5 распространенных мифов о работе удаленных команд

Производительность удаленных сотрудников сложно контролировать

Решение кроется в подходе. Менеджерам следует уделять внимание не вложенным сотрудником ресурсам (взаимодействие с коллегами и посещаемость), а результатам его работы. Как показывают эксперименты по сокращению рабочей недели, время, потраченное на пребывание в «офисе», — далеко не самый точный показатель продуктивности.

Нехватка личного общения мешает инновациям

Вдохновение часто приходит неожиданно. Однако, чтобы его поймать, не обязательно физически находиться в одном месте. Онлайн-встречи также помогают обмениваться идеями, а общение в чате до и после них позволяет каждому члену команды неформально взаимодействовать с руководством.

В качестве виртуальных коридоров и кулеров могут выступать внутренние инструменты для связи, такие как Slack и его аналоги. Это позволяет высказываться каждому, у кого есть идея, а не только более «громким» и настойчивым людям.

Тот, кто не хочет вернуться в офис, не вовлечен в работу

Многочисленные исследования говорят об обратном: «удаленщики» тратят на работу больше часов, чем в офисе.

К тому же люди просто не хотят прилагать больше усилий, чем требуется для выполнения их обязанностей. К примеру, вставать пораньше — это имеет смысл, если нужно пообщаться с коллегами, живущими в другом часовом поясе, или если это наиболее продуктивное для человека время. Гибкий график позволяет по максимуму избежать усталости и подстраивать расписание под себя.

То, что по-настоящему снижает вовлеченность, — это лишние требования и ожидания, которые никак не повышают производительность. Например, поездки в офис и раннее начало рабочего дня, галстуки и туфли на высоком каблуке, а также еженедельные встречи без особой цели.

Офисные сотрудники получают больше возможностей, чем удаленные

Конечно, повышение в должности и возможности для развития часто зависят от субъективных показателей, таких как близость с руководством. Но это пример плохого управленца. Хороший, в свою очередь, измеряет результаты, а не затрачиваемые ресурсы, а также знаком с членами команды достаточно хорошо, чтобы назначать им подходящие проекты независимо от того, как часто он видит их лично.

Некоторые сотрудники находились в невыгодном положении и до пандемии, работая в офисе. Гибридная и удаленная работа исключают сценарии, в которых сотрудника могут перебить, подавить или отвлечь, а дистанционное взаимодействие ставит всех в равные условия.

Удаленные члены команды отдаляются друг от друга

Цифровые инструменты по большей части компенсируют повседневное общение в офисе. Они доступны каждому — независимо от местоположения, статуса, мобильности и прочих факторов. Однако они не могут обеспечить полное погружение в невербальное взаимодействие между людьми и затрудняют налаживание связей для новичков.

Восстановить старые контакты и сформировать новые помогают регулярные личные встречи. В дальнейшем они укрепятся посредством онлайн-бесед и совместной работы.

Таким образом, проблемы, связанные с удаленной работой, — формальное присутствие, неравенство и отстраненность от команды — существовали и в офисе. И каждую из этих проблем можно избежать при правильной реализации удаленного формата.

Источник.