Колонки

Ставка на бирюзовость: как управлять командами из разных стран и не разориться

Колонки
Ксения Романенко
Ксения Романенко

Global HR Director CityAds Media.

Дарья Мызникова

Мир знает сотни примеров того, как созданные в Америке или Европе компании расширяют свое присутствие на другие регионы и приносят с собой лучшие международные стандарты. Может ли компания из России пойти тем же путем? Стоит ли насаждать «русский подход» на другие менталитеты и как найти баланс между глобальным и локальным управлением в сфере AdTech — рассказывает Ксения Романенко, Global HR Director CityAds Media.

Ставка на бирюзовость: как управлять командами из разных стран и не разориться

Все идет от головы

Наша компания запускалась в 2010 году в Москве как небольшой эксперимент в области партнерского маркетинга. Обороты постепенно увеличивались: к системе подключалось все больше российских рекламодателей. В 2013 году мы начали уверенно чувствовать себя на локальном рынке в России и приняли решение выходить в мир. Так появились офисы в Бразилии, Польше и Вьетнаме.

Все представительства существовали как отдельные компании, Москва объединяла глобальную команду, которая могла взаимодействовать с международными клиентами. Мы экспериментировали с моделью управления: нанимали сложившихся топ-менеджеров с европейским майндсетом и образованием. Казалось, что новый западный подход поможет вывести региональные офисы на другой уровень. 

Уже позже мы сравнивали этот опыт с историей о Вавилонской башне. Одно время офисом в Бразилии руководил топ-менеджер из Франции с успешным опытом управления в Европе. Это был ядерный микс, из-за которого что-то пошло не так: настроить коммуникацию с Москвой не получалось, а значит, и цели на локальный уровень транслировались неверно. Тогда бразильский филиал чуть не закрылся. 

Этот опыт привел нас к модели, которая существует сегодня. Во главе региональных офисов встали члены российской команды с глубоким пониманием продукта или менеджеры со знанием русского языка на уровне носителя, которые могли понять русский менталитет. В первые полгода общая операционная эффективность региональных офисов выросла на 18%. Такие результаты отразились и на интересе к компании со стороны кандидатов: если раньше в Бразилии в среднем на одну вакансию претендовали 10 человек, то после структурных изменений эта цифра выросла до 500 кандидатов на вакансию. 

photoUnsplash

Эти кровавые русские

Параллельно со сменой руководителей мы начали общаться со всеми командами индивидуально, проверять пульс, пытались понять, что их беспокоит и мешает достигать результатов. Так вскрылась еще одна большая боль, которую чувствует каждая российская компания на глобальном рынке на этапе становления. Нас боялись. 

Узнайте, какую помощь может получить ваш бизнес от МИК — по ссылке

У каждой национальности есть свой культурный код. В глазах остального мира русские — серьезные, грубые и воинственные. Это пугало сотрудников. 

Команда — одна из ключевых ценностей компании, поэтому нам было важно, чтобы в каждой стране присутствия сотрудник мог найти того, кому можно довериться и кого попросить о помощи, но при этом чувствовать рядом направляющего руководителя. Поэтому наш Global CEO в Москве — это строгий «папа», который ставит бизнес-планы, а региональные менеджеры — это заботливые «мамы», которые оказывают поддержку в их реализации.

Мы ставим высокие KPI с учетом движения рынка, поэтому наша задача — транслировать новые цели так, чтобы каждая команда восприняла их как план работы, а не призыв написать заявление. Недостижимые задачи влияют на внутренний климат и самооценку сотрудников. Печальный пример — телекоммуникационная компания France Telecom (Orange), которая в 2019 году была вовлечена в крупное разбирательство по доведению 30 сотрудников до самоубийства или совершения попытки суицида. 

Процесс работы с каждым нашим офисом строится в едином формате и заключается в плавном погружении: ежемесячные круглые столы в формате звонков с глобальной командой в Москве сменяют еженедельные совещания внутри команды. Но все это бесчисленные собрания не будут иметь смысла, если вы не учитываете особенности менталитета каждой страны, с которой работаете. Поэтому мы гибки и не придерживаемся единых стандартов по всем филиалам. Это просто не будет работать: задачи сгорят, а люди выгорят. И вот почему.

