Колонки

Ставка на бирюзовость: как управлять командами из разных стран и не разориться

Колонки
Ксения Романенко
Ксения Романенко

Global HR Director CityAds Media.

Дарья Мызникова

Мир знает сотни примеров того, как созданные в Америке или Европе компании расширяют свое присутствие на другие регионы и приносят с собой лучшие международные стандарты. Может ли компания из России пойти тем же путем? Стоит ли насаждать «русский подход» на другие менталитеты и как найти баланс между глобальным и локальным управлением в сфере AdTech — рассказывает Ксения Романенко, Global HR Director CityAds Media.

Ставка на бирюзовость: как управлять командами из разных стран и не разориться

Все идет от головы

Наша компания запускалась в 2010 году в Москве как небольшой эксперимент в области партнерского маркетинга. Обороты постепенно увеличивались: к системе подключалось все больше российских рекламодателей. В 2013 году мы начали уверенно чувствовать себя на локальном рынке в России и приняли решение выходить в мир. Так появились офисы в Бразилии, Польше и Вьетнаме.

Все представительства существовали как отдельные компании, Москва объединяла глобальную команду, которая могла взаимодействовать с международными клиентами. Мы экспериментировали с моделью управления: нанимали сложившихся топ-менеджеров с европейским майндсетом и образованием. Казалось, что новый западный подход поможет вывести региональные офисы на другой уровень. 

Уже позже мы сравнивали этот опыт с историей о Вавилонской башне. Одно время офисом в Бразилии руководил топ-менеджер из Франции с успешным опытом управления в Европе. Это был ядерный микс, из-за которого что-то пошло не так: настроить коммуникацию с Москвой не получалось, а значит, и цели на локальный уровень транслировались неверно. Тогда бразильский филиал чуть не закрылся. 

Этот опыт привел нас к модели, которая существует сегодня. Во главе региональных офисов встали члены российской команды с глубоким пониманием продукта или менеджеры со знанием русского языка на уровне носителя, которые могли понять русский менталитет. В первые полгода общая операционная эффективность региональных офисов выросла на 18%. Такие результаты отразились и на интересе к компании со стороны кандидатов: если раньше в Бразилии в среднем на одну вакансию претендовали 10 человек, то после структурных изменений эта цифра выросла до 500 кандидатов на вакансию. 

Онлайн-галерея «Цифровые двойники». Угадай, что изображено на картинах.

photoUnsplash

Эти кровавые русские

Параллельно со сменой руководителей мы начали общаться со всеми командами индивидуально, проверять пульс, пытались понять, что их беспокоит и мешает достигать результатов. Так вскрылась еще одна большая боль, которую чувствует каждая российская компания на глобальном рынке на этапе становления. Нас боялись. 

У каждой национальности есть свой культурный код. В глазах остального мира русские — серьезные, грубые и воинственные. Это пугало сотрудников. 

Команда — одна из ключевых ценностей компании, поэтому нам было важно, чтобы в каждой стране присутствия сотрудник мог найти того, кому можно довериться и кого попросить о помощи, но при этом чувствовать рядом направляющего руководителя. Поэтому наш Global CEO в Москве — это строгий «папа», который ставит бизнес-планы, а региональные менеджеры — это заботливые «мамы», которые оказывают поддержку в их реализации.

Мы ставим высокие KPI с учетом движения рынка, поэтому наша задача — транслировать новые цели так, чтобы каждая команда восприняла их как план работы, а не призыв написать заявление. Недостижимые задачи влияют на внутренний климат и самооценку сотрудников. Печальный пример — телекоммуникационная компания France Telecom (Orange), которая в 2019 году была вовлечена в крупное разбирательство по доведению 30 сотрудников до самоубийства или совершения попытки суицида. 

Процесс работы с каждым нашим офисом строится в едином формате и заключается в плавном погружении: ежемесячные круглые столы в формате звонков с глобальной командой в Москве сменяют еженедельные совещания внутри команды. Но все это бесчисленные собрания не будут иметь смысла, если вы не учитываете особенности менталитета каждой страны, с которой работаете. Поэтому мы гибки и не придерживаемся единых стандартов по всем филиалам. Это просто не будет работать: задачи сгорят, а люди выгорят. И вот почему.

С миру по нитке: сначала общение — задача потом

Не начинайте бизнес с работы в Латинской Америке. Главная черта бразильского менталитета — наслаждение жизнью во всех ее проявлениях. Если вы будете жестки, прямы, конструктивны в самом начале разговора с сотрудником из Бразилии, не удивляйтесь, когда он однажды вам позвонит и скажет, что чувствует себя несчастным, хочет уволиться, но сам не знает почему.

Самый частый ответ на такой запрос в России будет: «Сходи-ка ты в отпуск» или «Мы согласовали твое повышение в зарплате / должности». И в 8 из 10 случаев российский специалист примет новый оффер, потому что это то, чего он хотел, но боялся или откладывал попросить. Если вы предложите такое решение в Бразилии, то сотрудник убежит из компании еще до того, как вы закончите говорить. Покажите, что человек нужен и важен для компании, начните обсуждение с погоды, музыки, последних новостей, а уже после приступайте к обсуждению рабочих моментов. 

Нельзя быть холодным и в постановке KPI. Для латиноамериканца цифры не имеют почти никакого значения, а вот признание — выпуск кейса по итогам работы, озвучивание индивидуальных успехов на общей встрече, публикация новости в Telegram-канале или внутриофисной рассылке — может свернуть горы.

Не отправляйте планы в письме, организуйте общую встречу и дайте понять, что вы готовы дать все ресурсы для их выполнения. Это может выражаться не только в денежном стимуле, но и в возможности работать сообща, получать обратную связь, двигаться итерациями. 

В остальном бразильцы очень похожи на русских. У нас одни и те же проблемы в обществе, похожие ценности, общее стремление побеждать. Одного из сотрудников офиса в Сан-Паулу мы по-доброму называем Федором — настолько он похож на нас характером и внешностью.
 

Чтите традиции в Азии

Работа с Вьетнамом сильно отличается от Бразилии. Они не строят никаких параллелей между долгосрочными бонусами, штрафами и результатами своей работы. Цели должны быть краткими, максимально прозрачными и не привязанными к глобальным стандартам и временным рамкам. 

Задачу, которую в России сделают за неделю, во Вьетнаме выполнят за три — на такой подход к работе влияет менталитет, климат и размеренный стиль жизни. 

Поэтому мы разъясняем каждый шаг, который нужно сделать для решения задачи, и строго контролируем каждый этап. Последнее — очень важный момент: если что-то пошло не так не по вине вьетнамца, и это только косвенно будет касаться его работы, то с большой вероятностью сотрудник не будет разбираться в ситуации. 

Для азиатов не стоит разделять работу и приверженность традициям. Маловероятно, что консервативный вьетнамец сможет качественно выполнять творческие и креативные задачи, которые так часто появляются в digital. Скорее всего, он не сможет стать частью команды из-за строгих принципов, отсутствия гибкости и открытости. Если босс младше своих подчиненных, то он будет относиться к ним с особым почтением, а рядовые сотрудники будут ждать такого отношения к себе. Возрастная иерархия встанет над структурной, а значит, все процессы могут быть нарушены. 

При этом мы с удовольствием узнаем больше о культуре страны, в которой работает команда. Ежегодно мы обновляем график локальных праздников, чтобы помнить о важных датах для наших коллег и прививать интерес к разным традициям абсолютно всем офисам. 

Будьте на шаг впереди с Европой

Польша — славяне с западным майндсетом. Мы прекрасно понимаем друг друга, при этом они живут и работают при тех прорывных европейских стандартах, которых в России только пытаются достичь. Мы обозначаем их стиль работы как «Измеримо. Просто. Быстро». 

До 2019 году европейская команда жила по своим правилам и не смотрела, какие цели им ставили в Москве, потому что они просто не соответствовали стандарту рынка. Решение проблемы снова было на поверхности: общение и обмен опытом. В этом и есть главная сила глобальной корпорации — возможность учиться друг у друга и перенимать лучшие практики. 

Поляки в хорошем смысле сверхчувствительны к окружающему миру. Их главные приоритеты в работе — этичность и толерантность к коллегам и клиентам, неукоснительное следование правилам и законам, доброжелательность на всех уровнях общения.

При этом крепкая дружба с клиентом не означает, что можно не беспокоиться о заключении контракта. Каждая из сторон помнит о своих интересах и соблюдает границы деловой этики. Совокупность этих качеств и подход к управлению сделали европейский офис самым стабильным с точки зрения результатов и команды. Большая часть сотрудников работает в компании 2-4 года, а текучка сохраняется на уровне 3%.

photoUnsplash

Международная бирюзовость

Если бы можно было настроить цвет международной маркетинговой компании, то это бы точно был бирюзовый с 80% транспарентностью. Мы разделяем принципы главенства команды, прозрачности работы и открытых коммуникаций. Группа самоорганизуется и начинает выталкивать неэффективных, или наоборот — подтягивает их до своего уровня. Каждый уважает работу коллег, помогает и направляет с высоты своих сильных сторон, но при этом не критикует. В этом реализуется ценность «Уважение к команде».

Каждый сотрудник может свободно выражать свое мнение, в том числе руководителю или CEO, и наоборот, ведь обратная связь — это улица с двусторонним движением.

К сожалению, в России ее часто дают, чтобы сказать, что все плохо. Мы не хотим идти по этому пути. 

У нас матричная структура: каждый может обратиться к каждому, нет иерархии и рамок того, что можно обсуждать, а что нельзя. Все команды знают планы друг друга, свободно делятся опытом об успехах и неудачах. Единственное правило — не поднимать темы, которые могут вызвать личную обиду. Речь о политике, религии, сексуальных предпочтениях или расовой принадлежности

Уровень бирюзовости снижает лишь закрытость информации о зарплатах и организованный процесс постановки задач по всем регионам. Эти исключения позволяют не допустить хаоса во взаимодействии разных команд с таким разным подходом к работе. 

Это может быть странно для рекламной и IT-компании, но в процессе найма мы ставим во главу угла soft skills, а не hard skills. Если человек не примет нашу культуру, он будет страдать и в конце концов уйдет, потеряв время. Обязательные требования к кандидату: 

  • Стрессоустойчивость к неопределенности. Рынок рекламных технологий (как и весь мир в 2020) меняется практически каждую неделю. Нужно быть готовым подстраиваться под любые изменения.
  • Здоровое любопытство. Человек должен испытывать страсть к своему делу и не бояться узнавать новое. Иначе компания будет стоять на месте. 
  • Открытость в общении и взглядах. У нас нет одного волшебного человека, который будет ставить задачу и ждать ее выполнения. Сотрудник должен быть проактивным, обладать высоким уровнем личностной зрелости, уметь декомпозировать общую цель на свой опыт и искать решение. 

В опросах eNPS 80% членов команды отмечают, что основное преимущество компании — диалог. Благодаря подходу к управлению и коммуникации, гибкости структуры за последние два года нам удалось увеличить долю закрытия вакансий по рекомендациям с 4% до 27% без внешних затрат на реферальную программу, при этом показатель «качества найма» — успешное прохождение испытательного срока — вырос на 20%. Конверсия в принятие офферов выросла с 60% до 97%, а текучка снизилась до 6%. Новый уровень командности привел компанию к более высокому уровню сервиса. Ежегодное измерение NPS клиентов показало рост лояльности до 74%.

Фото на обложке: Shutterstock/optimarc

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Выбирайте формулировки»: как вести переговоры с иранцами
  2. 2 «Идеально для интровертов»: история о жизни и работе в Сингапуре
  3. 3 «Мы не переносим холод, и это существенно влияет на работу». Деловые привычки мексиканцев, которые вас удивят
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти