Колонки

Как мы вывели клиентский сервис на новый уровень — 5 шагов к успеху

Колонки
Евгения Балеева
Евгения Балеева

Директор по развитию клиентов CoMagic

Софья Федосеева

Два года назад Евгения Балеева возглавила консалтинг CoMagic. Ей предстояло повысить качество обслуживания, адаптации и развития клиентов — с учетом новых целей и возможностей компании. 

В прошлом квартале компания вышла на максимальные показатели, но вначале ушло 2/3 сотрудников и спасался консалтинг силами новичков. Евгения считает, что этот опыт будет полезен всем, кто задумывается о реорганизации консалтинга. 

Как мы вывели клиентский сервис на новый уровень — 5 шагов к успеху

Почему мы задумались о «перестройке»

CoMagic — это платформа аналитики маркетинга и продаж. Наши продукты — коллтрекинг, сквозная и речевая аналитика, услуги виртуальной АТС и виджеты для генерации лидов. У нас тысячи клиентов, большая часть которых — средний бизнес

Этот самый перспективный в плане развития сегмент, где вместе с компаниями растут их потребности, обслуживали несколько менеджеров — примерно по 40 клиентов на каждого. Отдельно были те, кто работал только с малым или с крупным бизнесом. Но за видимым порядком скрывался хаос.

  • Не было взаимозаменяемости. Сотрудник вел «средних» клиентов, но что делать с другими, было не совсем понятно. А во время больничного или отпуска задачи падали на коллег, у которых и без того по 40 клиентов. 
  • Была охвачена не вся база. Даже когда не приходилось брать чужие задачи, сотрудник успевал работать лишь с десятком активных клиентов — с теми, кто звонит сам. Я проверила базу: с сотнями клиентов порой не общались более двух месяцев. 
  • Развитие действующих клиентов шло по инерции. У большинства компаний могли появиться дополнительные потребности в аналитике. Но никто не предложил новый продукт — и клиент ушел к конкурентам. 
  • Работа с новыми клиентами без инициативы от менеджера. Звонят сами — поможем. Не разобрался, решил уйти — менеджер узнает постфактум. И хорошо, если клиент согласится на переговоры. Это было отдельной проблемой, которую требовалось решать.

Шаг 1. Передел клиентской базы 

Первым делом перераспределили базу. Теперь у одного менеджера было 10-12 «средних» клиентов, пара крупных и мелкие компании. Он мог уделить время каждому, подхватить базу коллеги и работать с любым типом бизнеса. Для новых клиентов создали полноценную группу активации.

К этим изменениям многие сотрудники оказались не готовы, потому что фактически их вывели из зоны комфорта. Но мы и не думали, что вскоре останется лишь 10 из 40 менеджеров.


Шаг 2. Активация новых клиентов

Наш сервис технологически сложен, и когда сейлзы передают нового клиента в поддержку, важна помощь в подключении и обучении. Первый звонок длится до полутора часов, тогда как общение с текущим клиентом — 10 минут. 

Мы выделили группу активации, через два месяца прослушали звонки и собрали инсайты. Сложные услуги сквозной или речевой аналитики требовали повторного созвона после подключения. Мы разработали бизнес-процесс по взаимодействию с новыми клиентами. 

Базовый набор коммуникаций стал выглядеть так.

Первый день:

  • первый звонок, подключение.

Третий день:

  • рассказ о более сложных опциях, уточнение, все ли получается.

Месяц спустя:

  • контрольная точка: какую пользу клиент получает от сервиса, все ли цели достигаются, а ожидания оправдываются.

Каждый месяц до передачи в поддержку:

  • если за 30 дней не было общения, звоним, узнаем о результатах, потребностях, рассказываем о новых продуктах.

Через полгода: 

  • передаем клиента в поддержку. 

Эффект ощутили в деньгах. По новым клиентам мы отслеживаем план по бюджету на старте и сумму в счете через месяц. На результат влияет многое: внимательно ли выявили потребность, донесли ли ценность услуг, все ли настроили так, чтобы клиент видел отдачу. 

Раньше на каждые 100 рублей плана получали 50-55 рублей в счете, а с новой группой активации — 120 рублей. Повторюсь: у нас технически сложный продукт, зачастую менеджеры в процессе работы и формируют спрос и делают продажу, так как клиент не знает всех возможностей сервиса.

В этом году тестируем передачу из активации в поддержку спустя не 6 месяцев, а 12. Новые клиенты более инициативны, а с действующими нужна проактивная позиция. Это разные процессы и ритмы работы. Время покажет, каким будет результат.


Шаг 3. Оценка качества

Я убеждена: если ты что-то не можешь измерить, ты это не контролируешь. Негативные отзывы в сети подтверждали — надо повышать качество работы. А для этого все нужно оцифровать.

Начали с прослушивания звонков. Разбирали кейсы, сценарии разговора. Отступления от уже принятых правил карались. Так, например, недопустимо оставлять клиента без сроков решения задачи или обсуждать надуманные проблемы.


Фрагмент мануала для оценки разговора

И тут вольные художники оказались не у дел. Они годами вырабатывали манеру общения и видение продукта, а теперь, увы, работали неправильно. Но у нас была цель — стать самым заботливым консалтингом. А пока мы теряли по 4–5 клиентов в месяц из-за слабой поддержки, поэтому без колебаний расстались с несогласными.


Шаг 4. Персонал, обучение, команда

Мы потеряли 2/3 отдела и начали набирать новичков. Готовых специалистов для технически сложного сервиса на рынке нет. Но даже если соискатель был одобрен HR и отвечал требованиям, но не нашел взаимопонимания с руководителем группы, мы отказывали. Здоровая атмосфера в коллективе — задача №1. Нельзя построить заботливую поддержку, если сотрудники сами не ощущают заботы.

Для новичков мы создали систему обучения. Две недели — на знакомство с продуктами и аттестацию. Параллельно — освоение методики глубинного интервью для выявления потребностей клиента. 


Фрагменты обучающих материалов по проведению глубинного интервью

Каждый новичок должен прочесть и потом обсудить с коллегами минимум три книги: 

  • «Спроси маму. Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?», Роб Фитцпатрик;
  • «Новые правила деловой переписки», Максим Ильяхов;
  • «Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки», Джозеф Гренни.

После обучения сотрудник подключается к небольшим проектам, при этом мы используем функцию «Виртуальный тренер» (на базе нашей виртуальной АТС). Каждый звонок «сопровождает» руководитель группы — в качестве суфлера, клиент его не слышит. Со временем он подключается реже — например, если сотрудник растерялся. 


Шаг 5. Управление и развитие

Руководитель группы отвечает за 5-7 сотрудников. Он в режиме real time видит сводку по звонкам: принятые, пропущенные, темы разговоров. И даже график обедов учитывает пики звонков. 



Входящий вызов автоматически поступает к персональному менеджеру. Если его нет на месте, переводится на группу, а потом — на руководителя. Каждую неделю в группах разбирают отдельные звонки: как отработали негатив, предложили услугу. 

Мы изначально берем тех, кто готов к такому ритму, хочет развиваться и принимает правила игры.

  • По мере развития сотрудник защищает грейды, что влияет и на материальную мотивацию. 
  • Если кто-то в чем-то преуспел, он проводит обучение для группы или всего отдела. Это обмен опытом и дополнительная мотивация, признание заслуг. 
  • Если я вижу, что сотрудник растет, в индивидуальном порядке готовлю его к позиции руководителя группы. Даю задания, смотрю, действительно ли он лидер, заряженный на работу с командой.

Все наши руководители групп «выросли» в компании. Когда-то они начинали с контроля сроков задач, а сейчас оптимизируют процессы, проводят собеседования с новичками, отвечают за микроклимат в команде. 

Я сама за эти два года из руководителя отдела консалтинга стала директором по развитию клиентов. Отвечаю за структуру, которая, помимо поддержки, включает онбординг новых клиентов и работу с партнерами компании. 



Результаты 

За полтора года мы по сути построили новый консалтинг. Один из ключевых его принципов — закрепление за клиентом персонального менеджера. Наша цель — понимать клиента настолько, чтобы заранее предлагать нужные инструменты и решения. И этот подход себя полностью оправдал.

В начале 2020 года мы традиционно попросили клиентов оценить качество и скорость работы персонального менеджера по пятибалльной шкале. Результат — максимум за все время опроса: 4,75 балла за скорость ответов и 4,91 балла за качество. 


Как достичь максимума

  1. Оцифруйте цели, изучите обратную связь от клиентов и сотрудников.
  2. Декомпозируйте цели по всем уровням: от найма до грейдов и оценки качества. 
  3. Не отступайте: если видите улучшения, смело прощайтесь с несогласными.
  4. Используйте технологии: человек несовершенен, а сервисы по анализу звонков дают массу данных для обучения, контроля качества и, как следствие, улучшения финансовых показателей.
  5. Создавайте в коллективе атмосферу заботы и командной игры.

Фото в тексте предоставлено автором

Фото на обложке: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Выйти из кризиса: как цифровая трансформация помогает искать точки роста
  2. 2 Этапы цифровой трансформации: через что вам придётся пройти?
  3. 3 Корпоративным акселераторам пора трансформироваться — и вот почему

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase