Что корпорациям стоит позаимствовать у стартапов?

Ходить по горизонтали

Разработка продуктов лучше всего удается компактной команде, во главе которой стоит лидер-энтузиаст. Он выступает глашатаем идеи, берет на себя ответственность за проект и формирует команду.

Дух стартапа подразумевает гибкость, креативность и командный подход. Именно поэтому запуск проекта — не чье-то единоличное решение, а результат всеобщего, вплоть до руководителя компании, обсуждения.

В этом случае можно рассчитывать, что все участники поддерживают инициативу, разделяют ее значимость для компании и стараются привнести что-то свое. 

Читайте по теме: Включаем воображение в команде: три причины, чтобы это сделать

Когда стартап рождается в стабильной большой компании, и команда может творить в пределах финансовой модели проекта — это создает тот же драйв.

Мы стараемся в каждом бизнес-юните создавать уникальную субкультуру, не навязывая жесткие корпоративные рамки, а, наоборот, стимулируя сохранение этой самобытности. 

Общим остается наличие в каждом подразделении ресурсного управленца. Он концентрируется на постоянной работе с рядовым персоналом, чтобы у каждого, кто занят на внешних или внутренних проектах, был индивидуальный план развития.

Это дает сотрудникам понимание, какой профессиональный трек у них есть. Интерес к частному позволяет бизнесу сохранять гибкость, которая была на ранних этапах. 

Создать активное комьюнити

Стартап подразумевает простое общение (не путать с фамильярностью): странно представить бюрократическую переписку между двумя кодерами, которые горят идеей изменить мир и в ночи обсуждают строки.

Чтобы не потерять такой уровень доверия и взаимодействия, компания не должна позволять руководителю любого уровня закрывать дверь, не общаться с сотрудниками напрямую. 

Это проактивная демонстрация лояльности и гибкости. В противном случае корпоративный маховик начинает пожирать фамилии и имена, и возникает риск, что от компании отвернутся даже те энтузиасты, что стояли у истоков.

В интересах бизнеса создать разнообразные каналы коммуникации — это напрямую влияет на вовлеченность. Так же, как умение быстро реагировать на вопрос, призыв, инициативу сотрудника.

Это повышает собственную значимость человека для компании.

Если же у него будет ощущение, что он всего лишь маленький винтик, то, вероятно, работать он будет эгоистично, думая только о накоплении собственных экспертных знаний, чтобы потом уйти в компанию с более благоприятной атмосферой.

И наоборот, когда сотрудник понимает, что он оценен по достоинству, он будет душой болеть за проект и компанию в целом. 

У нас сотрудник может напрямую обратиться к руководителю или топ-менеджеру в корпоративной почте или лично.

Обсуждение любой идеи проходит в таком формате: «У нас на руках есть такие карты, мы можем поступить так и скомбинировать так. Да, понятно, кому-то, наверное, потребуется не 36 карт в колоде, а все 54, но сейчас есть только 36 — давайте из этого выбирать. В следующий раз будут другие условия».

Меняться вместе с людьми

Классических рецептов борьбы с «болезнью корпораций» два. Первый — дать сотруднику возможность менять проекты, на которых он трудится. Второй — обеспечить вход в карьерный лифт, предоставив шанс учиться и повышать статус в существующих проектах.

Продвижение должно быть прозрачным и для сотрудников, и для команды. 

В нашей практике инициатором запуска одного из двух сценариев выступает тимлид. Раз в полгода он оценивает персонал: выслушивает сотрудников, анализирует их показатели, узнает, что им хотелось бы изменить.

Это важно, чтобы понимать мотивацию каждого работника и вовремя реагировать там, где уровень дискомфорта превысил ватерлинию. Благодаря этому даже в крупном бизнесе есть возможность сохранять индивидуальный подход.

Организовать внерабочую активность

На проекте бывают краткосрочные периоды — например, время релиза — когда человек работает по 12 часов в сутки без выходных. Важно, чтобы члены команды имели возможность отдохнуть и просто побеседовать друг с другом.

В бюджете каждого проекта у нас в компании есть часть на неформальную жизнь проектной команды.

Это может быть поход на природу, пицца с пивом после рабочего дня или совместная закупка книг и «инвентаря» для хобби. У нас есть любители игры в пинг-понг, любительские команды по баскетболу и волейболу.

Внерабочие совместные активности играют исключительную роль, особенно при условии, что у нас в целом молодая команда (средний возраст 25-35 лет). В идеале — и в отпуск всем лучше уходить вместе, это может стать оригинальной HR-историей. 

Завести комфортный офис

Несмотря на сложности в «офисном» вопросе, которые привнес ковид, ИТ-компании нужен дом. Хорошо, когда в нем комфортно каждому.

Кому-то важна возможность, не отрываясь надолго от работы, перекусить полезной едой, кому-то — провести небольшую спортивную тренировку или помедитировать в библиотеке.

Речь не просто про бенефиты, с которыми у больших корпораций проблем нет — например, принятые и у нас ДМС и возмещение расходов на мобильную связь — а про индивидуальный подход. HR-специалист может найти несколько вариантов проявить внимание. 

Зачастую ребята объединяются в группы по интересам: им хочется учить английский язык или заниматься фитнесом. С этой инициативой они обращаются в HR, сообщают об условиях и требуемом бюджете. Мы стараемся найти предложения в партнерских сетях с хорошей скидкой. 

Читайте также:

4 простых шага, чтобы построить доверие в команде

Организуем летнюю школу, чтобы собрать команду: зачем это бизнесу

Однако влияние пандемии все же не стоит сбрасывать со счетов.

По нашим наблюдениям, девять из десяти сотрудников хотели бы продолжить работу из дома и приходить в офис изредка, для решения технических или организационных вопросов. Поэтому необходимы удобные онлайн-инструменты для бронирования рабочих мест, планирования присутствия людей в мобильном офисе.

Кроме того, более популярными становятся онлайн-сборы, интересные семинары, доступ к электронным курсам, кинотеатрам и библиотекам. Это прекрасная возможность проявить персонализированную заботу о сотрудниках. 

Успех любых инициатив по адаптации и мотивации и персональному отношению к каждому сотруднику зависит от формирования именно корпоративных HR-институтов.

HR-департамент — это не только рекрутмент, но и системная работа с сотрудниками на разных направлениях. При этом сотрудник не должен думать, какой бюрократический аппарат стоит за плечами его непосредственного руководителя.

Вывод

В стартапах число сотрудников обратно пропорционально амбициозности команды: их мало, но они «в тельняшках».

И в большом бизнесе можно создать стартап-атмосферу: ее составляющие уже хорошо изучены, структурированы и несложно реализуются. Это позволит нанимать лучших, укреплять связи в команде и мотивировать на создание уникальных продуктов.