Ликбез по выживанию: как пройти через 3 кризиса — и вырасти

Кризис 2008–2009: долговое болото и переупаковка

Для нашей компании это был первый мощный удар, заставивший пересмотреть все процессы. Тот кризис показал, как важно оптимизировать расходы, контролировать их и уметь подстраиваться под рынок.

Оптимизация расходов

В 2008 году наша компания работала в B2C, предоставляя грузчиков частным лицам. У нас было много заказчиков, телефон непрерывно звонил, и тут резко — тишина в офисе. Именно так мы ощутили кризис. 

У нас был финансовый резерв на два месяца, но дальше — неизвестность: чем платить работникам, как покрывать аренду? Вставал вопрос о снижении расходов и повышении выручки. 

В тот момент кредит казался единственным выходом. Первый мы взяли на 50 тысяч рублей, ничего не просчитав — просто хотели закрыть «дыры». Появились новые — взяли еще 30 тысяч у банка. 

В течение двух лет (до 2010 включительно) кредитное плечо увеличилось до 4,8 млн рублей — получилось долговое болото. Выйти из него мы смогли, только разобравшись, откуда появляются наши убытки, и оптимизировав расходы. 

Мы проанализировали все и увидели, что у нас много лишних финансовых обязательств и ненужных расходов. Следовало оптимизировать траты и повысить спрос на услуги. 

Мы отказались от офиса, снизили расходы на заработную плату. Из четырех штатных сотрудников двое стали работать на чистой прибыли — без фиксированной ставки. Задачи секретаря и маркетолога я взял на себя.

После того периода мы поняли, что нужно тщательно фиксировать все расходные операции — это помогает выявить лишние траты. Мы увидели: деньги «съедают» инфраструктура, ФОТ и непрофильные периодические инвестиции. Мы снизили нагрузку на бюджет вдвое, сократив эти расходы. 

Переупаковка и новые стратегии привлечения клиентов

После снижения расходов весной 2009 года встал вопрос повышения прибыли. Начали с привлечения клиентов: обзвонили всю свою базу, но большинству наши услуги оказались неактуальны, люди тоже резали издержки. 

Пробовали искать клиентов через выставку: купили стенд, раздавали визитки. Вложились на 80 тысяч рублей, отдачи не получили — люди были не готовы развиваться, они думали только о выживании.

Мы расшифровали, в чем «персональность» услуг, выделили основные преимущества: гибкость, минимум документов (один договор), оперативная замена кадров. Это помогло позиционированию на рынке и поиску «своих» потребителей. 

Во второй половине 2009 мы взяли подряд на благоустройство, принесший 400 тысяч рублей чистыми.

Желание людей сэкономить решали через наше «антикризисное предложение»: уменьшение расходов за счет гибкого расписания. Мы показывали, что аутсорсинг в кризис выгоден, и сделали еще один вывод: ориентироваться на текущий спрос и потребности всего рынка.

Например, в конце декабря 2009, когда в Санкт-Петербурге выпало аномальное количество снега, мы создали рекламную кампанию с предложением убрать снег для частников просто ручным трудом. За неделю оборот достиг 40 тысяч рублей. 

Tanyastock / Shutterstock

Потом мы взяли спецтехнику для уборки парковки и за ночь получили 28 тысяч. После этой истории мы начали на постоянной основе предлагать уборку снега «под ключ» ресторанам, музеям, библиотекам, бизнес-центрам.

2014: технологизация и проверка ранее принятых решений

Оптимизированные расходы, мощный маркетинг и переупаковка помогли выйти на новый уровень, и в 2012 мы начали строить франчайзинговую сеть. За полгода появились 15 партнеров, поэтому за построением федеральной сети мы практически не заметили новый кризис. 

Выросшая в два раза чистая прибыль и растущие продажи у партнеров доказали, что стратегия 2008–2009 была выбрана верно. Кроме того, рынок аутсорсинга в 2014 году разрастался: он увеличился на 100%, а чистая прибыль — на 160%.

Мы начали внедрять систему оповещения людей (обзванивать их), а также решили проверить новую гипотезу — что человек, выбирая работу, ориентируется не только на зарплату, но и на то, как далеко придется ездить. Для него будут важны затраты времени, и их стоит сокращать. 

Чтобы этого добиться, сделали геолокационный HR-сервис Yawork.ru. В нем создавалась карта с вакансиями, и человек мог выбирать работу около дома. 

2020: как мы справляемся с коронавирусным кризисом 

По прогнозу ЦБ РФ, Россия вернется к докризисным показателям только к 2022 году, ВВП упадет на 6%. Одной из самых пострадавших сфер стал туризм — его убытки во всем мире оцениваются минимум в $1,2 трлн. Получил сильный удар и общепит: в мае российский рынок просел на 75%.

Соответственно, там, где потребление растет, растут отгрузки и логистика. HR-службы не могут оперативно набрать новый линейный персонал — и увеличивается потребность в аутсорсинге. Тем более, что стоимость специалиста на аутсорсе может быть в два раза ниже, чем штатного. 

Сейчас мы работаем с продуктовым ритейлом и поэтому выросли. Мы помогаем оптимизировать ФОТ за счет почасового персонала. Когда покупателей мало, персонала меньше, а в вечерний пик приходят дополнительные кассиры. Это удобно и выгодно, особенно в кризис, когда каждая копейка на счету. 

SeventyFour / Shutterstock

По цифрам за март мы выросли на 46%, а в мае выручка выросла на 104% по сравнению с февралем.

Кризис 2020 года в сравнении с 2008–2009 и 2014 потребовал более быстрого и мощного перепрофилирования компаний — и при этом моментально показал выгодное направление. Резко стали востребованы пошив масок, производство антисептиков, доставка до дома, дезинфекция помещений. Тот, кто успел этим воспользоваться, — выиграл. 

Жизнь в кризис и после него

При наличии кризисного опыта есть шансы следующий такой же период встретить в полной готовности. Главное — понимать, как меняется рынок и как в этом жить. Анализировать обстановку и уже сегодня адаптировать свой бизнес, не ожидая конца пандемии. 

Какие-то сферы в кризис падают, какие-то растут — это неизбежно.

Нужно заниматься переходом в перспективные области: онлайн-образование, доставка, фармацевтика.

 
Как достичь максимума

1. Не раздувать расходы, копить резервный фонд — откладывать процент с каждой выручки, чтобы было на «черный день».
2. Проработать удаленный формат и быть готовым завтра снова вернуться к нему. Инфраструктура, сервисы, облачные хранилища, проектные задачники — все должно быть готово.
3. По максимуму выводить сотрудников и функции на аутсорс, насколько это возможно, чтобы сократить расходы на штат. Как минимум если отрасль в стагнации.
4. Менять свое позиционирование сразу и принимать текущие тенденции.
5. Усиленно инвестировать деньги в рекламу и обучение сотрудников, если ваша отрасль может развиваться в этот период.

Мой опыт и опыт коллег говорят о том, что любой кризис заканчивается, все приходит в норму. Важно не настраивать себя на плохой исход событий — нужно думать, как использовать эту паузу, какие сферы охватить. 

Когда рынок стабилен, туда сложно выйти новому игроку. Кризис — шанс что-то начать, запустить новый проект — как мы в 2009, когда начали закупать технику и вывозить снег для крупных компаний, зарабатывая за ночь до 500 тысяч рублей. 

Фото на обложке: Pla2na / Shutterstock