С миру по нитке: сначала общение — задача потом

Не начинайте бизнес с работы в Латинской Америке. Главная черта бразильского менталитета — наслаждение жизнью во всех ее проявлениях. Если вы будете жестки, прямы, конструктивны в самом начале разговора с сотрудником из Бразилии, не удивляйтесь, когда он однажды вам позвонит и скажет, что чувствует себя несчастным, хочет уволиться, но сам не знает почему.

Самый частый ответ на такой запрос в России будет: «Сходи-ка ты в отпуск» или «Мы согласовали твое повышение в зарплате / должности». И в 8 из 10 случаев российский специалист примет новый оффер, потому что это то, чего он хотел, но боялся или откладывал попросить. Если вы предложите такое решение в Бразилии, то сотрудник убежит из компании еще до того, как вы закончите говорить. Покажите, что человек нужен и важен для компании, начните обсуждение с погоды, музыки, последних новостей, а уже после приступайте к обсуждению рабочих моментов. 

Нельзя быть холодным и в постановке KPI. Для латиноамериканца цифры не имеют почти никакого значения, а вот признание — выпуск кейса по итогам работы, озвучивание индивидуальных успехов на общей встрече, публикация новости в Telegram-канале или внутриофисной рассылке — может свернуть горы.

Не отправляйте планы в письме, организуйте общую встречу и дайте понять, что вы готовы дать все ресурсы для их выполнения. Это может выражаться не только в денежном стимуле, но и в возможности работать сообща, получать обратную связь, двигаться итерациями. 

В остальном бразильцы очень похожи на русских. У нас одни и те же проблемы в обществе, похожие ценности, общее стремление побеждать. Одного из сотрудников офиса в Сан-Паулу мы по-доброму называем Федором — настолько он похож на нас характером и внешностью.
 

Чтите традиции в Азии

Работа с Вьетнамом сильно отличается от Бразилии. Они не строят никаких параллелей между долгосрочными бонусами, штрафами и результатами своей работы. Цели должны быть краткими, максимально прозрачными и не привязанными к глобальным стандартам и временным рамкам. 

Задачу, которую в России сделают за неделю, во Вьетнаме выполнят за три — на такой подход к работе влияет менталитет, климат и размеренный стиль жизни. 

Поэтому мы разъясняем каждый шаг, который нужно сделать для решения задачи, и строго контролируем каждый этап. Последнее — очень важный момент: если что-то пошло не так не по вине вьетнамца, и это только косвенно будет касаться его работы, то с большой вероятностью сотрудник не будет разбираться в ситуации. 

Для азиатов не стоит разделять работу и приверженность традициям. Маловероятно, что консервативный вьетнамец сможет качественно выполнять творческие и креативные задачи, которые так часто появляются в digital. Скорее всего, он не сможет стать частью команды из-за строгих принципов, отсутствия гибкости и открытости. Если босс младше своих подчиненных, то он будет относиться к ним с особым почтением, а рядовые сотрудники будут ждать такого отношения к себе. Возрастная иерархия встанет над структурной, а значит, все процессы могут быть нарушены. 

При этом мы с удовольствием узнаем больше о культуре страны, в которой работает команда. Ежегодно мы обновляем график локальных праздников, чтобы помнить о важных датах для наших коллег и прививать интерес к разным традициям абсолютно всем офисам. 

Будьте на шаг впереди с Европой

Польша — славяне с западным майндсетом. Мы прекрасно понимаем друг друга, при этом они живут и работают при тех прорывных европейских стандартах, которых в России только пытаются достичь. Мы обозначаем их стиль работы как «Измеримо. Просто. Быстро». 

