Истории

Как преодолеть кризис в компании и увеличить выручку в полтора раза: кейс платформы для изучения английского

Истории
Зинаида Кунаковская
Зинаида Кунаковская

Журналист

Татьяна Петрущенкова

Онлайн-платформа для самостоятельного изучения английского языка Puzzle English появилась в 2014 году и за пять лет привлекла 7 млн подписчиков. Однако к 2019 году бизнес подошел к критической точке. Замедление темпов роста, снижение капитализации инвестиций, неудачная попытка выхода на зарубежные рынки заставили руководство переосмыслить стратегию дальнейшего развития.

Для этого на пост генерального директора пригласили Ивана Штанько, задачей которого было оперативно вернуть компанию на путь роста. В результате за первое полугодие 2020 года выручка Puzzle English выросла в 1,4 раза по сравнению с аналогичным периодом 2019 года, а база пользователей за год увеличилась до 8,7 млн человек.

Rusbase пообщался с новым главой компании и выяснил, как ему удалось вывести бизнес из кризиса.

Как преодолеть кризис в компании и увеличить выручку в полтора раза: кейс платформы для изучения английского

Как я попал в Puzzle English

В 2010 году я окончил факультет «Математические методы в экономике и антикризисное управление» в Финансовом университете. Второе высшее получил в МИРБИСе — стал переводчиком китайского языка. Сейчас заканчиваю четырехлетний бакалавриат по консультативной психологии в Московском институте психоанализа.

Какое-то время проработал в государственных органах, а после ушел в частный сектор. Карьерный путь начинал с должности экономиста-аналитика. Благодаря личным деловым качествам стал финансовым директором проекта по реструктурированию бизнеса одной из крупнейших строительных компаний в Москве. В тот момент бизнес был на грани банкротства. Силами команды, состоящей из юриста, генерального и финансового директоров, за полтора года мы смогли перепрофилировать и вывести на чистую прибыль почти банкротное предприятие, а также найти на него покупателей. В итоге бизнес продали по рыночной оценке за 8 млн долларов.

После я занимал управляющие должности и курировал финансы в нескольких крупных бизнес-проектах. В феврале 2016 года я пришел в Puzzle English на позицию финансового директора. Тогда это был совсем молодой стартап.


Иван Штанько

 

Коротко об истории Puzzle English

Puzzle English стартовал в сентябре 2014 года. В тот момент рынок онлайн-обучения только зарождался, и для привлечения неискушенных пользователей достаточно было качественного продукта. Стратегия Puzzle English была направлена на разработку продуктов и их совершенствование. За пять лет разработчики и методисты-лингвисты создали более 20 тренажеров для развития всех основных языковых навыков и более 15 000 позиций авторского аудио- и видеоконтента. 

К середине 2019 года Puzzle English стал одним из лидеров в сегменте ru-eng с точки зрения качества образовательного контента и методологии обучения. Сервис вошел в тройку лидеров языкового обучения по данным исследования «Интерфакс» и занял третью позицию в мире среди мобильных приложений для изучения английского языка по оценкам пользователей. К началу 2019 года, благодаря модели freemium, 97% из 7 млн подписчиков Puzzle English бесплатно осваивали английский с нуля до upper-intermediate. 

Тем не менее, в 2019 году ситуация кардинально изменилась — емкость российского EdTech-рынка достигла 45-50 млрд рублей, пользователи стали более требовательными, ужесточилась конкуренция. Количество образовательных онлайн-платформ значительно выросло: появилось множество нишевых моносервисов, а отечественных игроков стали теснить зарубежные.

Puzzle English — это платформа самообучения, наша модель не предполагает привлечения преподавателей. По разнообразию, количеству и качеству контента, методикам обучения у нас было и есть только два конкурента в сегменте ru-eng — Duolingo и Lingualeo. Тем не менее, рост базы пользователей Puzzle English все равно перестал пропорционально конвертироваться в оплаты. 

