Колонки

5 этапов роста, которые должна пройти каждая компания

Колонки
Михаил Чернов
Михаил Чернов

CEO онлайн-сервиса управления ипотекой Refin.Online

Анастасия Фролова

Когда стартап быстро растет, сложности с управлением командами практически неизбежны. Чтобы развитие компании не тормозилось, возникающие проблемы нужно решать быстро и максимально эффективно. О том, как с этим справляется сервис управления ипотекой Refin.Online, рассказывает его основатель и CEO Михаил Чернов.

5 этапов роста, которые должна пройти каждая компания

Кризисы роста могут возникать практически на каждом этапе развития стартапа – от разработки идеи до гораздо более зрелых стадий. При этом в рамках одной и той же стадии компания может переживать сразу несколько кризисов.

Еще в 1972 году Ларри Грейнер выделил 5 фаз роста и сопряженные с каждой из них кризисы. Сегодня методика Грейнера актуальна как для небольших стартапов, так и для бизнеса, который запускает новые подразделения или процессы внутреннего предпринимательства.

 

Стадия 1. Рост через творчество

Когда стартап еще молод, он находится в поиске оптимальной бизнес-модели и активно тестирует гипотезы, а в организационную структуру постоянно вносят какие-то изменения. Однако далеко не факт, что эти нововведения сработают так, как этого ожидают основатели.

В этот момент сотрудники чувствуют себя особенно уязвимо. Часто им трудно увидеть свою роль в компании и то, куда она движется. По данным Gallup, около 50% персонала покидают стартап уже на этом этапе.

Так возникает кризис лидерства. Для большинства организаций самый простой способ выйти из трудного положения – сменить стиль управления и внедрить персонал, ответственный за менеджмент.

Создаешь Open Source стартап? Не пропусти возможность запитчить на ROS Summit 1 октября

Однако этот этап не случайно называется ростом через творчество: на ранних стадиях к правильным управленческим решениям можно прийти, генерируя нестандартные идеи.

К примеру, мы в Refin в самом начале сфокусировались на изучении аудитории и тестировании каналов коммуникации с пользователями. Мы не тратили ресурсы на онлайн-платформу, сайт или макеты интерфейсов.

За счет этого у нас получалось с небольшой командой быстро и эффективно тестировать гипотезы и выстраивать эскиз бизнес-процессов. При этом мы практически полностью распределили управленческие обязанности между тремя основателями, каждый из которых отвечал за свой участок работы.

Руководители оперативно доносили обратную связь до рядовых сотрудников, чтобы у них складывалось четкое понимание того, что через различные зоны неопределенности они идут не в одиночку, а направляются и поддерживаются лидерами.

 

Стадия 2. Рост через управление

После первого кризиса стартап продолжает масштабироваться. На этом этапе чаще всего появляются менеджеры среднего звена, которые разгружают основателей и берут на себя обязанности по контролю и эффективному распределению ресурсов.

Однако наступает момент, когда процессов становится так много, что даже нескольким людям не хватает времени и ресурсов, чтобы управлять ими. Это называется кризисом автономии.

В этой ситуации есть риск нанять слишком много управленцев и раздуть ФОТ. Альтернатива этому способу – предоставить сотрудникам больше полномочий. Для этого требуются корректировки в организационной структуре и перераспределение обязанностей.

Так, мы в Refin вместо того, чтобы нанимать менеджеров среднего звена, решили дать возможность нашим сотрудникам попробовать себя в новом амплуа.

Первыми менеджерами стали члены команды, которые вместе с нами строили бизнес-процессы с нуля. Такие работники были более лояльными, знали компанию изнутри и за счет этого быстро вникали в суть управленческой работы.

Кстати, эту практику мы сохранили и при дальнейшем масштабировании. Сейчас у нас трудятся сотрудники, которые всего за 14 месяцев прошли путь от старта до высокой управленческой позиции. Их примеры вдохновляют других и показывают, что в нашей концепции стартапа лидером может стать любой: все зависит только от его упорства и таланта.

Ставка на собственные кадры также помогла нам оптимизировать ФОТ – при наличии менеджеров из числа текущих сотрудников нам требовалось нанять только исполнителей под определенные функции. Уже на этом этапе мы ввели регулярный менеджмент: совещания, ежедневное отслеживание показателей на каждом этапе и системную работу над ростом показателей.

 

Стадия 3. Рост через делегирование

Когда менеджеры среднего звена могут быстро реагировать на новые вызовы, стартап продолжает расти. При этом топ-менеджмент отслеживает процессы и подключается лишь при решении крупных вопросов (например, при заключении новых партнерств).

Здесь может возникнуть кризис контроля: в ряде случаев с решениями сотрудников не всегда согласно руководство. В этом случае требуется более прозрачная структура главного офиса, а также ввод стандартов, правил и отчетности.

На этом этапе мы в Refin перестроили головную структуру управления. Вместо сложной системы с тремя основателями мы выстроили более понятную структуру с СЕО и Генеральным директором. Также у нас появились топ-менеджеры, которые сняли часть нагрузки с руководства по вопросам развития бизнеса.

Кроме того, мы выстроили четкую систему работы отделов и их взаимодействия друг с другом, а также прописали функции и стандарты. Благодаря этому, количество ситуаций, в которых позиции руководства и менеджеров расходились, удалось минимизировать.

 

Стадия 4. Рост через координирование и мониторинг

На следующем этапе стартапу обычно уже удается привлечь инвестиции. В компании вводится четкое стратегическое планирование, а в рамках управленческой модели продукты и услуги объединяются в подразделения.

В этот момент может возникнуть так называемый кризис волокиты – когда из-за запротоколированности действий снижается общая инновационность, а также ухудшается гибкость и скорость принятия решений.

Сейчас мы в Refin только перешли на эту стадию и уже предпринимаем ряд действий для снижения негатива от волокиты. Так, топ-менеджерам мы даем большую свободу действий, а задачи ставим в формате проектов с конкретными целями, ресурсами и сроками.

Мы уделяем много внимания работе с персоналом, культурным кодом и онбордингу сотрудников. Регулярный менеджмент в виде план-фактов и еженедельных совещаний мы дополнили стендапами, сборами всей команды и презентациями. На них основатели рассказывают, чего мы уже достигли и куда движется компания. Благодаря этому корпоративные цели, ценности и правила доносятся до всех сотрудников и повышается их вовлеченность в процессы.

 

Стадия 5. Рост за счет сотрудничества

На этом этапе процессы в компании обычно уже хорошо выстроены. При этом в какой-то момент может показаться, что внутренних ресурсов для дальнейшего развития уже недостаточно, и рост возможен только через сотрудничество с внешними партнерами. Однако новые возможности для масштабирования можно найти не только на стороне.

К примеру, мы запустили процесс внутреннего предпринимательства. Мы хотим, чтобы у всех была возможность запускать проекты внутри компании и самостоятельно выстраивать систему менеджмента в своих продуктовых подразделениях.

Каждый из этих проектов может дать дополнительный толчок к развитию Refin и привлечь новых партнеров и инвесторов. Мы уже получили несколько заявок со свежими идеями от наших сотрудников и сейчас смотрим на то, как их можно интегрировать с нашими бизнес-задачами.

 

Как получить максимум

  1. На этапе запуска компании структура управления еще не выстроена, а сотрудники часто вынуждены работать в стрессовой и хаотичной обстановке. Чтобы удержать кадры, а также эффективно организовать рабочие процессы, можно, к примеру, временно отказаться от менеджеров и сосредоточить все управление в руках основателей.
  2. При быстром масштабировании стартапа объем задач и процессов, которые нужно контролировать, растет. При этом на найме дополнительных управленцев можно раздуть ФОТ. Выходом может стать наделение полномочиями по менеджменту сотрудников из младших отделов.
  3. Чтобы избежать большого количества разногласий во мнениях с менеджерами, нужно выстраивать как систему отчетности, так и способ найма сотрудников на руководящие должности. Когда эти позиции занимают специалисты с опытом, то быстрее растут и младшие менеджеры. Ставка на собственные кадры, которые, как правило, более лояльны к компании, также помогает снизить число потенциальных конфликтов.
  4. Чтобы снизить негативное влияние от запротоколированности действий, уделяйте внимание корпоративной культуре и вовлеченности сотрудников в рабочие процессы и вопросы развития компании.
  5. Когда кажется, что внутренние ресурсы для развития уже исчерпаны, обратитесь к вашим сотрудникам. Вполне возможно, кто-то из них уже мечтает запустить свой стартап внутри вашей компании. Совместная работа может дать новые возможности для взаимовыгодного роста.

Фото на обложке: Dragon Images/shutterstock.com

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «MBA — это не волшебная таблетка»: стоит ли получать бизнес-образование?
  2. 2 Обратились к консультанту? Вот как не потратить деньги зря
  3. 3 Как и зачем «выращивать» руководителей внутри компании: опыт эксперта
  4. 4 Время машин: как понять, что вашей компании нужен робот для общения с клиентами?
  5. 5 Зачем офлайн-ритейлу нужны онлайн-программы лояльности?
AgroCode Hub
Последние новости, актуальные события и нетворкинг в AgroTech-комьюнити — AgroCode Hub
Присоединяйся!