Гибкий менеджмент особенно популярен в Долине. Зачем его внедрять российским стартапам?

Что такое гибкое управление и зачем оно российским стартапам

Гибкое управление командой — это управление через смыслы, воспитание личной ответственности и вовлечение в успех команды. В отличие от директивного управления, когда есть постановка четких задач, мониторинг их выполнения с поминутными отчетами, гибкое управление предполагает большую свободу сотрудников, но и высокую персональную мотивацию и способность брать ответственность за те или иные решения.

Гибкое управление основано на уважении и прозрачности. Уважении не только к личному времени сотрудников, их запросам, потребностям, но и уважении к целям бизнеса, общей задаче. А прозрачность — это ясная постановка задач, понятная иерархия взаимоотношений и очевидное распределение зон ответственности.

В результате гибкого управления можно и повысить качество, эффективность работы сотрудников, и стать более привлекательным HR-брендом. Такой стиль управления особенно популярен в Кремниевой долине, но подойдет и российским компаниям — в чем мы убедились, работая по таким принципам с московской командой.

В результате такого подхода а-ля «стартап из Долины» вы концентрируетесь на конкретных шагах, а работники не перегружены фоновыми задачами и бесконечной отчетностью. В итоге вы планомерно продвигаетесь по плану развития бизнеса, а сотрудники не выгорают ради достижения непродуманных KPI.

Например, летом 2019 года мы вместе с сооснователями Zerion Женей и Лешей работали из офиса американского венчурного фонда Placeholder. Партнер фонда Бред Бернхэм проинвестировал в нас как ангел, и вскоре фонд решил выступить основным инвестором нашего seed-раунда.

Оказалось, что важным фактором при принятии решения стало их одобрение нашего «западного» подхода к работе. Другой партнер Placeholder Крис Берниске назвал наш стиль управления relaxed but productive, то есть спокойный и продуктивный.

Взяв в оборот гибких подход к управлению, мы позаботились, чтобы все чувствовали себя комфортно, а компания быстро достигала бизнес-задач. Из накопленного опыта мы можем сформулировать ключевые принципы гибкого управления стартапом, как в Долине.

Главные принципы гибкого управления

• Прозрачность

Все знают, как строятся процессы, кто и за что отвечает, а если возникают какие-то проблемы, мы говорим об этом друг другу прямо, стараясь строить доверительные отношения.

• Обратная связь от сотрудников

Мы стараемся сделать так, чтобы наши сотрудники не перегорали. Если команда чувствует, что сильно разогналась, то мы сбавляем количество фич, релизов и фокусируемся на чем-то одном, чтобы у ребят была возможность передохнуть.

Мы обязательно созваниваемся всей командой раз в две недели. Также есть one-on-one созвоны с менеджером для общения вне контекста рабочих задач — просто поболтать о жизни, перспективах и движении компании. На этих же звонках уточняется самочувствие сотрудников, обсуждается отпуск и так далее.

С новичками one-on-one проводят раз в неделю на полчаса-час. С теми, кто уже давно работает, раз в две недели-месяц.

• Безлимитные выходные

Нам важно, чтобы сотрудник мог взять свободный день в любом момент, отдохнуть и не переживать об этом. Ребята используют отгул, чтобы провести время с семьей, поехать куда-то на несколько дней, заняться спортом на свежем воздухе.

Это помогает поддерживать баланс между работой и личной жизнью. И важно, что никто этой возможностью не злоупотребляет. Главное — предупреждать об отгуле заранее.

• Офлайн-ретриты

Культивировать коммуникацию внутри удаленной команды — сложная задача, потому что нет эффекта присутствия и живого общения. Первый раз, когда все встретились лично, был после seed-раунда. И это было очень уютное, семейное событие.

В этом году нам так и не удалось собраться из-за коронавирусных ограничений для международной команды. Но мы надеемся, что все впереди, и скоро мы сможем встретиться.

• Драйв и интерес к работе

Свобода, которую мы даем сотрудникам, требует внутренней мотивации и навыков управления временем, стилем работы и большой ответственности. Не все справляются с такой свободой.

Например, все те немногие люди, которые ушли из Zerion, относились к работе как к обязаловке, которая помогает им только зарабатывать деньги. В стартапе всегда много задач и много ответственности, поэтому нельзя делать все для галочки. Таким людям будет комфортно в корпорации, но не в молодом проекте.

Онбординг для новичков и поддержка сотрудников

Мало найти ценного сотрудника, или просто сформулировать принципы управления. Для нас важно, чтобы человек органично вливался в команду, разделял общие ценности и условия работы, проникся лояльностью к проекту. Поэтому мы и оттачиваем систему онбординга для новичков и сохраняем поддержку для «ветеранов».

Сейчас адаптация новых сотрудников выглядит так: первая неделя нерабочая, есть только одна задача — познакомиться с командой, походить на синки, узнать продукт получше. Если останется время, можно писать баг-репорты. Это формирует эмоциональную привязанность к команде и продукту.

Также мы ввели практику бадди-менеджеров. Buddy в переводе с английского — приятель, товарищ. Когда человек приходит в команду, рядом с ним есть два человека — руководитель, который ведет его рабочий процесс и организует созвоны, и бадди — он находится на одной должности, с ним можно обсудить все вопросы, которые не обсудишь с боссом. Задача бадди — убедиться, что человеку комфортно в команде и у него нет проблем с адаптацией, помочь освоиться.

Для всех наших сотрудников по всему миру действует ДМС. Мы работаем с Best Doctor в России, даем возможность пройти базовый чекап в клинике «Атлас» за счет компании.

Подводные камни удаленки

Когда мы начали работать в 2016 году, сразу же решили строить удаленную компанию. Женя (Евгений Юртаев) тогда был на стажировке в Google в США, Леша Башлыков работал удаленно на Балканах, а я совмещал новый проект с другим бизнесом в Москве.

Но офис у нас был: квартира-лофт, которая работала 24/7. Там было все необходимое — вода, кофе, кальяны, PlayStation, и мы могли прийти туда в любое время. Однако, ни разу не было такого, чтобы мы оказались в одном месте в одно время. И в 2018 году мы на пару лет полностью отказались от помещения.

Неожиданный сюрприз преподнес COVID. На вынужденной удаленке все стали работать больше, в результате сотрудники стали быстрее выгорать Поэтому мы начали проводить звонки-бары в Zoom, где все общались, пили и играли. Через какое-то время все адаптировались.

В октябре прошлого года мы сняли офис в Москве, и с тех пор стало намного проще. Помещение находится на верхнем этаже в мансарде, оно так же, как и первый офис, работает 24/7 — там есть фиксированные и нефиксированные рабочие места, кофе, печенье, сок, кальяны и несколько бутылок вина.

Сейчас наша наша команда также распределена по всему миру. Есть один американец, трое работают из США, по одному — из Парижа, Вильнюса и Сайгона. Но большая часть пока из Москвы и Подмосковья. А после локдауна многие россияне стали переезжать — кто-то в США, Лондон или Лиссабон, а Женя переехал на несколько месяцев в Грузию. Поэтому мы решили, что ребята из других стран смогут снимать себе коворкинг.

У широкой географии нашей команды есть забавный эффект — рабочие чаты никогда не останавливаются. Так как все находятся в разных часовых поясах, сообщения начинают приходить в шесть утра и заканчиваются в три часа ночи. Поэтому мы новичкам мы сразу говорим, что не требуем присутствия в конкретное время — каждый работает тогда, когда ему удобно. Главное — найти комфортный ритм работы со своей командой.

Тяжелее всего приходится одному парню из Вьетнама, где часовой пояс плюс четыре часа от Москвы, а у него очень много коммуникации с ребятами из Сан-Франциско. В итоге его рабочий день может растянуться с 10 утра до 11 вечера. А когда команде из SF нужно синхронизироваться с ребятами из Москвы, либо одним нужно встать очень рано, либо другим остаться допоздна.

Мы активно экспериментируем с инструментами и стилями асинхронной коммуникации, чтобы часовые пояса не были проблемой для продуктивности команды. IT-специальность — это творчество и создание чего-то нового, здесь кажутся неправильными разделение понятий рабочее время и личное время. Все это — твое время.

Профиты гибкого подхода к работе

• Синергия культур

Если бы мы строили традиционную российскую компанию, у нас не получилось бы привлекать кадры из Сан-Франциско или Парижа. Поэтому мы создаем мультикультурную компанию и культуру в ней, где комфортно будет работать всем. А когда люди из разных культур объединяются, происходит синергия, которую нигде не найти.

Например, в нашей команде ребята из Сан-Франциско очень проактивные и креативные, но не всегда понимают, как решать ту или иную техническую задачу. А россияне — суперсильные инженеры, но им часто нужен толчок для создания решения. Вместе получается баланс, который сложно получить в команде с однородным культурным бэкграундом.

• Отсутствие выгорания и прозрачность

Раз в полгода со всеми сотрудниками проводится review, где обсуждаются перспективы и итоги, чего добились и какие проблемы решили. Они помогают синхронизироваться и дают понимание дальнейшей работы и целей. Сотрудники получают обратную связь от коллег и компании, а менеджмент и кофаундеры — от сотрудников.

• Увеличение пула талантов

Мы можем себе позволить нанять человека из любой точки мира и с любым бэкграундом. Многие талантливые инженеры, менеджеры, дизайнеры ищут такие команды, в которых они не будут привязаны к месту — это удобно.

Инсайты, к которым мы пришли за пять лет работы

• Открыть глобальную компанию сейчас проще, чем когда-либо

Мы это поняли, когда прорабатывали ДМС и бухгалтерию. Сейчас много сервисов для создания компании в любой юрисдикции, для бухгалтерии, найма людей по всему миру. Очень много приложений, которые упрощают жизнь, например, Slack (remote communication), Deel (remote hiring), Safety Wing (remote insurance), Notion (remote documentation).

• Удаленной команде сложно найти подход к синхронной работе

Когда работаешь в офисе, все двигаются в одном потоке: пришли, поработали, ушли. Но на удаленке люди работают в разных локациях, разных командах, с разными задачами, в разное время и часовых поясах. А большинство даже не видели друг друга вживую.

И в итоге мы столкнулись с такой проблемой, что много времени уделяем видеозвонкам. Поэтому мы систематизировали то, как ведем встречи: ставим цель, время, обсуждаемые темы. Сейчас наши звонки длятся не более получаса. А если есть какие-то проблемы, они решаются в отдельном звонке и не задерживают других коллег.

Кто-то посмеется, что это бюрократия для хипстеров, но в удаленной команде это необходимо, чтобы у всех было четкое понимание, как они работают. Мы идем от директивного управления, когда все договоренности происходят сверху, к тому, что команда сама договаривается между собой. Для этого используем сервис Notion.

• Нужно фокусироваться на одном, не пытаться сделать все сразу

Это тот совет, который я повторяю чаще всего, когда имею дело со стартапами. Пусть будет одна маленькая функция, но она будет работать лучше всех.

• Не всегда нужно искать человека под роль, а лучше найти роль для человека в команде

Было много предложений от спецов (часто это друзья сотрудников), которые иногда писали не на тех языках программирования, на которых пишем мы, или уже имели свой бизнес и хотели присоединиться к нашему проекту из интереса. В качестве эксперимента мы несколько раз брали к себе в команду таких людей, и позже они очень круто открывались и проявляли себя.

Фото на обложке: dotshock/shutterstock.com