В январе-марте 2019 года команда предприняла неудачную попытку выйти на зарубежные рынки. Ошибок было несколько:

  • Выход на новые языковые сегменты осуществлялся с помощью продуктов, которые там уже присутствовали (игры, тренировки слов, кроссворды и прочее). Их предлагали местные моносервисы и международные игроки.
  • Кроме того, языки для масштабирования выбрали неудачно (на основе результатов коротких тестирований одного-двух каналов привлечения трафика).
  • Как следствие, к концу первого полугодия 2019 года компания зафиксировала убыток в 15,5 млн руб, выручка проекта упала на 15% по сравнению с аналогичным периодом 2018 года.

Стало очевидно, что стратегию развития пора пересматривать. Замедление темпов роста и снижение капитализации инвестиций заставили акционеров компании принимать экстренные меры — основатель проекта занялся новыми направлениями бизнеса, сохранив позиции в совете директоров.

Так как Puzzle English создает новые подходы в обучении в относительно новой нише (EdTech), под это нет готовых людей на рынке, поэтому брать сотрудников «со стороны» не хотели. Лучшие кадры — это кадры, которые выросли внутри компании. В связи с этим совет директоров Puzzle English решил назначить меня на пост CEO. Основной задачей было в кратчайшие сроки восстановить рост выручки и нивелировать накопленный убыток.

Старт

С июня 2019 года я принял управление компанией. Несмотря на то, что к тому моменту я уже 3,5 года был директором по финансам и юриспруденции в Puzzle English, став генеральным директором, я открыл новый мир — мир ответственности за всю компанию в целом, а не только за какое-то направление. Мне потребовалось полтора месяца для перестройки: осознание того, что я теперь в компании глава «всех и вся», созрело постепенно.

Параллельно с этим пришлось многому учиться. Хотя мне сразу было ясно, что проблемы есть и в маркетинге, и в продажах, и в разработке продуктов, я понимал работу этих направлений поверхностно. Конечно, у меня было базовое представление о сути и причинно-следственных связях в процессах управления, но я видел, что мне необходимо глубже разобраться во всех основных аспектах бизнеса.

Хотя у компании проработанный продукт с уникальными тренажерами, контентом и методами образования, никто в Puzzle English по-настоящему не занимался бизнесом как единым живым организмом на соответствующем продукту уровне.

В компании исторически сложилась горизонтальная модель управления. На старте она превосходно работала благодаря личному энтузиазму и харизме основателя, который был вовлечен во все процессы. Он собрал вокруг себя узкую команду единомышленников и вместе с ними разрабатывал языковые тренажеры. Все вопросы решались на уровне оперативного общения. И горизонтальная система управления была довольно эффективной до тех пор, пока численность сотрудников не превысила 10-15 человек. 

Но в мае 2019 года в компании было уже 55 сотрудников, 70% из них работали на удаленке. Заражать личным энтузиазмом и обсуждать оперативные задачи с каждым в этой ситуации просто невозможно, как следствие многие сотрудники в Puzzle English были «сами себе дирижерами», выпадали из общего информационного поля, не понимали, куда идет компания, и регулярно действовали исходя из своего видения ситуации.

При этом часть персонала, не участвовавшая в разработке продукта, не обладала ни профессиональными навыками, ни знаниями на необходимом уровне. Зачастую это были случайные люди, которых кто-то порекомендовал, но некому было проверить уровень их компетентности. Они выполняли свою работу как могли, а не как было необходимо для успешного развития вверенного направления. 

Исполнение тактических задач системно никто не контролировал, и регулярно возникали проблемы с точностью их реализации. То есть случались ситуации, когда надо было сделать «Буратино», но один из исполнителей подошел к задаче «творчески», и получался «Чиполлино» — результат похож на требуемый, но все же не тот, а ресурсы потрачены и время упущено.

Увлеченный разработкой продуктов топ-менеджмент также не заметил, что компания и ее продукты давно переросли навыки и квалификацию сотрудников отдела маркетинга. А времена, когда качественный контент и образовательные фичи сами себя продавали, закончились.

Маркетинговой стратегии в компании не было, вернее, она сводилась к тому, чтобы купить как можно больше дешевого трафика и заработать на проведении хаотичных акций. Качественная коммуникация с пользователями отсутствовала, не было технологичных систем маркетинговой аналитики, performance marketing был на уровне 5 из 10. Как следствие, при внушительной продуктовой линейке и огромной пользовательской базе продажи начали снижаться, а коммуникации с пользователями велись на уровне стартапа. 

Так к середине июля 2019 года мне стало ясно, что все эти проблемы необходимо срочно решать, чтобы вывести компанию на новый уровень развития.

Реформы и нововведения

Получая руководство над бизнесом в кризис, важно не рубить сплеча.

  1. Во-первых, бизнес до вас как-то работал. Нужно понять, что пошло не так.
  2. Во-вторых — нужно постоянно повышать компетенцию команды. Я никогда не прихожу и не увольняю людей сразу. Сначала я пытаюсь с ними работать, по необходимости ищу на вверенные этим людям направления консультантов. Но даже если при таком раскладе через месяц-два человек не растет, приходится прощаться. 

К моему везению, ФРИИ в тот момент запустил новый курс «Управляющий ИТ-бизнеса» — 6 блоков по 2 учебных дня — полтора месяца в выходные дни я учился. Блоки о финансах и правовых вопросах стали полезным повторением для меня, а вот «кастдев» (customer development — процесс получения инсайтов от аудитории с целью развития продукта), маркетинговая аналитика, PR и HR от профессионалов digital-рынка очень пригодились. Пройдя обучение, я не стал разбираться в разных аспектах бизнеса лучше директоров этих направлений, но картинка, как управлять вверенным кораблем, стала четче.

К августу 2019 года мы разработали и утвердили на совете директоров новую стратегию развития компании.

1. Развитие коммуникаций с пользователями

Значительные изменения затронули маркетинг и продажи. В отделе маркетинга царил легкий непрофессионализм. Летом 2019 года мы наняли внешнего консультанта, который помог нам быстро осознать существующие проблемы и наметить пути их решения.

За этот год мы полностью изменили подход к маркетингу. В модели freemium 90-97% пользователей — бесплатные, и только оставшиеся 3% платят. Поэтому привлечение новых пользователей и удержание старых — одна из ключевых статей расходов.

Прежде всего, наверстывая упущенное, мы занялись «кастдевом». Команда Puzzle English провела более 200 интервью с платными пользователями, максимально подробно узнала, кто они и какие продукты им нужны (эта работа продолжается — ведь предпочтения пользователей меняются). В результате мы описали 6 основных портретов пользователей, которые платят за продукты.

  1. Фрилансеры, которые хотят зарабатывать больше и стать более свободными. У них нет языка, они не знают, как искать клиентов, не умеют вести деловую переписку.
  2. Менеджеры, которые хотят повысить свой уровень дохода за счет улучшения владения иностранным языком.
  3. Студенты и другие люди, которые чему-то учатся.
  4. Дети от 7-9 лет.
  5. Родители, которые занимаются с детьми.
  6. Пенсионеры. Они имеют какой-то уровень дохода, у них есть свободные средства, они хотят найти друзей за границей, переписываться с кем-то, съездить куда-то.

В результате мы персонализировали весь контент на сайте под цели и задачи этих групп. Например, предложили программу обучения, которая соответствует целям каждой из групп, персонализировали подборку лексики, в том числе тематической, и также автоматизировали подборку аудио- и видеоматериалов в зависимости от предпочтений.

Далее было необходимо создать персонализированные коммуникации с пользователями. Техническая интеграция CRM-системы заняла полных 4 месяца, а развитие непосредственно самих коммуникаций началось с февраля 2020 года и не прекращается по сей день. Цель — создать оптимальное триггерное «Древо коммуникаций» в B2C и в B2B сегментах в зависимости от задач этих направлений.

CRM-система позволяет нам общаться с пользователями с помощью сегментированных и узконаправленных email-рассылок, пуш уведомлений в приложениях и прочих видов коммуникаций, проводить любые маркетинговые активности, в том числе на сайте и в приложениях, не привлекая разработчиков.

Теперь команда может анализировать поведение пользователей на сайте и в приложениях и предлагать им именно то, что отвечает их целям.

Например, при такой модели бизнеса новые клиенты на коротком промежутке времени приносят лишь небольшую долю дохода — поэтому часть усилий направлена в том числе на работу со старой когортой, и система триггерных коммуникаций очень хорошо оживляет связи с давно зарегистрированными пользователями. 

2. Реформирование и усиление performance-маркетинга

Чтобы получить лучший результат при высоких затратах на рекламу и продвижение, в компании в сентябре 2019 частично сменили маркетинговую команду, в том числе директора по маркетингу. В апреле 2020 компания также значительно усилила команду performance-маркетинга. Благодаря этому теперь на закупке трафика Puzzle English ежемесячно экономит около 20% в сравнении с затратами на лидогенерацию за тот же период в 2018-2019 гг. 

Безусловно, провести изменения было непросто. Людям потребовалось от двух до шести месяцев на то, чтобы изменить привычный подход к работе. В два раза больше времени, чем изначально планировалось, заняло внедрение CRM из-за «кривого legacy» и отсутствия технической документации.

Одной из самых сложных стала задача поиска квалифицированных специалистов в диджитал-маркетинге. Из-за отсутствия профессиональных стандартов и постоянного развития цифровых технологий на рынке сегодня много середнячков-инфоцыган, которые только на словах хорошо разбираются в вопросе, а настоящих профессионалов — единицы.

Обостряла ситуацию и растущая конкуренция со стороны нишевых сервисов. В результате мы нашли специалистов благодаря рекомендациям друзей с венчурного рынка. 

3. Создание эффективной системы управления компанией

Для того, чтобы преодолеть любые кризисы, должна быть хорошая команда с правильной «головой» и здоровым «телом».

  • Правильная «голова» — это тот человек, который оказывается в нужном месте в нужное время, в состоянии оценить ситуацию и придумать, как бизнесу справиться с проблемами.
  • А «тело» — это опыт, знания, навыки всех членов команды. Не всегда люди, нанятые со стороны, лучше, чем те, кто давно внутри ситуации. Но зачастую внешние наблюдатели с определенным опытом и насмотренностью могут помочь увидеть неэффективность и профессионально подсказать, как эту неэффективность решить. 

В вопросах работы над мастерством команды у меня следующая позиция: я даю возможность всем бесплатно учиться за счет компании, но только в случае, если это обучение может принести пользу бизнесу в будущем. Допустим, человек занимается проджект-менеджментом, я оплачу ему самые дорогие курсы, например, по scrum. И даже если компания потратит, к примеру, 100 тысяч рублей, а этот сотрудник услышит хотя бы что-то одно очень важное для его работы, он эти деньги с лихвой окупит своей более высокой эффективностью.

Но есть условие — после того, как человек проходит последний тренинг, он должен минимум год отработать в компании. Мы не заключаем договоров об обязательной отработке после обучения, так как лично для меня договоренности на словах имеют такую же силу, как на бумаге. И команда это понимает, так как в текущей технологической эпохе репутация — самый важный актив любого топ-менеджера.

Далее необходимо было создать эффективную систему управления имеющимися производственными мощностями. Я преобразовал работавшую до меня линейную систему управления в иерархическую. В компании появились отделы мобильной разработки, веб-разработки, отдел продукта, тестирования. Самые опытные, профессиональные и уважаемые сотрудники возглавили свои направления. Они организуют работу коллег, контролируют исполнение и отвечают за результаты работы своих отделов.

С руководителями направлений на еженедельных трек-митингах я обсуждаю стратегические вопросы, ставлю четкие тактические задачи, и мы вместе рассматриваем возникающие проблемы, сверяем наши цели с реальностью за окном и изменениями на рынке, делимся идеями и информацией о новинках. Благодаря этому удалось вывести действия команды на уровень «всегда вовремя».

Изменения в системе управления помогли в разы сократить срывы сроков и случаи невыполнения задач, а главное — систематизировать работу и выпускать только тот контент и совершенствовать только те тренажеры, которые находят свою аудиторию.

А для того, чтобы все сотрудники компании понимали, куда движется Puzzle English, я ежемесячно провожу видеоконференцию, на которой для всех коллег даю краткий отчет о проделанной работе за месяц, рассказываю о новых направлениях и перспективах развития, а также отвечаю на их вопросы. В ближайшее время в процесс планирования я внедрю SMART и «Дерево целей» как для компании в целом, так и для каждого направления в отдельности, которое будет корректироваться мной по необходимости на ежемесячной основе.



4. Развитие имеющихся продуктовых решений и разработка новых

Конечно, пришлось переделывать первую и последнюю «милю», так как имевшиеся решения до меня давно перестали отвечать уровню технологического развития и предпочтениям пользователей.

  • Появились лендинги с высокой конвертацией, понятный онбординг, мы разработали велком-оффер, реструктурировали страницу с ценами и чекаут, сделали навигацию по сайту более понятной, и это, в том числе, повлияло на показатель MAU. Тренажер для развития разговорного английского «Диалоги» на базе нейросетевых технологий стал доступен в приложениях для IOS и Android.
  • Так же мы вышли в новый сегмент, предложив компаниям онлайн-сервис для корпоративного изучения английского языка — Puzzle English LMS, в том числе добавив контент на актуальную деловую тематику: деловая переписка, интервью на собеседовании, презентация, ведение переговоров с контрагентами и многое другое.
  • Осознав проблему текущей экономической и эпидемиологической ситуации, мы предложили пользователям новый пакет — «Семейный доступ» (он в 2 раза выгоднее для подключения семьи из 3-х человек к платформе).

Мы продолжаем совершенствовать контент и обучающие механики текущей продуктовой линейки. В частности, мы стали партнерами Oxford University Press и предлагаем в подарок нашим клиентам сдать онлайн международный тест на уровень владения английским языком и получить сертификат, который признается во всем мире. Также мы подключили Оксфордский словарь английского языка, чтобы пользователи могли обращаться к свежей и актуальной информации.

В ближайшее время команда начнет внедрять систему глубокой продуктовой аналитики, которая поможет лучше понять потоки движения пользователей не только в целом по платформе, но и внутри каждого тренажера. Это ранее не освоенный внутренний потенциал к росту.

Результаты и планы развития

Первые результаты проявились уже в конце прошлого года — компания смогла нивелировать убытки первого полугодия и закончила 2019 год «в ноль». За первые полгода 2020 года выручка Puzzle English выросла в 1,4 раза в сравнении с аналогичным периодом 2019 года, а расходы на маркетинг мы сократили более чем на 20%. База за год выросла на 19% до 8,7 млн человек, а число активных пользователей до 3 млн.

Благодаря повышению качества работы сервиса число негативных отзывов на сайте и в приложениях снизилось. Позитивно сказалась на бизнесе и самоизоляция. А в долгосрочной перспективе мы планируем вернуться к освоению новых языковых ниш и локализовать Puzzle English в испано- и франкоговорящие сегменты по всему миру. 

Лично мне сложно было погрузиться в технические вопросы и разобраться в нюансах разработки, а также совмещать позиции генерального и финансового директора. Тем не менее, несмотря на все сложности, сегодня можно сказать, что команда справилась с поставленной задачей и смогла задать новый темп развития на качественно другом уровне.


Как достичь максимума

  • Не рубить сплеча, получая руководство над бизнесом в кризис. Погрузиться в процессы, понять, что пошло не так; 
  • Убедиться, что в команде есть правильная «голова» (профессионал, который в состоянии оценить ситуацию и придумать решение) и здоровое «тело» (опыт, знания, навыки всех членов команды);
  • Постоянно повышать компетенции команды, в том числе за счет корпоративного обучения;
  • При необходимости нанять консультантов на вверенные сотрудникам направления, если нет результата — найти новых специалистов;
  • Развивать коммуникации с пользователями на основе custdev; 
  • Создать эффективную систему управления с руководителями направлений. Совместно рассматривать возникающие проблемы, сверять цели с реальностью за окном и изменениями на рынке, делиться идеями и информацией о новинках;
  • Убедиться, что продуктовые решения отвечают уровню технологического развития и предпочтениям пользователей. Продолжать совершенствовать контент и механики текущей продуктовой линейки, предлагать новые продукты в зависимости от спроса и ситуации. 

Фото в тексте и на обложке: предоставлены Puzzle English

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Ликбез по выживанию: как пройти через 3 кризиса — и вырасти
  2. 2 «Последнее, о чем ты хочешь слышать, это как круто дела у других»: как пережить кризис, если уже опускаются руки
  3. 3 «Мы полностью переосмыслили концепцию и позиционирование стартапа»: как кризис заставил «Локали» выйти на новый уровень
  4. 4 «Если кому-то нужны безупречные курьеры, обращайтесь»: как сервис профессионального сопровождения детей отреагировал на кризис

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase