимодействовать с коллегами, я стал лучше понимать весь продукт и полный цикл его создания. Плюс я забрал себе какие-то задачи – например, где нужно кодить. С таким подходом процесс разработки ускорился.
Станислав Филиппов Старший менеджер проектов «Райффайзенбанка»


«Сю Ха Ри»: как познать истину и стать мастером

Понять, почему изначально не все получалось, помог японский принцип «Сю Ха Ри». Ступень «Сю» – строгое следование правилам, на стадии «Ха» происходит осознание этих правил, когда им можно уже не так строго следовать. С переходом на этап «Ри» ты становишься мастером и можешь импровизировать. В самом начале нашего пути мы перешли сразу к стадии «Ри» – это была наша главная ошибка. Оказались на поверхности и причины других наших неудач.

Например, работе по scrum надо обучать командами: недостаточно из каждой группы отобрать 2-3 толковых сотрудника, отправить их обучаться и потом попросить поделиться знаниями с коллегами. При передаче информация сильно искажается. Гораздо продуктивнее обучать команду целиком, иначе придется потратить много времени на унификацию терминов.

Со временем пришло понимание, что в командах не удастся полностью избежать конфликтов. Сам scrum-процесс построен так, что провоцирует разногласия. Но, как говорится, в споре рождается истина. Важно вовремя вывести зарождающийся конфликт в конструктивную плоскость. Сейчас нам сложно представить, что наши команды два-три месяца не могут между собой договориться. В этом заслуга как самих команд, так и наших scrum-мастеров, которых мы сознательно подобрали с необычным профилем: в основном это люди без опыта работы в IT, но с образованием в области психологии, изначально более склонные к проявлению эмпатии и работе с конфликтами.

Ощутимые результаты

Мы стали быстрее. Раньше реализация небольшой задачи занимала 9 месяцев, теперь раз в две недели мы запускаем какой-то новый функционал по продукту. Владелец продукта и разработчик –  часть одной команды, им не нужно тратить время на детализацию лишних требований. Такой подход экономит порядка 30% цикла разработки. Мы стали на три головы круче с точки зрения автоматизации всех внутренних процессов, на смену устаревшим технологиям приходят новые фреймворки.

Теперь у нас в банке разработка и IT-архитектура – это не просто сопровождение проектов, это ключевая экспертиза по любому банковскому продукту, поэтому 90% всех наших IT-специалистов работают в штате.

Чтобы иметь возможность совершенствовать свои  профессиональные навыки и оттачивать мастерство работы в scrum-команде, мы создали IT Academy. У нас сформировалось сообщество чемпионов по инновациям и появилось собственное RND (Research and development). Теперь наши разработчики могут выходить за рамки своих компетенций, и собрав команду, проверять свои гипотезы или пробовать новые технологии. Это дает возможность увидеть, какую пользу твой продукт приносит банку в целом.


Нет предела совершенству

Сейчас внедрение agile идет в банке полным ходом: больше 30 команд работает по новой методологии. Теперь мы вплотную подошли к LeSS, который позволит нам масштабировать scrum внутри. Для крупного банка это важно: у нас сложные продукты, за которыми стоит множество приложений. Для работы с такими сервисами должна создаваться специальная команда, которая в состоянии взять любую задачу из backlog, независимо от того, на каком приложении или технологии она делается.

Внутри этой команды должны быть необходимые компетенции: юрист, маркетолог, пиарщик, бухгалтер, коллеги из бизнеса. Такая команда способна осуществить end to end product delivery.  

Теперь у нас все продуктовое развитие будет строиться вокруг LeSS. Здесь мы видим как потенциал в изменении скорости выпуска продукта, так и новые интересные возможности для наших IT-специалистов.


Разница в отношении

Анализируя собственный опыт, мы ответили себе на вопрос: что делать банкам, которые изначально консервативные, чтобы стать привлекательным для разработчика? Для начала нужно понимать, что привлекательность – это не что-то аморфное, а вполне конкретные вещи, на которые IT-специалисты обращают внимание при выборе места работы:

  • Масштабность задач
  • Комфортная среда
  • Человечность

Сегодня, попав в IT-отдел крупного банка, специалист должен оказаться в технологической компании. Главный фактор привлечения – это сложные задачи и новейшие технологии. Они рождают интерес к работе и заставляют развиваться. Обеспечьте своим IT-специалистам условия, к которым они привыкли: максимально упростите бюрократические процедуры, предоставьте возможность работать на современном качественном оборудовании.

Работа, выстроенная по методологии scrum, дает больше возможностей как для реализации интересных, практически значимых задач,  так и воплощения в жизнь своих идей. И, конечно, важен ежедневный комфорт и человеческое отношение. Не стоит загонять digital-специалистов в узкие рамки дресс-кода и фиксированного графика. Создание технического продукта – в том числе, и творческий процесс, и чтобы он был успешным, нужна максимальная свобода.


Материалы по теме:

Эти простые решения помогут большим компаниям стать лидерами рынка

«С правильной тактикой можно выиграть у любого соперника»: создаем успешную бизнес-команду

Эти книги помогают внедрять Agile в «Сбербанке» и сократить время выхода нового продукта

Agile, scrum, kanban: в чем разница и для чего использовать?

Как я мотивирую свою команду, когда на это особо нет ресурсов

Фото на обложке предоставлено пресс-службой «Райффайзенбанка»

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «ОТП Банк» учредил дочернюю компанию для оформления покупок в рассрочку
  2. 2 «Сбер» назвал порядок действий для разморозки карты после блокировки из-за криптовалют
  3. 3 В работе сайта и приложения банка «Точка» произошел сбой
  4. 4 Приложения Mir Pay и «СБПэй» пропали из Google Play
  5. 5 Samsung Pay перестанет работать с картами «Мир» с 3 апреля
Relocation Map
Интерактивный гид по сервисам и компаниям, связанным с релокацией
Перейти