До 2019 году европейская команда жила по своим правилам и не смотрела, какие цели им ставили в Москве, потому что они просто не соответствовали стандарту рынка. Решение проблемы снова было на поверхности: общение и обмен опытом. В этом и есть главная сила глобальной корпорации — возможность учиться друг у друга и перенимать лучшие практики. 

Поляки в хорошем смысле сверхчувствительны к окружающему миру. Их главные приоритеты в работе — этичность и толерантность к коллегам и клиентам, неукоснительное следование правилам и законам, доброжелательность на всех уровнях общения.

При этом крепкая дружба с клиентом не означает, что можно не беспокоиться о заключении контракта. Каждая из сторон помнит о своих интересах и соблюдает границы деловой этики. Совокупность этих качеств и подход к управлению сделали европейский офис самым стабильным с точки зрения результатов и команды. Большая часть сотрудников работает в компании 2-4 года, а текучка сохраняется на уровне 3%.

photoUnsplash

Международная бирюзовость

Если бы можно было настроить цвет международной маркетинговой компании, то это бы точно был бирюзовый с 80% транспарентностью. Мы разделяем принципы главенства команды, прозрачности работы и открытых коммуникаций. Группа самоорганизуется и начинает выталкивать неэффективных, или наоборот — подтягивает их до своего уровня. Каждый уважает работу коллег, помогает и направляет с высоты своих сильных сторон, но при этом не критикует. В этом реализуется ценность «Уважение к команде».

Каждый сотрудник может свободно выражать свое мнение, в том числе руководителю или CEO, и наоборот, ведь обратная связь — это улица с двусторонним движением.

К сожалению, в России ее часто дают, чтобы сказать, что все плохо. Мы не хотим идти по этому пути. 

У нас матричная структура: каждый может обратиться к каждому, нет иерархии и рамок того, что можно обсуждать, а что нельзя. Все команды знают планы друг друга, свободно делятся опытом об успехах и неудачах. Единственное правило — не поднимать темы, которые могут вызвать личную обиду. Речь о политике, религии, сексуальных предпочтениях или расовой принадлежности

Уровень бирюзовости снижает лишь закрытость информации о зарплатах и организованный процесс постановки задач по всем регионам. Эти исключения позволяют не допустить хаоса во взаимодействии разных команд с таким разным подходом к работе. 

Это может быть странно для рекламной и IT-компании, но в процессе найма мы ставим во главу угла soft skills, а не hard skills. Если человек не примет нашу культуру, он будет страдать и в конце концов уйдет, потеряв время. Обязательные требования к кандидату: 

  • Стрессоустойчивость к неопределенности. Рынок рекламных технологий (как и весь мир в 2020) меняется практически каждую неделю. Нужно быть готовым подстраиваться под любые изменения.
  • Здоровое любопытство. Человек должен испытывать страсть к своему делу и не бояться узнавать новое. Иначе компания будет стоять на месте. 
  • Открытость в общении и взглядах. У нас нет одного волшебного человека, который будет ставить задачу и ждать ее выполнения. Сотрудник должен быть проактивным, обладать высоким уровнем личностной зрелости, уметь декомпозировать общую цель на свой опыт и искать решение. 

В опросах eNPS 80% членов команды отмечают, что основное преимущество компании — диалог. Благодаря подходу к управлению и коммуникации, гибкости структуры за последние два года нам удалось увеличить долю закрытия вакансий по рекомендациям с 4% до 27% без внешних затрат на реферальную программу, при этом показатель «качества найма» — успешное прохождение испытательного срока — вырос на 20%. Конверсия в принятие офферов выросла с 60% до 97%, а текучка снизилась до 6%. Новый уровень командности привел компанию к более высокому уровню сервиса. Ежегодное измерение NPS клиентов показало рост лояльности до 74%.

Фото на обложке: Shutterstock/optimarc

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Выбирайте формулировки»: как вести переговоры с иранцами
  2. 2 «Идеально для интровертов»: история о жизни и работе в Сингапуре
  3. 3 «Мы не переносим холод, и это существенно влияет на работу». Деловые привычки мексиканцев, которые вас удивят
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти