Delivery Club: «Если ты большого размера, ты фактически должен драйвить рынок»

Никита Стаценко
Никита Стаценко

Внештатный автор

Расскажите друзьям
Людмила Чумак

Серия интервью DZ Online посвящена диджитализации традиционных сервисов; организациям, для которых «цифра» — инструмент для изменения рынка и главное конкурентное преимущество. Мы будем публиковать самое интересное из интервью по тегу.

Здравствуйте! У нас в гостях Андрей Лукашевич, управляющий директор Delivery Club (на момент публикации статьи Андрей закончил работать в Delivery Club — прим. Rusbase). Идея доставлять еду кажется банальной, этим занимается много компаний. Но Delivery Club сегодня в России — один из топовых сервисов. Какое место вы занимаете на рынке?

Здравствуйте. С точки зрения заказов, которые в день совершаются через то или иное приложение, через тот или иной ресурс, мы на первом месте, включая ресторанные сети.

Мы исторически были одни из первых, кто этим занимался — Delivery Club появились на рынке в 2009 году. Параллельно вышло несколько иностранных игроков, но мы смогли схватить и сохранить лидерские позиции за это время.

Почему это работает? Кто клиент?

Специфика такая, что мы работаем для любого клиента. Если ты такого размера, ты фактически должен драйвить рынок, чтобы он рос и развивался, у тебя нет возможности быть нишевым игроком. Ты должен обеспечить потребности и человека, который хочет заказать на 500 рублей, и человека, который хочет получить премиальный сервис на 2000–2500 рублей.

Но ведь люди в ресторан едут не за едой?

Совершенно верно. Ресторан – это опыт, прежде всего. Это событие.

Но доставка к событию отношения никакого не имеет, это куда более банальный формат: «Хочется кушать».

Здесь надо, наверное, структурировать рынок в целом. Давайте сделаем небольшой шаг назад и скажем, что есть маркетплейс, а есть наша доставка.

Если мы говорим с вами про маркетплейс, наш сервис изначально так и возникал, то это возможность получить дополнительные заказы и трафик для уже существующих крупных и эффективных сетей. Маркетплейс подразумевает их собственную доставку, и это событийный заказ.

Рестораны, пользующиеся доставкой Delivery Club, другого типа и закрывают регулярную потребность. Это условный яппи или миллениал, который привык питаться удобно, и для которого поход в ресторан особой ценности не несет. Он просто хочет поесть. У него есть любимые бренды, он у них хочет заказать.

А как устроена структура с точки зрения недели, месяца, года? Эта вариативность заказов?

Маркетплейс активно заказывали в пятницу и выходные, и на него приходилась большая часть заказов на компании. Когда начали работать с логистикой, то выросли дневные заказы, и в принципе у нас абсолютно по-разному выглядит кривая заказов на маркетплейс и на доставке. На маркетплейс это все еще такой большой горб после 18 часов, а на доставке — пик в обеденные часы и небольшой всплеск вечером.

Драйвером выбора направления является время доставки или цена?

Я бы сказал, что время доставки – это гигиеническая мера, а цена является входным порогом. Грубо говоря, для того, чтобы человек в принципе начал пользоваться доставкой, нужно соблюсти требования по цене, попасть в его покупательную способность.

Но все равно же доставка — довольно жесткий драйвер спроса? То есть понятно, что два часа никто ждать не будет.

Абсолютно. А полчаса – это история под хайп. Грубо говоря, человек будет ждать 60 минут свой любимый бренд, нежели какой-то случайный 30 минут. Но ждать, конечно, полтора или два часа никто не будет. В пределах 45-60 минут спрос плюс-минус похожий.

А джанк-фуд сколько занимает во всей этой картине?

Пицца-бургеры-суши, если последние сюда относить, – больше 80%.

А что находится в остальных 15-20%?

Домашняя еда. Расскажу, как это работает: вам легко сделать приобретение первого пользователя по понятному юзкейсу: ему нужно заказать бургеров на компанию здесь и сейчас и решить вопрос. А дальше, если ему понравилось, и он хочет продолжать заказывать еду, начнет тяготеть к привычным категориям.

Есть предположение, что после первого некачественного обслуживания отваливается 90% клиентов, а после второго — 100%. Это похоже на правду?

Да.

Как и все маркетплейсы, вы упираетесь в качество поставщика. Как с этим работаете?

Есть определенный SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне обслуживания — прим. Rusbase) у ресторана к нам и наоборот. Грубо говоря, ресторан должен отдавать еду за 20 минут, иначе будет опоздание. Оно влечет за собой невозврат клиента, а значит бренд не получит этого пользователя больше никогда.

Так еще и вы не получите.

Мы свою проблему решаем, но делаем выводы о таких контрагентах.

Но если такси может регулировать качество, заменяя рядоположных водителей, отдавая заказ тому, кто лучше обслуживает, то вы же не можете передать заказ другому ресторану?

Есть позиция выдачи. Когда пользователь заходит по своему адресу, ему выдается некий список доступных ресторанов. Соответственно, если у точки проблема с операционкой, мы ее вниз можем опустить, убрать.

То есть вы можете понижать траффик через релевантность выдачи.

Да, и таким образом драйвить туда, где больше возвратность или лучше операционные показатели. Большая часть заказов все равно приходится на условно первые несколько экранов.

Если брать крупную сеть, то между точками есть разница в качестве обслуживания?

Здесь надо хорошую вещь сказать про крупные сети. Я говорю про ТОП-15. У них все в целом очень неплохо. Они практически не опаздывают, на них мало жалоб, у них все нормально с операционкой. Они там, где они есть, потому что хорошо делают свою работу. И лояльность к бренду, она все-таки строится на клиентском опыте. ТОП-3 суши-сетей, ТОП-3 пицца-сетей – они действительно делают хорошие продукты, их, в общем-то, учить необязательно. Сложность начинается со средним сегментом. Потому что если мы хотим развивать домашнюю еду, или те же бургеры выводить в народ, то здесь приходится ребят обучать. У многих управляющих или поваров-официантов на месте есть в голове мнение, что их работа закончилась в тот момент, когда они отдали заказ, даже не факт, что собрали.

Андрей Лукашевич

Андрей Лукашевич, фото со страницы Facebook

А это не так?

Конечно, это не так. Их работа закончится в тот момент, когда мы отдадим клиенту его заказ. Потому что мы вместе делаем одну работу. Есть цепочка поставок, и для пользователя нет в принципе разницы, если курьер опоздал или если ресторан опоздал. У него плохой и бренд, и мы. И мы, и они потеряли пользователя.

А если брать крупные сети, то сколько вы занимаете у них в канале?

Это сильно зависит от бренда к бренду. У самых крупных мы весим порядка 15–20% в обороте.

Это ощутимо! Это прям то место, которое они должны оптимизировать довольно серьезно.

Да, мы значимый источник. Если мы говорим про каких-то новичков, у которых доставка не приоритет, и они ее сделали постольку-поскольку – там могут быть совсем небольшие цифры. Просто в силу того, что нет спроса на бренд.

Вообще, если говорить про развитие сервиса, то, навскидку, кажется, что и двигаться-то некуда. У вас есть четкая задача: клиент выбрал, выбрал сам — ну, как-то вы ему в этом месте чуть-чуть релевантность подкинули, но в целом же у него есть какое-то ожидание. Что можно сделать такого, чтобы изменить картину?

В центре Москвы сервис уже более-менее есть как есть. Здесь вопрос развития продукта и маркетинга: как мы с пользователем работаем, с его лояльностью, как контролируем качество. В центре Москвы это такой нормальный, зрелый, матерый маркет. И он показательный весьма. Если мы говорим с вами про спальные районы и про регионы, то там это еще абсолютно дикий рынок. Пользователь, который живет в условном Выхино, может заказать в 3,5 крупных брендах. Причем это, опять-таки, событийные покупки. Заказать еду для регулярного питания в спальнике очень сложно. Придется все равно идти на компромиссы. Ну окей, можно заказать плов, это условно нормальная еда. Но если вы на постоянной основе хотите есть что-то обычное, что бы сами себе приготовили, с этим возникают проблемы. Поэтому для спальников есть задача – выбор правильного так называемого инвентаря в ресторанах. И мы сейчас делаем новый для себя проект.

Давайте немного цифр. Конверсия из визита в заказ в спальниках в два раза ниже, чем в центре Москвы. Почему так происходит? 100 человек зашли в приложение, причем немножко цинизма: люди везде одинаковые, у них спрос плюс-минус распределяется по одним и тем же категориям. Условно: 30% хотели суши, 30% — пиццы, 15% — бургеры, кто-то еще — горячее, супы, домашние блюда и далее по длинному хвосту. В центре Москвы они все сконвертировались, и дальше какие-нибудь 8-10% отвалились.

Потому что они все нашли то, что хотели?

Да. По своей ценовой категории, категории блюд, бренду, который они любят и узнают. А в спальниках они нашли пиццу-суши, и все. И грубо говоря, эти наши 60% сконвертировались, а остальные 40% — отвалились. Я потерял маркетинговые деньги, рестораны — потенциального клиента. Поэтому привозя туда ресторан и ставя там ту категорию, которая пользуется спросом (на нее есть поисковые запросы в продукте, в поисковиках, в целом по опросам населения в офлайне это можно увидеть), и разместив там этот бренд, сделав ему небольшой локальный пиар через офлайн и продуктовый маркетинг…

Реально понимая, где есть спрос, на какую пищу…

Можем сказать, что надо там вставать.

Есть хит-мап заказов под каждую категорию. Я понимаю: окей, вот здесь у меня спрос, а здесь — вендоры. А здесь драматически недообслужены эти категории. Я смотрю средний чек по этому району. Значит, мне нужен вот этот бренд с такой ценовой категорией. Создается шорт-лист из тех, с кем я сейчас работаю. Наши сейлы начинают предлагать этим брендам туда встать, а дальше, с точки зрения операционки, мы оборудуем помещение…

Вы оборудуете помещение? Даже так все происходит?

Да. Это довольно элегантное решение для ресторанов, потому что у многих крупных сетей есть большие планы по KPI.

Вы кухню вывозите только? То есть там не появляется ресторана?

Ресторана нет. Просто производство. Дарк-китчен, как это называется сейчас на Западе, дилеры, по-русски — цеха.

Петербург, кстати, очень давно в таком формате работает. Там крупнейшие бренды, которые собирают больше 60% спроса – это именно дарк-китчен. Грубо говоря, на один бренд приходится 30-40 цехов кухонь, которые по всему Петербургу доставляют в течение 45 минут с низкой минималкой. При том что Петербург – это гастрономическая столица России, там очень много классной высокой кухни, люди все равно предпочитают из этого формата питаться, нежели из каких-то нишевых историй в центре.

И суть в том, что если есть крупная сеть, которой нужно продолжать расти, то старый добрый ритейловский формат «плейс-плейс-плейс» уже не работает. Вы не можете открыть точку в спальнике, чтобы она вышла на траффик и окупаемость, и у вас отрицательная EBITDA (доналоговая прибыль — прим Rusbase). А оборудовать цех, который только на доставку работает — это менее тяжелая история по CAPEX (капитальные расходы — прим. Rusbase).

А какое соотношение по CAPEX на полный ресторан и на дарк-китчен?

Больше, чем в два раза. И OPEX (операционные затраты — прим. Rusbase) ниже, потому что не нужно содержать официантов, делать ремонт, лишние издержки нести на себе. Фактически это производство. Ресторан может решить свой вопрос с ростом, встав туда. Да, он будет платить комиссию выше, чем за доставку и агрегацию, но не тратится на CAPEX и фактически получает с определенной маржой (может быть не такой большой, как привык, но с гарантированной) заказы, не неся на себе никакие риски.

Как не неся риски? Вы начали с того, что занимаете огромную долю на российском рынке, и в этом случае, вы можете диктовать ему потом условия. Прийти и сказать: «Слушай, я тебе привел 100% клиентов, давай-ка ты подвинешься маржой, а я чуть больше себе заберу».

Так делать нельзя. Когда какой-то игрок начинает очень сильно борзеть, то всегда его кто-нибудь подвинет. Поэтому нужно вести нормальный диалог и садиться за стол. Да, нам нужно брать большую часть маржи на себя – хотя бы потому, что мы решаем задачу роста рынка. Мы не сели на текущий трафик и какую-то экономику стрижем. Мы постоянно должны инвестировать в дополнительный маркетинг в силу того, что наша задача – это привод новых людей, которые раньше не были в категории. В нашей себестоимости доля маркетинга очевидно больше, чем у среднего ресторана.

Если посмотреть вперед, то в пятилетней перспективе что будет? И что такого случится, что изменит рынок?

Много что случится. Но рынок будет меняться, потому что глобально игроки, типа Delivery Hero и Just eat, обладают многомиллиардной капитализацией в мире. И это одна из самых растущих категорий.

Ждете?

Если я буду просто ждать, ничего не случится. Приходится работать, к сожалению. Будет создан инвентарь. Мы видим, какая в Москве покупательная способность, что в регионах и в спальниках она кратно меньше. Видим, что создав там плацдарм, можно закрепиться и реализовать эту покупательную способность.

Откровенно говоря, мы сейчас работаем не с тем, чтобы научить пользователя заказывать в ресторанах, и не только над тем, чтобы забрать у них долю заказов к себе. У нас нет такой цели. Мы живем с вами в мире, где рынок общепита в 14 раз больше, чем рынок доставки. При этом первый потихонечку уменьшается, а второй продолжает расти. У нас потенциал роста в 10 раз как минимум.


Материалы по теме: 

Собираетесь запустить foodtech-стартап? Возможно, вам будет лучше отказаться от этой идеи

«Мы адепты готовой еды. Хочется, чтоб человек максимально быстро клал вилку или ложку с едой себе в рот»

Онлайн-еда: что ждет фудтех в 2018 году и какие стартапы нужны ресторанам

Как выбрать место для кафе – четыре простых и действенных совета

Решил открыть корнер на фудкорте: на что обратить внимание


Актуальные материалы — в Telegram-канале @Rusbase

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter


Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
ФРИИ Retail Pitch Day
6 июня 2018
Ещё события


Telegram канал @rusbase