Круглосуточный продуктовый: когда менеджер продукта готов стать предпринимателем

Переход в стартап

Итак, вы получили оффер от стартапа возглавить все продуктовое направление. Вот небольшой чек-лист, который поможет вам принять решение и сделать следующий отрезок жизни не таким плохим.

1. Уточните, что понимается под «всем продуктовым направлением». Возможно, это задачи разработки продукта, маркетинга, продажи и выхода на новый рынок. Тогда стартапу нужны не вы, а семь разных специалистов.
2. Убедитесь, что текущая команда понимает, для чего нужен product manager, а не просто пытается разгрузить CEO от лишних забот. Это можно спросить прямо на собеседовании.
3. Определите метрику успеха вашей работы. Это важно. Зафиксируйте ее хотя бы в почте. Все вокруг изменится, но ожидания от вас останутся прежними.
4. Попытайтесь узнать финансовые рамки вашей работы. Не спрашивайте об этом CFO, поговорите с CEO. Сопоставьте ожидания от вас и предлагаемый бюджет. Однажды я сильно обжегся на том, что верил в слова финансового директора о бедственном положении компании. И на старте это было правдой. В итоге я экономил бюджет как мог, не нанимал нужных специалистов и принимал совершенно неправильные продуктовые решения. Ситуация изменилась, но сотрудникам такое не сообщалось, чтобы не просили бонусов.
5. Зафиксируйте опцион. Если вы опытный продакт и идете на риски, связанные с переходом в стартап, не соглашайтесь на устные договоренности. Когда стартап взлетит, с вами забудут поделиться. А то и вовсе попытаются избавиться, изменив то самое определение успеха (см. пункт 3). Никто не просил вас жить проектом, правда?

Свой бизнес: стресс, драйв и ни одного фреймворка

Возможно, вы прошли школу стартапов и решили запустить свой проект в роли CEO. Это органичное развитие вас как специалиста и только так можно проверить, чего стоят ваши амбиции. Если идея бизнеса не просто захватила разум, но и на 100% совпадает с вашими жизненными ценностями — это защитит от выгорания. Иначе придется дотаскивать на гору идею, к которой вы остыли.

О том, как начать свой бизнес написаны тысячи книг. Я лишь хочу поделиться озарениями, которые придут тем, кто запускает проект с мотивацией быть лучшей версией начальника.

Взгляд продакта на бизнес достаточно ограничен. Даже если компания продает всего один главный продукт, задач намного больше. Это первый холодный душ — 80% времени займут побочные процессы и операционка. Опыт приоритезации не поможет.

Каждый в команде будет думать, что у вас в сутках 68 часов и тем сильнее желание, чтобы все проблемы решались в виде «далее-далее-готово».

Следующий Ice Bucket Challenge: теперь все вызовы ты ставишь перед собой сам. Никто не уточнит твой личный бэклог и не подскажет, на чем сфокусироваться. Операционное управление разрывает на части.

Мастер Хъянг Эом сказал: «Высоко на дереве висит человек, уцепившийся зубами за ветку. Его руки и ноги связаны, поэтому он не может схватиться руками за ветку, а ногами не может касаться дерева. Другой человек, стоящий под деревом, спрашивает его: "Зачем Бодхидхарма пришел в Китай?" Если висящий человек откроет рот, чтобы ответить, он потеряет жизнь. Если не ответит, значит, он не выполнил свой долг и будет казнен».

«Сделать лучше» — плохая мотивация

С первых недель начинаешь понимать, что повторяешь «неправильные управленческие решения» своего бывшего руководителя.

Иначе может получиться никому ненужный продукт с идеальными бизнес-процессами. То, что наемным сотрудникам кажется хаотичным переключением внимания, оказывается лавированием на постоянно меняющемся рынке.

Сложно найти баланс между «параличем аналитика» и эффектом Даннинга-Крюгера. Первым называют оторопь от осознания возможных рисков. Это мешает экспериментировать вне лаборатории / тестовой среды, не дает двигаться вперед и двигаться вообще. Эффект Крюгера в том, что невежество чаще порождает уверенность, чем знание. Чем круче наши способности, тем сильнее рефлексия об их уровне, и наоборот.

Особенности национального характера

Менталитет российского руководителя подразумевает перенос личного в рабочее пространство. Мы не можем включать режим «на работе» и с улыбкой обсуждать с командой отстраненные темы.

Это может стать проблемой, если в команде сплошь зумеры, которым нужна постоянная поддержка и позитивный фидбэк на любую идею. Вам самим нужна постоянная поддержка!

И это приводит к очередной ловушке.

Большой пузырь коллективного согласия замыливает взгляд, и вот вы уже летаете на вертолете над городом и показываете собственному сыну людей, которые почему-то с вами не согласны.

Напоследок, важный момент, который ускользает от многих менеджеров по продукту — стратегическое мышление владельца бизнеса. Часто CEO не считает нужным раскрывать все детали своего плана. Оттого развитие компании содержит белые пятна, которые заполняются догадками и домыслами сотрудников.

Часть стратегии может быть конфиденциальной или полуфабрикатом, и CEO еще не до конца в ней уверен. Подумайте, сможете ли вы рассказывать команде о развитии так, чтобы каждая задача выглядела частью большого плана, а сам план был бы амбициозным, но привязанным к реальной жизни людей.