Колонки

Советы, чтобы вести IT-проекты с джунами и получать все преимущества такой работы

Колонки
Эльмин Мамедов
Эльмин Мамедов

Lead Project Manager интернет-агентства Future

Анастасия Удальцова

Можно бесконечно бояться безответственности или недостаточной мотивации джунов или наконец найти правила, которые помогут избежать рискованных ситуаций с ними.

Работа с junior-специалистами сегодня — не вопрос про «легко-тяжело», а про методы взаимодействия и правильную коммуникацию. О том, как наладить эти процессы и о чем бизнесу стоит знать на старте проекта с джунами, рассказывает Эльмин Мамедов, Lead Project Manager интернет-агентства Future.

Советы, чтобы вести IT-проекты с джунами и получать все преимущества такой работы

Почему джун? 

Тимлиды в IT понимают тенденцию так: пандемия помогла отрепетировать удаленный формат работы и оценить открытость мира одновременно. В цифровую сферу стали эмигрировать:

  • те, кто раньше занимался другой работой, и сейчас ищет способы улучшить свои трудовые условия, 
  • поколение людей, которое выросло с компьютерной мышью в руках и видело геймификацию и цифру в расцвете. 

Спрос на курсы по IT-направлениям подскочил на 30% весной 2022. Получается большой приток соискателей, которые «открыты к новому и готовы перманентно учиться», при этом их ожидания и требования очень завышены. А вот количество тех, кто имеет за плечами pet-проекты, менеджерский опыт и релевантное образование — можно пересчитать по пальцам. 

Ко всему добавляется массовый отток за рубеж прокаченных специалистов в последний год, и мы имеем рынок, состоящий на 50-60% из джунов.


Есть интересная формула: нанимая джуна, вы получаете не одну новую единицу штата, а венчурную инвестицию — сотрудника, которого обучит старший товарищ (мидл), и штат выглядит так: «1 мидл + 1 джун = 0.5-0.7 разработчика». 


Но наша практика работы с джунами показывает, что это не совсем так. Мы не приставляем отдельного ментора, который тратил бы 50% собственного времени на молодого сотрудника, и не тратим слишком много усилий на теорию. 

Выработали две модели отбора:

  1. Нанять на оплачиваемую стажировку двух джуниор-специалистов (разработчиков или дизайнеров), а по истечению стажировки выбрать лучшего и сделать ему оффер; 
  2. Нанять одного под конкретный проект с готовой командой, дать ему посильные задачи, но не тратить более 10% времени мидла на его обучение, потому что сотрудник учится у всей команды сразу.

 

Почему для работодателя наем джунов — неплохая идея?

  • Над проектом трудится опытная команда + подмастерье с невысокой оплатой труда, которая легко компенсируется индексацией, премией за успешно реализованные проекты и стимулирующими;
  • Поток соискателей на джуниорские позиции пока не ослабевает. Например, в этом году нам поступило более тысячи резюме джуниор-фронтендов. Выбор велик — но это и плюс, и минус;
  • Можно простимулировать карьерный рост других сотрудников, которые получат в подчинение джуна и будут учиться делегированию и управлению персоналом;
  • Так называемые daily routine можно перебросить на джуниора, пока сеньоры заняты своими задачами; 
  • Среди джунов немало действительно усердных ребят, которые уже через год могут перерасти в мидлов.



 

Очевидные минусы

  • Не все даже простые задачи можно перепоручить джуну. Специалистов без опыта делового общения вообще не рекомендуется допускать к чатам с клиентами;
  • Джуниоры долго втягиваются в поставленные условия. Джун-дизайнеры не сразу вникают в особенности корпоративного оформления, попросту не следуют брендбуку и выбранному форматированию, поэтому приходится переделывать, а значит, тратить время и деньги компании;
  • У джуниоров есть две крайности — задавать слишком много вопросов и не задавать вопросов вообще;
  • Обученных джунов иногда переманивают в другие компании. Это обидно, но здесь скорее вопрос в чистоплотности самого соискателя.

 

Идеальное руководство

Вот некоторые ключевые компетенции для руководителя группы или project-менеджера, в которой есть джуны:

  • Способность сдерживаться и быть терпеливым к новому сотруднику;
  • Педагогичность, основы психологии и конфликтологии;
  • Знание подходов к корпоративной культуре и навыки фасилитации;
  • Умение работать с мотивацией и убеждать;
  • Хорошие ораторские навыки и принципы владения вниманием;
  • Высокий уровень организованности и систематизированность собственных знаний;
  • Умение переводить в юмор неловкие моменты и сглаживание углов.

Тонкое чутье на хорошего сотрудника приходит с опытом руководства и найма.

Есть хорошее высказывание о том, что тимлид — это не профессия, это призвание, поэтому чтобы начать и закончить проект с джунами благополучно, требуется не только серьезно отнестись к подбору такого специалиста, но и в последующем организовать команду с умом.

 

К скольким проектам можно подключить джуна

Сложно назвать конкретное число, но по разным оценкам картина такая:

  • если проекты на сопровождении или небольшие по объему — джуны вполне могут осилить до пяти таких кейсов, 
  • если проект большой — отдайте джуну один, максимум два. Это все равно не значит, что сотрудник останется с задачей один на один.

Сейчас мы сфокусировались на мобильном приложении для молодых родителей. Над ним в том числе трудятся джуны-дизайнеры, и поскольку проект внутренний, мы можем провести хорошую работу над ошибками. 

 

Зачем руководителю подключать джунов к максимальному числу проектов

  1. Так можно избежать перегорания сотрудника, чтобы он не погряз в однообразии. 
  2. Это очень удешевляет разработку, что полезно и для агентств, и для клиентов. С заказчиками мы всегда обсуждаем вопрос участия в работе джунов, потому что заказная разработка подразумевает большие пласты информации, в том числе NDA. Плюс добавляется дополнительный риск, который клиенты не всегда готовы разделить с нами. 

Конечно, в большие ключевые проекты мы не подключаем джуна, за которого не можем поручиться. Но в целом молодые сотрудники часто предлагают оригинальное решение проблем, поэтому не стоит замыкать его на мелких, внутренних продуктах. 

 

Планирование и контроль

Джуниоры часто ошибочно полагают, что придя в IT, они будут предоставлены сами себе по срокам и планированию.

Однако работа в агентстве предполагает как раз жесткий контроль и тайм-менеджмент с помощью трекеров. Несданные к сроку задачи — это денежные потери, задержки обновлений и репутационные риски.


Читайте также: Как распознать перспективного «джуна» и не потерять время и деньги?


Важно, чтобы проектный менеджер детально декомпозировал задачи по проекту и разделил их на этапы (спринты). 

Большая задача перестает быть такой страшной для новичка, как только превращается в систематизированный ряд маленьких подзадач с понятными сроками и целями.

Источник

Контроль со стороны менеджмента — это естественно и понятно, однако уже на первых порах лучше донести новому сотруднику, что от него потребуется умение самостоятельно находить и использовать информацию, перепроверять ее, сравнивать по разным источникам. 

В этом и проблема современного мира — мы больше не можем требовать от молодых людей запоминать что-то наизусть, но правильно пользоваться гуглом — точно. 

Планирование подразумевает не только то, чем занимать джуна, но и перспективу рисков. 

Риски при работе с джуниорами: 

  • Джун погряз в однообразных задачах, перегорел и собрался увольняться в самое неподходящее время;
  • Джуниора переманивают конкуренты (→ как избежать промышленного шпионажа);
  • Он не справляется с задачами, испытывает личные проблемы, которые сказываются на продуктивности;
  • Невнимательность приводит к переделыванию снова и снова — трата ресурсов;
  • Неудачи в работе подкашивают самооценку неопытного работника, что тоже сказывается и на продуктивности.

 

Мотивация джунов

Крупные мировые компании давно осознали, что работа — это люди. И когда команда демотивирована, не стоит ждать успеха. Работник должен быть заинтересован в этом успехе.

Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте

Здесь стоит заранее подумать о мотивационных триггерах джунов и ценностях всей компании, ведь зачастую джуниоры хотят почувствовать стабильную почву под ногами и ощутить, как нарастает их опыт.

 

Как замотивировать молодого сотрудника довести проект до конца

1. Интересные задачи

Не стоит загружать джуна однообразной рутиной, от этого человек перегорит и перестанет видеть перспективы. Нужно дать понять, что ему доверяют, и пополнять его багаж интересными практиками.

 

2. Совместные с командой мероприятия вне работы

Есть разные подходы к общению между руководителями и подчиненными, но мы выступаем больше за горизонтальную модель коммуникации.

Раньше мы два раза в неделю вечером в офисе играли в CS, ребятам было весело, и новенькие быстро вливались в команду после пары матчей. Корпоративы никто не отменял, но мы сделали вывод, что лучше работают какие-то совместные игры (например, квизы). 

 

3. Обеды с руководителем

Мы действительно применяем практику обедов с руководителем, но иногда обращаемся и к неформальным вечерним встречам с командой: ставим кальян в офисе и приглашаем ребят присоединится, в это время обсуждаем какие-то моменты по работе, задачам, даем советы и принимаем фидбек.


Читайте также: «Самое важное – это нетворкинг». Как в 22 года стать фаундером сервиса по поиску работы для выпускников


 

4. Денежная мотивация

Мотивация, которая не требует пояснения. Она работает, но постоянно закидывать деньгами не получится. 

 

5. Обратная связь

Важно проводить обратку, чтобы прочувствовать настроение команды и конкретного человека, выяснять, что его тревожит, что нравится и не нравится. Так можно заранее принять меры, чтобы человек задержался в компании подольше.

 

Заключение

В кризисные времена «кадры решают все», а заказчики очень хорошо чувствуют атмосферу в коллективе контрагентов. 

То, как вы сегодня подходите к работе с новичками, может завтра определить, вернется ли к вам клиент и каким в целом будет процент возвращаемости. 

Провести проект от начала до конца, имея джуниорский состав — возможно и даже полезно для команды. Руководители становятся более опытными, прокачивают мягкие навыки, а команда учится поддерживать и возвышать сильные стороны друг друга. 

Основные сложности работы с джуниор-менеджерами — нужно находить время там, где его нет. Одновременно должны закрываться две цели: выполнение проекта клиента и обучение новичка. 


Читайте также: 3 сценария поиска работы в кризис: для креативных специалистов, джунов и фрилансеров


Решение — в грамотном планировании, четком распределении обязанностей и балансе контроля. При соблюдении всех параметров шансы успешно завершить проект с джуном 99%. 

 

Фото на обложке: Unsplash / Product School

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Единство разума, тела и духа: как преодолеть ограничения классических фасилитаций. Опыт компании
  2. 2 Честно преодолевая страхи: как руководителям и сотрудникам пережить реорганизацию компании
  3. 3 Почему не стоит откладывать отпуск и как вернуться в рабочие будни после него
  4. 4 «Не отправляйте такого сотрудника в отпуск»: 5 советов для руководителей, как работать с человеком в депрессии
  5. 5 Фриланс или офис: что выбрать дизайнеру, чтобы прокачать навыки и не выгореть
Relocation Map
Интерактивный гид по сервисам и компаниям, связанным с релокацией
Перейти

ВОЗМОЖНОСТИ

05 апреля 2023

05 апреля 2023