Как владельцу компании помирить враждующих топ-менеджеров — три совета

Олег Моторин
Олег Моторин

Кризис-менеджер

Расскажите друзьям
Полина Константинова

У владельца компании, идущего по пути наименьшего сопротивления из-за занятости или недостатка опыта, появляется искушение объяснять все проблемы ссорами между конкретными людьми.

Но это может быть и индикатором того, что в компании в целом неважная атмосфера, а интересы ключевых фигур перпендикулярны друг другу.

Олег Моторин, кризис-менеджер, рассказывает, как преодолеть конфликты топ-менеджеров и наладить благоприятную атмосферу в компании.

Конфликты топ-менеджеров стоят очень дорого


Экономика компании ухудшается. Она, словно двигатель автомобиля, сбрасывает обороты, а нажатие до упора на «педаль газа» не помогает. Замедляются ключевые циклы бизнеса, что ведет к сокращению денежных поступлений. При этом постоянная часть расходов растет, как обычно.

Согласование бюджета постоянно сдвигается и усложняется. Каждое подразделение, выдумывая собственные страшилки, настойчиво «тянет одеяло на себя». Каждый вопрос в компании нужно буквально проталкивать. А уж тем более новый проект или идею. Практически все стыковые вопросы решаются в кабинете владельца компании.

Руководители то ли не могут, то ли не хотят договариваться самостоятельно. Никто из топов не торопится брать на себя ответственность, если вопрос не замыкается на его непосредственных подчиненных. Инициативы гаснут.

Все это последствия конфликтов между топ-менеджерами. Конфликты стоят очень дорого, а платит за них именно владелец. Что делать?


1. Улучшите общую атмосферу в компании


Для этого необходимо начать с главного, то есть с себя. Компания — показатель текущего состояния личности ее владельца. Сложно представить себе позитивного человека, живущего в гармонии с миром, который собрал вокруг себя группу взвинченных, разобщенных и мстительных сотрудников.

Собственник может привычно и умело подавлять беспокойство или скрывать ожесточение под маской уверенности. И это может ввести в заблуждение тех, с кем он общается коротко или издалека. Но топ-менеджеры считывают такие сигналы. Потому что умение сделать выводы из неочевидного – одно из главных отличий топа от рядового сотрудника.

Как транслировать топам позитивные сигналы?

Ответ прост и его знают все: действовать из своего «внутреннего центра», находясь в гармоничном, равновесном движении.

Просто ответьте на эти вопросы:

  • Зачем вам нужен этот бизнес?
  • Он усиливает или ослабляет ваш личный ресурс?
  • Не стала ли ваша работа только привычкой или необходимостью?
  • Может быть, достаточно всего лишь немного снизить скорость, позволив событиям развиваться в естественной для них динамике?

Бизнес должен приносить удовольствие своему владельцу. Возможно, дело не в бизнесе, а в иных сферах жизни? Ответить на эти вопросы и скорректировать свои обстоятельства может только сам собственник.

Владелец, находящийся в позитивном, ресурсном состоянии, не мучается вопросом, как ему замотивировать своих топов. Им будет вполне комфортно следовать за своим лидером, так как владельцы серьезных компаний — люди в большинстве своем незаурядные, общение с ними — уже определенная ценность.  

Разумеется, собственник компании вправе выстраивать ее «под себя», проявляя всю гамму эмоций. Но здесь важными становятся не только свобода и комфорт владельца, но также свобода и комфорт его подчиненных — ровно в той степени, в которой конкретный сотрудник влияет на результаты работы компании.

Помните, что мы зависим от тех, кому платим, больше, чем они от нас. Сотрудник рискует своим доходом, а мы рискуем всей прибавочной стоимостью, которую он должен принести компании.

Более спокойное и гуманное отношение к сотрудникам со стороны владельца создает возможность устранения многих причин для конфликтов.

Подумайте и о внутреннем PR — вакуум в информационном поле компании в проблемных точка роста быстро заполняется негативом. Поэтому необходимо целенаправленно формировать позитивное отношение команды к вашим усилиям.


2. Интересы топ-менеджеров должны быть сонаправлены


Бесполезно призывать к согласию или угрожать наказанием за ссоры, если базовые интересы вашего топа — работать за деньги и двигаться вверх, создавая свой контекст — входят в жесткое противоречие с ровно таким же интересом его коллеги.

Интересы топ-менеджеров должны различаться ровно в той мере, чтобы поддерживать систему «сдержек и противовесов».

Она позволяет развиваться и снижает риск злоупотреблений. Но в целом интересы ключевых фигур бизнеса должны быть сонаправлены.

Чтобы это сделать, используем трехшаговую методику:

  • Первый шаг

Начинаем с ключевых, приносящих доходы, бизнес-процессов компании. Процесс должен одинаково трактоваться всеми вовлеченными лицами, а для этого — быть подробно описан. Технологий описания много — от индивидуальной работы с каждым топом по отдельности до проведения стратегических сессий со всеми ключевыми фигурами компании одновременно.

Учитывая конфликтную обстановку, описание бизнес-процессов начинать следует с двусторонних встреч: топ-менеджер, владеющий процессом, с одной стороны, и сотрудник/внешний специалист, ответственный за перемены, с другой.

  • Второй шаг

Одинаковое понимание процесса позволит скорректировать в нем роль каждой ключевой персоны. Возможно, вам придется перераспределить обязанности и полномочия топов, но это решение уже будет восприниматься как подготовленное и обоснованное.

  • Третий шаг

Расстановка приоритетов для каждой роли. Это является делом самого топ-менеджера, его статус предполагает умение выделять приоритеты не только для себя, но и для своих подчиненных. Этот шаг наиболее конкретно влияет на ежедневное поведение ключевых фигур компании.

Ненадлежащее выполнение этого шага может частично обессмыслить успех предыдущих шагов.  Поэтому вам необходимо проконтролировать устойчивость новых установок ваших топ-менеджеров.

Пример. Работая с собственниками двух известных московских девелоперских компаний полного цикла, я имел возможность наблюдать, насколько различные инструменты они использовали, влияя на свою команду.

  • Первый обладает импульсивным, боевым характером.

В стремлении как можно скорее взять максимальную долю рынка, он стремился все контролировать лично, одновременно подыскивая человека, на которого можно было бы переложить всю рутину. Времени в сутках у него катастрофически не хватало.

За 5 лет он трижды сменил команду топ-менеджеров, пошагово нащупывая пригодный для себя тип делегирования полномочий и обязанностей.

Большинство уволенных отзывается о нем с симпатией, хотя говорят об атмосфере стресса. Планомерной «утряской интересов» он не занимался, предпочитая ситуативные, не всегда эффективные решения.

Впоследствии, когда искомый CEO все же появился, система была выстроена достаточно эффективно.

Первый собственник демонстрирует подход лидера, за которым либо следует идти «без страха и упрека», либо не идти вовсе.

  •  Второй является скорее стратегом-наставником.

Обладая нетипично комфортным для собственника крупного холдинга стилем общения, он выстроил крайне стабильную команду, где каждый знал свое место. Здесь я призывал собственника к увеличению динамики, к определению каждого сотрудника не столько по оси «свой - чужой», сколько по оси «эффективен - неэффективен».

Его холдинг был словно армирован дружескими и родственными связями топов, как арматура укрепляет кирпичную кладку. Внутренняя пропаганда работала на 120 процентов. С моей точки зрения, слегка усилить противоречия между топами, и ужесточить оргвыводы, только помогло бы делу.   


3. Устраните межличностные противоречия


Плохая новость в том, что устранить противоречие этого типа труднее прочих. Изменить личность взрослого человека или хотя бы его поведение при неизменности окружающих обстоятельств — очень сложно.

Хорошая же новость состоит в том, что в действительности эти противоречия несущественны в сравнении с описанными в двух предыдущих пунктах. У абсолютного большинства людей достаточно базовых социальных навыков для приемлемого сосуществования с коллегами. И уж тем более этими навыками обладают топ-менеджеры.

Но всегда остаются и кадровые способы решения проблемы...


При устранении двух предыдущих проблем имеющиеся мелкие ссоры утихнут сами собой, либо приобретут более позитивный оттенок. Решения по оставшимся противоречиям станут более очевидными, причем не только вам, но и окружающим. В этом эффект более активного обмена мнениями и информацией, происходящий на этапе сонаправления интересов топ-менеджеров.

Даже те, кто, с вашей точки зрения, виновен в конфликтах, будут воспринимать ее как более объективную, и скорректируют свое поведение хотя бы частично. В самом крайнем случае, остаются кадровые способы решения этой проблемы.


Материалы по теме:

Как запомниться на собеседовании и выделиться на фоне остальных кандидатов

Как поднять моральный дух сотрудников, которые работают в праздники

Как смириться с нелюбимой работой – 6 советов

7 каверзных вопросов, которые могут задать на собеседовании в Facebook

Скоро мы будем делить свои рабочие места с ИИ – радоваться этому или опасаться?


Актуальные материалы — в Telegram-канале @Rusbase

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter


Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
OpenTalks.AI
14 февраля 2019
Ещё события


Telegram канал @rusbase