Ли Шуфу. Как мальчик из китайской деревни основал Geely и купил Volvo

Не из гаража, а почти из холодильника: история Geely

От деталей для холодильников — к Volvo, Daimler и собственным технологиям

Читайте также

Не придумывай бизнес, а находи большой спрос

Ли Шуфу родился в деревне на востоке Китая в 1963 году. Он был одним из четырёх сыновей в семье, которая занималась сельским хозяйством. Во время летних каникул Ли пас скот для производственной бригады — за лето ему удавалось заработать от 6 до 10 юаней (1600–2800 ₽ в пересчёте на текущий курс).

Неподалёку от деревни, где жил Ли, находился военный аэродром, и иногда жители видели проезжающие мимо машины представительского класса китайской марки Hongqi. Автомобиль тогда был роскошью. Жители деревни не могли позволить себе даже билет на самолёт. Десятилетний Шуфу лепил машины из песка, пытаясь воспроизвести их форму.

Первую возможность для заработка Ли заметил ещё во время учёбы в школе. Когда выпускники отправились фотографироваться, перед местной студией выстроилась очередь на квартал. Ли увидел спрос и стал просить владельца взять его в ученики. Затем он занял у отца 120 юаней (в пересчете на текущий курс около 27 тыс. ₽), купил переносной фотоаппарат и начал ездить по улицам на велосипеде, предлагая прохожим сделать снимок. Фотография быстро принесла первые деньги, и Шуфу открыл собственную небольшую студию.

Жизнь в условиях дефицита приучила Шуфу мечтать, но не ждать готовых решений. Игрушечные машины он лепил из песка, оборудование собирал сам — позднее так же изучал бытовую технику и автомобили.

Сначала делай всё своими руками — и строй бизнес постепенно

Надолго Шуфу в сфере услуг не задержался. В 1983–1984 годах он начал покупать и разбирать старую бытовую технику, а затем переплавлять её компоненты для продажи. По сравнению с остальными жителями деревни у семьи Ли был просторный дом — и Шуфу решил этим воспользоваться.

Шуфу учился работать с оборудованием и выстраивать производство без готовой технологической базы. Полученные металлы он сначала продавал, а затем решил зарабатывать не на сырье, а на готовом продукте — перешёл к выпуску деталей для холодильников.

В 1986 году на основе семейной мастерской появилось предприятие, с которого Geely и ведёт свою историю. Этот период стал для Шуфу первым опытом серьёзного промышленного бизнеса.

Предпринимательство он осваивал через практику и постоянное усложнение задач. Шуфу было важно разобрать продукт, понять его устройство и превратить полученные знания в производство.

Не держись за один рынок — масштабируй опыт на множество других

В конце 80-ых китайские власти разрешили выпускать холодильники только заводам из официального государственного реестра, а частную фабрику Шуфу туда не включили. И ему пришлось искать новое направление для бизнеса.

В 90-е Китай переживал строительный бум, и вместе с ним рос спрос на современные панели и металлические конструкции. И в 1994 году Шуфу открыл новое производство, сохранив накопленные деньги, оборудование и навыки работы с металлами. Но долго он в этом бизнесе не задержался.

В середине 1990-х Китай массово пересаживался на мотоциклы — для миллионов это был первый доступный личный транспорт, и Шуфу решил занять место на растущем рынке. Это был более сложный продукт: компании пришлось осваивать двигатели, сборочные линии, поставки большого количества комплектующих и дилерские продажи. Именно этот бизнес дал Шуфу опыт серийного производства транспорта.

Шуфу не привязывался к одному продукту. Он менял отрасль и переносил в следующий бизнес деньги, оборудование и опыт — поэтому каждый новый проект оказывался масштабнее предыдущего.

Открывай двери ногами, если тебя не пропускают

Шуфу тянуло к автомобилям. В 1996 году он приобрёл два Mercedes, чтобы изучить их конструкцию. Команда Geely изготовила кузов из стеклопластика и установила его на шасси с агрегатами автомобиля известной китайской марки Hongqi. Экспериментальный прототип не ушёл на серийное производство, но дал предпринимателю первый практический опыт создания автомобиля.

Технические знания были половиной проблемы. По китайским законам выпускать автомобили могли только организации из государственного реестра — туда допускали госкомпании и совместные предприятия с иностранными концернами. Частная компания не имела права строить заводы и легально выпускать легковые машины.

Шуфу нашёл обходной путь. В 1997-м он вложил 14 млн юаней в полуобанкротившийся госзавод и создал с ним совместную компанию. У этого завода как раз было место в государственном реестре и право выпускать автомобили. Так Geely получила возможность собирать и выпускать машины — при этом собственную лицензию компания получила только в 2001-м. 8 августа 1998-го с конвейера сошла первая серийная модель — Geely Haoqing.

Шуфу соединял техническое любопытство с готовностью рисковать. Он изучил чужую машину, собрал собственный прототип и вложился в производство ещё до того, как получил гарантированное место в отрасли.

Сначала сделай продукт доступным — а потом перестань быть дешёвым

Получив лицензию, Шуфу сделал ставку на покупателей, для которых автомобиль оставался роскошью. Первые модели Geely были простыми и недорогими. Предприниматель не пытался сразу соревноваться с международными концернами в технологиях — сначала ему нужно было доказать, что частная китайская компания вообще способна массово выпускать машины.

Стратегия сработала. Уже в 2002 году Geely вошла в десятку крупнейших автопроизводителей Китая. В 2004 году компания вышла на Гонконгскую биржу.

Массовые автомобили помогли Шуфу заработать десятки миллионов долларов — в 2004 году его личное состояние оценивалось в 266 млн $. Однако его подход постепенно стал ограничением: Geely воспринимали прежде всего как производителя дешёвых машин. В 2007 году Шуфу объявил о стратегическом развороте: компания начала вкладываться в собственные разработки, качество и ценность автомобилей, чтобы конкурировать с иностранными брендами.

Шуфу умел замечать пределы даже успешной модели. Доступные автомобили сделали его богатым, но он согласился отказаться от прежней стратегии ради следующего уровня развития.

Не создавай инновации с нуля — покупай тех, кто их уже создаёт

Создавать инженерную школу с нуля — это десятилетия работы. Когда Ford выставил Volvo на продажу, Шуфу решил купить компанию: там он увидел компетенции и технологии в сфере безопасности и инженерии.

Для западного рынка предложение о покупке выглядело дерзко. Производитель недорогих китайских машин собирался купить компанию с многолетней историей и гораздо более сильной репутацией. Сотрудники Volvo опасались, что новый владелец перенесёт разработки в Китай и лишит бренд самостоятельности.

Но Шуфу не собирался превращать Volvo в дорогую версию Geely. Он сохранил руководство, инженеров и центры разработки, а сам обеспечил капитал для обновления модельного ряда.

Он не боялся признавать, что другие компании превосходят его в технологиях и репутации. Вместо попытки скрыть слабость он превратил её в стратегию — купил бизнес, обладающий нужными компетенциями.

Масштабируй работающую систему, но умей вовремя притормозить

Шуфу инвестировал 11 млрд $ в новые модели, технологии и развитие Volvo в Китае. Для человека, который начинал с самостоятельной сборки техники, это был новый уровень управления: теперь ему нужно было не самому искать каждое решение, а понимать, кому можно доверить его поиск.

Подход «покупать, но оставлять культуру и свободу» он применил и в других сделках. В 2017 году Шуфу получил долю в малайзийском Proton и контроль над Lotus, а в 2018-м принадлежащая ему структура приобрела около 9,7% Daimler — концерна Mercedes-Benz. Формат зависел от задачи: где-то он покупал компанию, где-то ограничивался долей, а где-то создавал совместный бизнес. Бренды сохраняли собственные команды и характер, но получали доступ к общим технологиям, платформам и производству.

Со временем свобода стала создавать новые проблемы. Автопроизводители Volvo, Geely, Zeekr, Lynk & Co, Polestar и Lotus начали дублировать разработки и конкурировать друг с другом. Предпринимателю пришлось пересмотреть собственный принцип. В 2024 году он начал связывать активы между собой ради оптимизации. Zeekr и Lynk & Co начали объединять, а Geely Holding усилила сотрудничество и финансирование Polestar.

Одновременно Шуфу стал осторожнее относиться к расширению. В 2025 году он признал перепроизводство в мировом автопроме и заявил, что Geely не будет строить новые заводы. Для человека, который десятилетиями увеличивал масштаб бизнеса, это был важный поворот: сохранить империю оказалось не менее сложно, чем собрать её.

Сильной стороной Шуфу стала готовность отказываться от собственных правил. Сначала он построил систему на свободе и постоянном росте, а затем начал ограничивать автономию и расширение, когда они стали угрожать эффективности всего бизнеса.

Хочешь быть как Ли Шуфу?

• Начинай с того, что можешь создать сам, — даже если пока это самодельная камера или прототип из чужих деталей.
• Кто-то не даёт возможности — ищи обходной путь, а не жди, когда правила изменятся.
• Не пытайся создавать всё внутри компании. Находи сильных партнёров, покупай недостающие технологии и доверяй профессионалам.
• Не держись за модель, которая однажды принесла успех. Дешёвый продукт, автономия брендов и постоянное расширение со временем тоже могут стать ограничениями.
• Помни: построить империю недостаточно. Нужно уметь вовремя остановить рост, объединить разрозненные части и сохранить систему, когда рынок меняется.