Мы расстались с нелояльными сотрудниками — и продажи выросли в 2,5 раза: «Был момент, когда штат сократили на 20%»

Когда в компании кризис, вариантов для выправления ситуации не так уж и много. Можно полностью перестроить бизнес-модель, оптимизировать процессы, но на это нужны время и деньги. А если спастись нужно быстро?

После крымского кризиса мы оказались в крутом пике: прибыльность упала вдвое, прогнозируемые убытки составили несколько сотен миллионов. Время для экспериментов прошло, нам оставалось уповать лишь на эффективность сотрудников. Вот что из этого получилось.

«Мы недооценили тревожные симптомы»

К 2012 году на волне успеха SEO наша компания выросла в вертикально интегрированный холдинг из пяти бизнесов и стартапов. Каждый из них работал в разных сферах интернет-маркетинга: SEO, контекстная реклама, performance-маркетинг и так далее. Когда компания стала мультипродуктовой, маржинальность основного бизнеса упала с 80 до 60%. Это было бы терпимо, если бы не крымский кризис.

LTV — это прибыль, которую приносит клиент за время сотрудничества, а CAC — затраты компании на привлечение клиента. Здоровое отношение LTV к CAC для большого услугового бизнеса должно быть более двух, а накануне перестройки мы имели показатель 1,2. Наши сотрудники работали неэффективно.

В каждой бизнес-единице существовали свои функциональные структуры, топ-менеджмент и коммерческие отделы, которые, по сути, конкурировали за одного клиента. Это приводило к колоссальным управленческим расходам при нулевой прибыли трех из пяти бизнесов.

Вытягивать каждый бизнес по отдельности было бессмысленно, поэтому мы поставили все на одну платформу и начали спасать со всей возможной скоростью. Буквально за 7-8 месяцев перестроили коммерцию, разработали единый контент — стандартизированные материалы для всех подразделений. Но все решили кадровые перемены. Мы хотели опираться на сотрудников, которые верят в компанию и готовы меняться для достижения результата.

Не бойтесь расстаться с топ-менеджментом

В результате объединения мы получили вместо пяти бизнесов один. Бывшим генеральным, коммерческим и функциональным директорам предлагались альтернативные позиции, но, конечно, с гораздо меньшими полномочиями. Несогласие с новым курсом компании и потеря власти привели к тому, что мы лишились половины высшего менеджмента.

Мы ждали, что они признают свои ошибки, и мы вместе их исправим. Но на деле они находили какие угодно причины, чтобы оправдать собственную неэффективность и сохранить должность.

Конечно же, мы хотели удержать топ-менеджеров. Возможность накапливать и масштабировать экспертизу — наша главная ценность. Мы бились за нескольких топов, разговаривали, убеждали, что перестройка нужна и после ее завершения откроются новые возможности. С одним менеджером так беседовали целый год, но все равно расстались.

И вот вопрос: стоит ли уговаривать, пытаться удержать? Теперь я точно могу сказать: нужно отпускать безжалостно. Если человек, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник, не верит в новый курс, с ним лучше попрощаться. Ради одного элемента нельзя вносить изменения во всю систему. Трансформация должна закончиться.

Будьте готовы к проблемам со средним менеджментом и ключевыми сотрудниками

Когда крупную компанию покидает топ, проблем можно ждать лишь в среднесрочной и даже долгосрочной перспективе. Если уходит менеджер среднего звена, его отдел перестает работать хорошо прямо здесь и сейчас.

На место ушедших сотрудников пришли люди с нашими ценностями, которые верят в изменения, хотят добиваться поставленных целей. Они не испугались, когда мы пересмотрели систему премирования. Раньше сейлз получал вознаграждение за сам факт продажи. Теперь часть премии — так называемая «пенсия» — начислялась, только если клиент проработал с нами больше трех месяцев.

Может с такой задачей справиться сотрудник, который сомневается, не горит делом? Нет. Что произошло, когда в компании остались только те, кто разделял ее принципы? Она стала быстрее и эффективнее: мы удвоили продажи при росте затрат на привлечение в пределах 10%.

Еще одной причиной найма новых сотрудников является отсутствие у них «памяти о прошлом». Такие люди не говорят: «А вот раньше было так, а сейчас не так, и это плохо», — они принимают действующие правила игры. Когда команда или отдельные менеджеры не хотят меняться, правильнее их поменять.

Чтобы нивелировать этот риск, создайте кадровый резерв. Руководитель любого уровня обязан растить себе замену. Результат того же среднего менеджера должен лежать не на нем самом, а на младших руководителях в его отделе. Они оперативно обучат новичков, и команда быстро выйдет на должный уровень.

Опирайтесь на «своих» людей

Расставание с сотрудниками помогло понять, каких людей мы хотим видеть в компании, что значит «наш человек». Каждый из них принимает модель постоянного развития, используя для этого все возможности. Только тогда мы осознали, сколько ошибок в хедхантинге совершали раньше. В службу найма немедленно отправился портрет «своего человека». Это оказалось бесценным в период трансформации, когда времени на ошибки просто не было.

На примере отдела продаж: «наш человек» экспертен, амбициозен и быстр, уверен в себе, поможет в сложную минуту, понимает, что такое командный результат и заботится о коллегах. Скиллы могут отличаться — для маркетинга и технологических подразделений они будут свои.

Не все проходило гладко. После ряда инцидентов мы даже ввели понятие «талантливая сволочь». Такой человек дает сногсшибательный результат, но при этом распространяет негатив, осуждает ценности компании, ставит под сомнения ее цели, не приемлет заботу о своих товарищах.

Это разлагает команду и сводит на нет всю работу с персоналом. С такими людьми теперь расстаемся без сожалений. Важнее сохранить дух, веру и ценности команды, чем пожертвовать ими в угоду сиюминутному результату.

Со «своими» легче договориться. «Свой» человек не уйдет, если ему временно урежут премию или полномочия. После объединения один из топ-менеджеров был назначен руководителем отдела продаж. Он не жаловался на судьбу, а зубами вытаскивал результат. Когда через полгода мы создали новую структуру — Центр развития коммерции, — он ее возглавил, умножив и доход, и полномочия.

Во время трансформации люди, готовые меняться, — «наши люди» — остались, и многие быстро поднялись по карьерной лестнице.

Сейчас отделом продаж из 120 человек блестяще руководит сотрудник, которая в 2015 году была средним руководителем в зоне клиентского сервиса, а начинала свой путь сотрудником call-центра. При этом за последние два года мы уже трижды получали международную премию СХ World Awards за лучший клиентский опыт.

Поймите, какие люди нужны компании, и проведите чистку рядов. Новые сотрудники должны обязательно соответствовать вашим ценностям.

Рассказывайте сотрудникам о переменах

Каким бы лояльным и «вашим» ни был человек, неизвестность пугает. Был момент, когда штат сократили на 20%, урезали премии. Чтобы люди не узнавали новости из сплетен, мы разговаривали с ними. Это была полноценная стратегия, которая включала обращения от первых лиц и регулярные беседы сотрудников с их руководителями. За две недели мы провели более ста встреч — разъясняли новые шаги, обсуждали планы и перспективы каждого человека.

Теперь приходилось думать, к чему приведут его действия в перспективе, как они соотносятся с решениями других членов команды.

В этих условиях основная нагрузка ложилась на руководителей низшего звена. Они работали с возражениями, пересматривали индивидуальные планы развития сотрудников. Если не справлялись сами, привлекали для диалога высший менеджмент. Это помогло. По итогам финансового года мы увеличили средний срок жизни клиента почти на 30%, а первичные и вторичные продажи выросли в 2,5 раза от максимальных за все время работы холдинга.  

Не бойтесь перегрузить себя встречами. Люди должны знать, что происходит в компании.

Централизуйте функцию сквозного контроля

Чтобы оптимизировать работу сотрудников, помочь им сконцентрироваться на основных задачах, мы пересмотрели их обязанности. Контроль качества — груз, который утопит самого эффективного менеджера. Если у вас команда из пяти человек, с контролем справится прямой руководитель. А если пять групп по 10 человек и на каждого сотрудника приходится по тысяче звонков и десятку встреч в день?

За основу был взят «Клиент» и его CJM (Customer Journey Map) — путь клиента от первого контакта до сотрудничества на этапе продаж и обслуживания. Я настоятельно рекомендую любому бизнесу, который имеет многоуровневую модель привлечения — маркетинг, продажи, сервис, — подобные вещи выносить сквозным образом.

Мы создали Центр развития коммерции (ЦРК). Он контролировал исполнение процессов, обучение младших менеджеров, внедрение изменений по единой схеме. Сотрудники ЦРК взяли на себя часть операционных задач функциональных директоров, включая проверку звонков и анализ проблем в коммуникациях.

ЦРК решил застарелую проблему услуговых компаний — разрыв ожиданий. В сфере digital клиенты часто не понимают правил игры: требуют немедленного результата или не готовы брать пример с более успешных конкурентов. Лекарство от этого — правильно выстроенные ожидания. Клиент должен четко осознавать, что вы ему дали.

Наглядный пример: у нас просели показатели по продажам SERM (управление репутацией в интернете). Специалисты ЦРК проанализировали все этапы коммуникации и нашли проблему в отделе телемаркетинга. Сотрудники не поняли новую услугу и некорректно формировали ожидания клиента, что отрицательно сказывалось на продажах. Не будь выделенной структуры, мы бы долго искали виноватых, теряя драгоценное время.

Почему я советую обратить внимание именно на контроль качества? Это не только облегчает жизнь менеджерам, но и делает контроль более отстраненным и объективным. Когда внедряются новые процессы, он позволяет определить, хороший процесс или плохой, а если плохой, дело в нем или в его неправильном внедрении. От грамотного контроля зависит успех всей перестройки.

Вывод

Промежуточный итог трансформации можно оценить в цифрах. В результате кадровой перестройки и изменений в коммерции первичные и вторичные продажи выросли в 2,5 раза от максимальных за все время работы холдинга.

Оглядываясь на пройденный путь, я понимаю: за полтора года мы решили сотни проблем, с которыми не могли разобраться годами. Но главное, мы проверили команду на прочность и поняли: нужно быть честными с собой.

Невозможно вылечиться от алкоголизма, не признав, что ты алкоголик. Но если каждый участник процесса — от топ-менеджера до стажера call-центра — понимает, чего именно ему не хватает и что сделать, чтобы приблизиться к цели, бизнес сможет быстро выйти из самого крутого пике.