Колонки

Ликбез по выживанию: как пройти через 3 кризиса — и вырасти

Колонки
Денис Решанов
Денис Решанов

основатель компании «Персональное решение»

Ольга Лисина

Аутсорсинговая компания «Персональное решение», основанная в 2007 году, из маленького офиса превратилась в сеть с франшизой в восьми странах мира. За эти 13 лет бизнес пережил три кризиса. 

В 2008–2009 компания попала в кредитное болото почти на 5 млн рублей, но вышла к годовому обороту в полмиллиона долларов. Кризис 2014 и пандемия 2020 прошли уже легче. 

Как развивать бизнес в такое время и чему учит опыт кризисных периодов, рассказывает основатель компании Денис Решанов.

Ликбез по выживанию: как пройти через 3 кризиса — и вырасти

Кризис 2008–2009: долговое болото и переупаковка

Для нашей компании это был первый мощный удар, заставивший пересмотреть все процессы. Тот кризис показал, как важно оптимизировать расходы, контролировать их и уметь подстраиваться под рынок.


Оптимизация расходов

В 2008 году наша компания работала в B2C, предоставляя грузчиков частным лицам. У нас было много заказчиков, телефон непрерывно звонил, и тут резко — тишина в офисе. Именно так мы ощутили кризис. 

У нас был финансовый резерв на два месяца, но дальше — неизвестность: чем платить работникам, как покрывать аренду? Вставал вопрос о снижении расходов и повышении выручки. 

В тот момент кредит казался единственным выходом. Первый мы взяли на 50 тысяч рублей, ничего не просчитав — просто хотели закрыть «дыры». Появились новые — взяли еще 30 тысяч у банка. 

В течение двух лет (до 2010 включительно) кредитное плечо увеличилось до 4,8 млн рублей — получилось долговое болото. Выйти из него мы смогли, только разобравшись, откуда появляются наши убытки, и оптимизировав расходы. 

Один из выводов: не бойтесь брать кредит на бизнес, но продумайте, куда и как пойдут деньги и как их потом возвращать. Заемные средства дают новые возможности для развития, если привлекать их именно на рост. Плюс, соблюдайте здоровый баланс: держите не больше 50–60% заемных средств в общей массе. 

Мы проанализировали все и увидели, что у нас много лишних финансовых обязательств и ненужных расходов. Следовало оптимизировать траты и повысить спрос на услуги. 

Мы отказались от офиса, снизили расходы на заработную плату. Из четырех штатных сотрудников двое стали работать на чистой прибыли — без фиксированной ставки. Задачи секретаря и маркетолога я взял на себя.

После того периода мы поняли, что нужно тщательно фиксировать все расходные операции — это помогает выявить лишние траты. Мы увидели: деньги «съедают» инфраструктура, ФОТ и непрофильные периодические инвестиции. Мы снизили нагрузку на бюджет вдвое, сократив эти расходы. 

Зафиксируйте свои расходы на минимальном уровне для более-менее комфортной жизни. Когда начнут появляться деньги, сохраняйте траты прежними, а избыток откладывайте. Так формируется капитал, который позже уйдет в реинвестирование.


Переупаковка и новые стратегии привлечения клиентов

После снижения расходов весной 2009 года встал вопрос повышения прибыли. Начали с привлечения клиентов: обзвонили всю свою базу, но большинству наши услуги оказались неактуальны, люди тоже резали издержки. 

Пробовали искать клиентов через выставку: купили стенд, раздавали визитки. Вложились на 80 тысяч рублей, отдачи не получили — люди были не готовы развиваться, они думали только о выживании.

Один из главных шагов, который мы сделали для выживания в 2009, — вовремя «переупаковали» свое предложение и сменили самоидентификацию: стали не B2C, а B2B, потому что первая схема на тот момент себя исчерпала и приносила мало дохода. 

Мы расшифровали, в чем «персональность» услуг, выделили основные преимущества: гибкость, минимум документов (один договор), оперативная замена кадров. Это помогло позиционированию на рынке и поиску «своих» потребителей. 

Во второй половине 2009 мы взяли подряд на благоустройство, принесший 400 тысяч рублей чистыми.

Следом мы стали искать тех, кому хорошо в кризис, чтобы предложить то, в чем они нуждаются.

Желание людей сэкономить решали через наше «антикризисное предложение»: уменьшение расходов за счет гибкого расписания. Мы показывали, что аутсорсинг в кризис выгоден, и сделали еще один вывод: ориентироваться на текущий спрос и потребности всего рынка.

Например, в конце декабря 2009, когда в Санкт-Петербурге выпало аномальное количество снега, мы создали рекламную кампанию с предложением убрать снег для частников просто ручным трудом. За неделю оборот достиг 40 тысяч рублей. 


Tanyastock / Shutterstock


Потом мы взяли спецтехнику для уборки парковки и за ночь получили 28 тысяч. После этой истории мы начали на постоянной основе предлагать уборку снега «под ключ» ресторанам, музеям, библиотекам, бизнес-центрам.


2014: технологизация и проверка ранее принятых решений

Оптимизированные расходы, мощный маркетинг и переупаковка помогли выйти на новый уровень, и в 2012 мы начали строить франчайзинговую сеть. За полгода появились 15 партнеров, поэтому за построением федеральной сети мы практически не заметили новый кризис. 

Автоматически перестроились на услуги первой необходимости. 

Выросшая в два раза чистая прибыль и растущие продажи у партнеров доказали, что стратегия 2008–2009 была выбрана верно. Кроме того, рынок аутсорсинга в 2014 году разрастался: он увеличился на 100%, а чистая прибыль — на 160%.

Основным направлением в 2014 для нас стала технологизация: в HR пришли механизмы из продаж — воронки, чат-боты. 

Мы начали внедрять систему оповещения людей (обзванивать их), а также решили проверить новую гипотезу — что человек, выбирая работу, ориентируется не только на зарплату, но и на то, как далеко придется ездить. Для него будут важны затраты времени, и их стоит сокращать. 

Чтобы этого добиться, сделали геолокационный HR-сервис Yawork.ru. В нем создавалась карта с вакансиями, и человек мог выбирать работу около дома. 


2020: как мы справляемся с коронавирусным кризисом 

По прогнозу ЦБ РФ, Россия вернется к докризисным показателям только к 2022 году, ВВП упадет на 6%. Одной из самых пострадавших сфер стал туризм — его убытки во всем мире оцениваются минимум в $1,2 трлн. Получил сильный удар и общепит: в мае российский рынок просел на 75%.

Однако в кризис происходит перетекание денег из одной отрасли в другую. Общепит закрывается, а продуктовые магазины и доставка раскручиваются. 

Соответственно, там, где потребление растет, растут отгрузки и логистика. HR-службы не могут оперативно набрать новый линейный персонал — и увеличивается потребность в аутсорсинге. Тем более, что стоимость специалиста на аутсорсе может быть в два раза ниже, чем штатного. 

Сейчас мы работаем с продуктовым ритейлом и поэтому выросли. Мы помогаем оптимизировать ФОТ за счет почасового персонала. Когда покупателей мало, персонала меньше, а в вечерний пик приходят дополнительные кассиры. Это удобно и выгодно, особенно в кризис, когда каждая копейка на счету. 


SeventyFour / Shutterstock


По цифрам за март мы выросли на 46%, а в мае выручка выросла на 104% по сравнению с февралем.

Кризис 2020 года в сравнении с 2008–2009 и 2014 потребовал более быстрого и мощного перепрофилирования компаний — и при этом моментально показал выгодное направление. Резко стали востребованы пошив масок, производство антисептиков, доставка до дома, дезинфекция помещений. Тот, кто успел этим воспользоваться, — выиграл. 

Мы воспользовались ситуацией и стали помогать выстраивать доставку, предоставляя пеших курьеров и сборщиков. 


Жизнь в кризис и после него

При наличии кризисного опыта есть шансы следующий такой же период встретить в полной готовности. Главное — понимать, как меняется рынок и как в этом жить. Анализировать обстановку и уже сегодня адаптировать свой бизнес, не ожидая конца пандемии. 

Какие-то сферы в кризис падают, какие-то растут — это неизбежно.

Нужно понимать, куда движутся деньги, где будут хорошие доходы, а кто будет в стагнации.

Нужно заниматься переходом в перспективные области: онлайн-образование, доставка, фармацевтика.

 
Как достичь максимума

  1. Не раздувать расходы, копить резервный фонд — откладывать процент с каждой выручки, чтобы было на «черный день».
  2. Проработать удаленный формат и быть готовым завтра снова вернуться к нему. Инфраструктура, сервисы, облачные хранилища, проектные задачники — все должно быть готово.
  3. По максимуму выводить сотрудников и функции на аутсорс, насколько это возможно, чтобы сократить расходы на штат. Как минимум если отрасль в стагнации.
  4. Менять свое позиционирование сразу и принимать текущие тенденции.
  5. Усиленно инвестировать деньги в рекламу и обучение сотрудников, если ваша отрасль может развиваться в этот период.

Мой опыт и опыт коллег говорят о том, что любой кризис заканчивается, все приходит в норму. Важно не настраивать себя на плохой исход событий — нужно думать, как использовать эту паузу, какие сферы охватить. 

Когда рынок стабилен, туда сложно выйти новому игроку. Кризис — шанс что-то начать, запустить новый проект — как мы в 2009, когда начали закупать технику и вывозить снег для крупных компаний, зарабатывая за ночь до 500 тысяч рублей. 

Главное — делать запуски и эксперименты аккуратно, не на последние деньги.

Фото на обложке: Pla2na / Shutterstock

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как не сломаться во время кризиса: советы стартапам от венчурных инвесторов
  2. 2 «Кризис — это время, когда бизнес должен учиться адаптироваться». 7 проектов, которые намерены выжить
  3. 3 «Миллион можно сделать абсолютно в любой сфере». Денис Решанов («Персональное решение») – о бизнесе в 19, наставниках и франшизе

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase