Психотерапия и личная ответственность: принципы самоуправляемых команд

Мой главный принцип в бизнесе — выстраивать самоуправляемые команды, работая со взрослыми людьми. Таким людям можно делегировать задачи даже тогда, когда кажется, что все разваливается на куски.

Где их найти? Для этого не нужны какие-то «сверхчеловеки» — важно лишь быть лидером определенного типа и применять несколько простых правил в управлении. Поделюсь своими.

Психотерапия для бизнеса

Однажды я провела эксперимент: три месяца мы с командой занимались простыми психологическими упражнениями вроде практик благодарности, подбадривали и хвалили друг друга. Кто-то из команды стал ходить к психологу. Больше ничего в управлении не менялось. В итоге наша выручка выросла на 30%.

Теперь 99% нашей команды регулярно посещают психолога — я в их числе. Своим примером я показала команде, что психотерапия помогает:

• лучше понимать себя, 
• находить ответ на вопрос, зачем ты делаешь, что делаешь, 
• каковы твои ценности. 

Как результат она дает возможность найти себя и работать с удовольствием. Команда это осознала — и не пришлось никого заставлять. Ну а те, кто не захотел, сами ушли из компании.

Мы часто проводим командные тренинги с приглашенным организационным психологом. Важно, что эти мероприятия ребята оплачивают сами — иногда частично, иногда полностью. Это делает команду в моих глазах взрослыми и ответственными людьми — а значит, я могу доверять им бизнес-решения.

Эффективность такого подхода подтверждает как мой эксперимент с возросшей выручкой, так и исследования. На каждый доллар, вложенный в психотерапию для сотрудника, компания получает три — неплохой возврат на инвестиции! Хотя я считаю, что лучше, чтобы человек оплачивал терапию сам хотя бы частично — так повышается уровень личной ответственности.

Каждый в ответе за «соседа»

Как выглядит менеджмент в большинстве успешных компании? Как правило, это четкая корпоративная структура и жестко распределенная ответственность. 

Есть руководители, которые часто отвечают за все на свете, и их подчиненные, которые в ответе только за свой участок работы. На практике такая ограниченная ответственность и позиция «мне за это не платят» сильно отражается на эффективности всей компании — и не в лучшую сторону. 

Получается, что в конечном результате заинтересованы не все, а только конкретный топ-менеджер, который от переизбытка ответственности и контроля часто выгорает. Я считаю, что такой подход нежизнеспособен в долгосрочной перспективе. Люди сегодня очень сильно разобщены с результатами своего труда. 

По оценке антрополога Дэвида Гребера, автора книги Bullshit jobs, работой, которую люди сами считают совершенно бессмысленной, сегодня заняты около 40% сотрудников. Они теряют смыслы и мотивацию — а это никак не может быть бизнесу на пользу.

Допустим, арт-директор Марина выпала из рабочего строя из-за новостей и необходимости перевозить семью в Казахстан. Развитие бизнеса по сути на этом остановилось. Линейные дизайнеры теперь делают необходимый минимум, чтобы их не уволили. Они не отвечают ни за что, кроме конкретного результата на конкретном проекте — так зачем пытаться прыгнуть выше головы и делать что-то «сверх»?

Мое решение проблемы — «круговая» ответственность. Доход и развитие членов команды зависят от общего результата, так что они сами контролируют работу коллег. 

Если менеджер Наташа опоздает на встречу с клиенткой и упустит сделку на 300 тысяч рублей, проиграет не только она. Пострадают Ваня из отдела продаж, который долго вел эту сделку, и Кристина, которая занималась социальными сетями и изначально привела клиентку к нам. Они сами позаботятся о том, чтобы Наташа была достаточно мотивирована довести работу до конца. 

С другой стороны, Наташа будет следить, чтобы Кристина активнее вела соцсети, а Ваня не упускал лиды — тогда у нее будут сделки и заработок на процентах.

Мне даже не нужно вмешиваться в эту систему — она сама работает на рост. До февраля (когда появились внешние факторы вроде заблокированных соцсетей) мы стабильно росли в два раза месяц к месяцу.

Смыслы — для всех 

Я как лидер часто задаю себе вопрос: «Зачем я делаю то, что делаю»? И я прекрасно понимаю, что на такой вопрос имеют право и все мои сотрудники. 

От ответа на него зависит, будут ли они в состоянии самостоятельно поддерживать работу команды, если я по какой-то причине выпаду из управления.

Почему это важно?

То, что нужно менеджменту компании, может быть совершенно безразлично дизайнеру пятого грейда. В компаниях с традиционной иерархической структурой просто не предполагается, что дизайнер такого уровня будет формулировать смыслы всей компании вместе с топ-менеджерами. 

Все цели, смыслы и видение спускаются сверху — а когда они доходят до сотрудников пятого грейда, воспринимаются ими как нечто чужеродное. Конечно, возможность двигаться по карьерной лестнице часто драйвит людей, а KPI заставляют бежать за «морковкой» спереди.

Но часто этого смысла для человека оказывается недостаточно, чтобы платить высокую цену за успех — и он сдается, выгорает и уходит. 

С осознанными людьми гораздо эффективнее вместе строить бизнес. Смыслы и ценности компании мы обсуждаем и формируем со всеми участниками команды. 

• Каждый может поставить под сомнение любой принцип — и предложить свой, обосновав свою позицию. 
• Решения принимаются коллегиально. 
• Должности заменены на роли, и их можно менять. 

У менеджера по логистике есть возможность на время стать экспертом-оценщиком, чтобы скорректировать свою работу. Эксперты могут проводить командные собрания в качестве лидеров-фасилитаторов. А я — писать сценарии для сториз, то есть брать на себя роль SMMщика. 

Смыслы обязательно согласуются с личными целями каждого участника, а ответственность у каждого 100% — как и за все, что происходит в его жизни. 

Работать не ради денег

Многие компании, которые применяют жесткие иерархии, штрафы или агрессивные цели все равно оказываются успешными. Это работает, пока мы не приходим в развитии бизнеса в ту точку, где для общества и конкретного предпринимателя встает вопрос: какой ценой я добился этой эффективности? 

Часто ответ на самом деле разочаровывает — приходится жертвовать многим ради должности, прибыли, доли рынка. 

А можно все делать по-другому. И для меня главная идея — в том, чтобы ключевым смыслом работы были не деньги. 

Профессор психологии Клэр Грейвс предложил теорию развития человека, общества и организации, которую можно представить в виде спирали. Она получила название «теория развития спиральной динамики». С движением вверх по спирали человек, общество или организация растут над собой, и их ценности меняются соответственно. 

Сегодня все больший запрос в обществе вызывают темы экологичности, социальной ответственности, сострадания, личной значимости и ответственности за что-то большее, чем мы сами. Человечество выходит за рамки только личной выгоды и начинает думать о других. 

Вместе с этой трансформацией начинают появляться и лидеры нового типа. Это предприниматели, создающие бизнес с опорой на свои ценности. 

Например, мне важно быть причастной к судьбе планеты, и это «важно» я подтверждаю действиями: 

• сортирую мусор, 
• пользуюсь многоразовыми сумками в магазине, 
• сдаю вещи на переработку, 
• придерживаюсь бережного потребления. 

Мой бизнес примерно о том же. Естественным образом и люди, приходящие к ним работать, тоже начинают задумываться об этих ценностях. Здесь работает пример с банкой огурцов: если все вокруг соленые, то и ты рано или поздно «просолишься» — или уйдешь, если не захочешь.

Часто, когда люди узнают, что можно не просто выполнять инструкции ради KPI или во избежание штрафа, а получать удовольствие от работы, делать что-то осмысленное — они уже не могут работать в компаниях с другими ценностями. 

Читайте по теме: Выявить ценности вместе с сотрудниками: опыт компании

Хорошая проверка для любого бизнеса — мнение команды, стоит ли продолжать делать работу, когда спал «хайп» и рынок упал. 

1. Считаете ли вы и ваши сотрудники, что нужно спасать компанию? 
2. Важно ли то, что вы делаете, для конечного пользователя? 

Если да, то даже в кризис и вы, и ваша команда найдете мотивацию работать — хотя бы ради того, чтобы не подвести друг друга и клиентов. А если нет, то, может, и хорошо, если бизнес развалится прямо сейчас. Он освободит место для чего-то более значимого.

Как построить самоуправляемые команды — и кому они не подойдут

Вдохновлять предпринимателей на построение самоуправляемых команд для меня — своего рода личная цель.

Такой способ организации сложен в исполнении, поскольку требует от фаундера совсем других навыков, чем те, о которых нам рассказывают в учебниках по менеджменту и бизнес-школах. Однако именно за таким подходом будущее. 

Ученые из Польши в течение 20 лет проводили исследование организаций, в которых менеджмент вкладывался в развитие личной ответственности и доверия команде. Оказалось, что за счет вовлеченности сотрудников такие компании растут быстрее традиционного бизнеса.

Самоуправляемые команды — это win-win для всех. Люди получают безопасное пространство, где они могут расти как личности, проявлять творчество, воплощать свои идеи.

Общество — крутой, полезный продукт, созданный и реализуемый с любовью и душой. А фаундер — это «возможность» развивать бизнес в соответствии с гуманистическими ценностями и развиваться самому, еще и получая более быстрый рост.

Но прежде всего нужно ответить себе на вопрос, зачем вам нужна самоуправляемость. Это — не инструмент, а стиль жизни и ведения бизнеса. 

В основе самоуправляемых команд лежат смыслы. Фаундеры, которые создают такие команды, не могут создавать другие. Чтобы построить компанию на этих принципах, надо стать таким лидером. 

Читайте также: «Какова моя цель» вместо «что мне делать»: как компания тестировала децентрализованное управление

Если основатель привык все контролировать, а его стратегии детские или родительские — либо научить, либо скинуть с себя ответственность — самоуправляемые команды не будут работать. Их базис — доверие и взрослые отношения. 

А еще нельзя использовать их с притянутой за уши целью, например, как инструмент для увеличения выручки. У вас не получится резко убрать все инструкции и дать команде самоуправляемость, если люди не привыкли брать на себя ответственность — они не перестроятся по щелчку пальцев. В вашей компании должны быть люди, которые хотят и готовы работать над собой.

Фото на обложке: Shutterstock / Hitdelight