Не из гаража, а почти из холодильника: история Geely

Как Geely начала путь в автопроме

В 1986 году, когда Ли Шуфу было всего 23 года, он зарегистрировал компанию, которая впоследствии превратилась в Geely. Изначально она производила испарители, конденсаторы и фильтры, которые поставляла большинству крупных производителей холодильников в Китае. Позже компания расширила производство и начала выпуск холодильного оборудования и морозильников, в том числе по контракту для других производителей. Предприятие стало одним из крупнейших частных производителей в Тайчжоу*Тайчжоу — городской округ в провинции Чжэцзян на востоке Китая. и закрепилось на рынке провинции Чжэцзян*Чжэцзян — одна из самых экономически развитых и густонаселенных прибрежных провинций на востоке Китая.. Источник

В начале 1990-х годов на фабрику Ли Шуфу привезли искорёженный мотоцикл. Разобрав конструкцию, Ли понял, что базовые механизмы устроены проще, чем кажется, и заинтересовался этим рынком. Вскоре Ли решил заняться производством мотоциклов. Уже через несколько лет мотоциклы Ли Шуфу продавались в 22 странах, включая США, Германию и Италию, а Geely стала одним из крупнейших частных производителей мотоциклов в Китае. Источник. Источник

Со временем интерес Ли начал смещаться в сторону автомобилей. Он изучал конструкции существующих моделей, пытался понять их устройство и постепенно пришёл к идее собственного автопроизводства. Так на предприятии, где делали мотоциклы, появились первые примитивные автомобильные прототипы. Источник

Первые автомобили Geely: неудачи, лицензия и рост

В начале 90-х на китайском автомобильном рынке доминировали государственные предприятия и иностранные автоконцерны. Внутри страны считалось, что развитие частных компаний возможно главным образом через партнёрство с иностранными игроками.

Однако Ли Шуфу придерживался иной точки зрения. Когда он начал серьёзно изучать эту отрасль, то убедился в том, что рынок растёт и на нём достаточно места и для независимых локальных производителей. Поэтому он решил воспользоваться открывающимся окном возможностей и развить собственное автомобильное производство. Источник Источник

Ли Шуфу сделал ставку на выпуск максимально доступных по цене автомобилей. Задача заключалась в создании массового продукта для аудитории, которая ранее не могла позволить себе покупку машины. В основе позиционирования — простая конструкция, минимальные расходы на эксплуатацию и базовый набор сервисных решений.

Первая модель Geely, Haoqing, была завершена в 1997 году, но стала для компании неудачным стартом: при первых тестах на герметичность инженеры не обеспечили защиту кузова от воды, и в салон автомобиля хлынули потоки дождя. До серийной версии проект прошёл несколько неудачных прототипов. Источник

Geely несколько лет не удавалось получить лицензию на выпуск автомобилей собственной разработки. Поэтому для производства первых машин использовали лицензионные и заимствованные технические решения. В 2001 году компания наконец получила лицензию и стала первым частным автопроизводителем в Китае. С тех пор ей ничего не мешало выпускать модели собственной разработки.

Вскоре Geely начала продавать несколько сотен тысяч автомобилей в год. В 2002 году благодаря объёму продаж и популярности на местном рынке Geely вошла в десятку крупнейших китайских автопроизводителей. Источник Источник

В 2003 году была создана холдинговая структура Zhejiang Geely Holding Group, что позволило отделить управление активами от операционной деятельности и заложило основу будущей международной экспансии. Источник

От экспорта к покупке технологий: путь к сделке с Volvo

Geely начала экспортировать первые автомобили в 2003 году. Через год её акции стали торговаться на бирже: компания получила доступ к публичным инвесторам и новому источнику денег для роста. В 2005 году Geely провела IPO — первичное размещение акций, которое помогло укрепить финансовую базу и сделать бизнес более понятным для рынка. В этот период Ли Шуфу обозначал амбициозную долгосрочную цель: значительную часть производства направлять на внешние рынки, хотя конкретные сроки он не называл.

В 2006 году Geely привезла одну из своих моделей на автосалон в Детройте. Стенд разместили не в главном зале, а в фойе Cobo Center — скромно, но заметно. Так компания дала понять: она присматривается к рынку США не как турист, а как будущий игрок — с планами на продажи, дилерскую сеть и, возможно, собственный завод.

До реального проекта дело не дошло. Ли Шуфу решил притормозить: в Geely поняли, что американский рынок ещё не готов воспринимать китайские автомобили как серьёзную альтернативу привычным брендам. Источник

Для США одной низкой цены было мало. Американский рынок уже умел продавать доступные машины: покупателям предлагали кредиты, скидки и льготные условия, поэтому просто «дешевле конкурентов» было слабым аргументом. К тому же у Geely была более серьёзная проблема: её автомобили тогда недотягивали до требований США и Европы по безопасности и экологии, а инженерная база всё ещё во многом оставалась локальной — внутри компании и китайской цепочки поставщиков.

К середине 2000-х Geely оставалась производителем бюджетных автомобилей. Цена помогала продавать, но не решала главную проблему: компания заметно отставала от глобальных автоконцернов в технологиях и инженерной школе. Этот разрыв и подтолкнул Geely к покупке зарубежных активов — не ради красивой вывески, а ради доступа к опыту, разработкам и компетенциям.

Ли Шуфу переключил свой интерес на Volvo. Не потому, что ему был нужен просто красивый европейский бренд, а потому, что Volvo закрывала почти все слабые места Geely: сильная инженерная школа, технологии безопасности, экологические разработки и опыт работы по европейским стандартам. Для компании, которую всё ещё воспринимали как производителя недорогих китайских машин, это был способ быстрее перейти в другую лигу.

Ли Шуфу около восьми лет присматривался к Volvo Cars, прежде чем купить её у Ford Motor за 1,8 млрд долларов. Для Ford продажа Volvo стала способом сбросить балласт. На фоне финансового кризиса компания сосредоточилась на главном бренде Ford и избавлялась от активов, которые тянули деньги. Volvo как раз была таким активом. Ford купил шведскую марку в 1999 году за 6,5 млрд долларов, но к концу 2000-х она всё ещё приносила убытки: в 2009 году — 934 млн долларов до налогообложения, годом раньше — 1,7 млрд. На этом фоне Geely уже не выглядела фантастическим покупателем. Источник

Сделка предполагала сохранение инженерного центра Volvo в Европе, расширение продаж в Китае и развивающихся странах, а также доступ Geely к технологиям безопасности, экологическим разработкам и премиальному бренду. Источник

Инвестиция в Daimler и новая логика глобального автопрома

В 2018 году Ли Шуфу сделал следующий крупный ход: купил около 9,7% акций одного из крупнейших мировых автоконцернов Daimler*Daimler AG — немецкий автомобилестроительный концерн. В 2022 году он был официально переименован в Mercedes-Benz Group AG. Концерн производит легковые автомобилей (подразделение Mercedes-Benz Cars), а также коммерческий транспорта, включая грузовики и автобусы., владельца Mercedes-Benz. На пакет акций он потратил примерно 9 млрд долларов и стал крупнейшим акционером немецкого автоконцерна. Но это была не классическая сделка, когда покупатель договаривается с одним владельцем и забирает у него долю. Ли Шуфу собирал пакет постепенно: через связанные с ним структуры покупал акции Daimler на открытом рынке. Источник. Источник

Для Geely это был не шаг к контролю над Mercedes, а попытка встроиться в будущую архитектуру автопрома. К этому моменту индустрия уже быстро смещалась в сторону электромобилей, автономного вождения и цифровых сервисов, а конкуренция всё чаще шла не между отдельными брендами, а между технологическими экосистемами. По сути, речь шла о переходе от конкуренции к кооперации — особенно в сегментах электромобилей и автономного транспорта, где Geely на тот момент ещё не обладала сопоставимой с европейскими игроками технологической базой. Источник. Источник

Покупки Volvo и доли в Daimler решили для Geely главную проблему первых десятилетий — доступ к современным инженерным компетенциям. Следующий этап оказался гораздо сложнее: превратить приобретённые знания в собственные технологии.

От догоняющего — к технологическому лидеру

К середине 2020-х Geely перестала быть компанией, которая пытается догнать мировой автопром. Она сама стала одним из его заметных игроков — с миллионами проданных машин, электромобилями, гибридами и собственными технологическими платформами.

В 2025 году Geely Auto продала более 3 млн автомобилей, а с учётом всех брендов группы — около 4 млн, включая 1,69 млн электромобилей и гибридов. Экспорт составил около 420 тыс. машин, 120 тысяч из них — электрокары, а география продаж охватила 88 стран и регионов при сети более 1 200 дилерских и сервисных точек по всему миру. Компания активно наращивает присутствие в Европе, Латинской Америке, Юго-Восточной и Центральной Азии.

После 2022 года многие западные автопроизводители свернули продажи и производство в России. Освободившееся место заняли китайские бренды, и для Geely российский рынок стал одним из главных экспортных направлений за пределами Китая. В 2025 году Geely продала в России около 94 тыс. автомобилей и остаётся одним из крупнейших китайских брендов на рынке. Основной объём пришёлся на кроссовер Monjaro, который стал главным драйвером продаж марки.

В 2025 году Geely впервые превысила 10% долю на китайском рынке и вошла в топ-10 крупнейших автопроизводителей мира, приблизившись к Honda и Nissan. Годовая выручка Geely Auto составила 345,2 млрд юаней, что отражает ускоренный рост на фоне электрификации и глобальной экспансии.

Главным сдвигом стало не масштабирование производства, а изменение самой роли компании: Geely перестала быть покупателем технологий и превратилась в их разработчика, формируя собственные архитектуры электромобилей и цифровые платформы, которые используются сразу несколькими глобальными брендами группы.

Поворотным моментом в развитии компании стала стратегия Smart Geely 2025, которую представили в 2021 году. Если раньше компания говорила прежде всего об автомобилях, то теперь — о технологиях. Geely объявила своей целью создание «технологической экосистемы» с собственными разработками в области программного обеспечения, чипов, операционных систем, интеллектуальных платформ, спутниковой связи и автономного вождения. Источник