Колонки

Растить или искать: что делать, если компании нужен IT-специалист?

Колонки
Роман Хохлов
Роман Хохлов

Технический директор Calltouch

Софья Федосеева

IT — сфера, где спрос на специалистов растет намного быстрее, чем предложение. Серьезный кадровый голод вынуждает компании искать разные способы решения ситуации: одни обращаются к агрессивному хантингу и укрепляют HR-направление, другие предпочитают «растить» IT-специалистов внутри своей структуры. 

У каждого из этих путей есть свои плюсы и минусы, риски и ограничения. Разобраться в них помогает Роман Хохлов, технический директор Calltouch.

Растить или искать: что делать, если компании нужен IT-специалист?

Цифровизация всех сфер, расширение рынка диджитал- и IT-услуг постоянно увеличивают потребность в специалистах по информационным технологиям: так, только на HeadHunter количество вакансий для них с 2016 по 2018 годы увеличилось на 5,5% — такие данные приводятся в совместном исследовании «Яндекс.Практикум» и HeadHunter. 

Кроме поиска готовых сотрудников, компании учатся создавать нужных специалистов собственными силами. По данным того же исследования, в 2018 году 9% всех объявлений о поиске работы в этой сфере были посвящены новичкам — на треть больше, чем за два года до этого.

Для компании главное преимущество найма сотрудников без опыта заключается не столько в их низкой стоимости, сколько в возможности «выковать» специалиста под конкретные потребности.

Его не нужно будет переучивать, адаптировать под существующие процессы и стек инструментов, выяснять, с какими задачами он может справиться, а с какими нет — все это закладывается во время обучения.

Строго говоря, практически любой «готовый» специалист на новом месте первое время адаптируется к условиям — для новичка же адаптация происходит прямо в процессе его становления. 



У взращенных талантов есть еще один неоспоримый плюс: как правило, их лояльность к компании намного выше, чем у людей со стороны, уже успевших оценить условия в разных компаниях и способных сравнивать. Такие сотрудники с большей долей вероятности будут расти в рамках организации и не сбегут в ближайшие пару лет.


Сложности и риски

Разумеется, у этой модели есть и свои минусы: подписавшись на обучение специалиста с нуля, мы, по сути, вкладываемся в долгосрочный проект с отложенным сроком возврата инвестиций и определенными рисками. После «оперения» вчерашний новичок может не оценить вложенных в него сил и уйти к конкурентам, если условия у них покажутся ему более выгодными. 

Этот сценарий развития событий предупредить невозможно, поскольку в первую очередь он зависит от самого человека, которого вы берете на работу. Но снизить такую вероятность вполне реально: если условия работы, отношение руководства, коллектив и оплата труда будут адекватными и привлекательными для специалиста, поводов искать альтернативу у него будет гораздо меньше.

Создавать свою кузницу кадров стоит в том случае, если в вашей компании уже сформировалась корпоративная культура, система обучения и мотивации сотрудников — в противном случае удерживать новичков и сохранять их интерес к работе будет непросто.

Риск, что плодами ваших инвестиций будут наслаждаться конкуренты — к сожалению, не единственный в ситуации с новичками: может оказаться, что человек неспособен к обучению или работе в конкретной сфере. Но отсеять таких сотрудников уже проще: все зависит от того, насколько грамотно построен ваш процесс отбора. 

По словам представителя МТС Григория Коваля, нанимая специалистов без опыта, компания прежде всего ориентируется на позитивное мышление и способность развиваться. «Недавно был кейс: человек закончил институт теплотехники и пришел джуниором, — рассказывает Коваль. — Немного владел Python, но нашей специфики не знал. Показал себя в итоге хорошо, и мы его взяли в штат».

О том, что главными критериями при выборе новичков становится обучаемость, способность нестандартно мыслить, «горящие глаза», говорят многие компании. Но стопроцентной гарантии, что человек останется с вами, конечно, не будет никогда. 



В нашей компании мы сталкивались с разными ситуациями: например, два года назад к нам пришел человек без опыта на позицию инженера тестирования, который только что окончил курсы. У него горели глаза, он много знал про нашу компанию и очень хотел развиваться вместе. Мы в него поверили — и не зря: он полностью оправдал наши ожидания и сейчас возглавляет группу тестирования.

Но есть и обратный пример: как-то мы приняли на ту же должность другого новичка — это была его первая работа — и спустя год, прокачав свои навыки, он решил посмотреть, что происходит в других компаниях, и покинул нас.


Роль стажировок

Стажировки — один из самых популярных способов «вырастить» специалиста и оценить его способности до подписания договора о трудоустройстве. По данным HeadHunter, IT-сфера находится на третьем месте по популярности среди областей, на которые охотнее всего берут стажеров; сразу за ней идет аналитика.

Среди преимуществ такой модели компании чаще всего называют возможность вырастить квалифицированного специалиста, а кроме того — разгрузить ценных сотрудников компании, сняв с них часть рутинных задач. Отмечается, что стажеры обычно более активны и обучаемы, а уровень мотивации у них выше.



Программы стажировок существуют во многих крупных компаниях. Например, «Райффайзенбанк» предлагает годовую программу So DGTL и ряд трехмесячных школ по освоению Java, SQL, DWH и других предметных областей. Кандидаты проходят несколько этапов отбора и в процессе обучения работают внутри банка, выполняя реальные задачи под руководством эксперта. В результате после завершения программы около 80% каждого набора остаются работать в компании. 

Многие корпорации набирают стажеров в вузах — так делает, например, Facebook: студент может получить статус интерна, а после интернатуры получить оффер и начать работу. 

Другой вариант развития кадров внутри компании — внутрикорпоративное обучение, которое могут проходить сотрудники разного уровня: любому специалисту всегда есть, куда развиваться. Для джуниоров это особенно важно: не случайно многие крупные компании не только отправляют своих сотрудников на внешние обучающие мероприятия, но и создают собственные образовательные программы.


Готовые специалисты: плюсы и минусы

Закрыть все вакансии компании «собственными» сотрудниками, разумеется, невозможно. Не забываем, что такой специалист — долгосрочный проект, который не сможет взять на себя текущие задачи, особенно если их решение требует большого опыта.

Взяв на работу человека со стороны, вы практически сразу же (но не совсем — об этом ниже) получаете рабочую единицу и, соответственно, профит. Кроме того, наем готового профессионала — единственный вариант, если вам требуется человек с уникальными знаниями, обучение которого обойдется дороже, чем поиск на рынке.

Так, компания IBM, которая предпочитает выращивать управленцев внутри своей структуры, тем не менее ищет «на стороне» редких сотрудников — например, таких, как технический специалист по поддержке продаж системы Guardium.



Строго говоря, плюсы готового специалиста по сравнению с джуниорами и стажерами очевидны — поэтому есть смысл поговорить о минусах. 

  • Во-первых, любому, даже самому опытному человеку требуется время, чтобы «въехать» во все процессы, адаптироваться к новым задачам и, возможно, освоить что-то новое. На все это обычно уходит не менее двух месяцев — так что не стоит ждать, что горящие задачи начнут закрываться с первого рабочего дня нового сотрудника. 
  • Во-вторых, лояльность к компании у такого специалиста будет намного ниже, чем у стажера — во всяком случае, в первое время. Потерять его тоже намного проще: у него меньше мотивов остаться в компании, поэтому он легко согласится на более привлекательные условия, вплоть до более удобного расположения офиса. Наконец, профессионал с рынка будет стоить дороже (что понятно) и так же, как и новичок, имеет все шансы не влиться в коллектив.

У нашей компании был самый разный опыт, как негативный, так и позитивный: иногда приходят ребята, которые уже с первых недель показывают чудеса мастерства и выдающиеся результаты. Но мы встречались и с сотрудниками, которым на раскачку и вникание в проект требовалось вплоть до полугода, а с одним пришлось расстаться, поскольку он так и не смог влиться в рабочий процесс.

Так что в случае с готовыми специалистами на первый план выходит умение тщательно отбирать потенциального сотрудника. Тут важен как сильный HR, так и обязательное собеседование с будущим руководителем, а в небольших компаниях — и с собственником.

При оценке кандидата важно принимать во внимание не только его опыт, навыки и их соответствие будущим обязанностям, но также причину ухода из предыдущей компании и выбора вашей, отношение к различным рабочим моментам, карьерные ожидания и многое другое. 

К сожалению, заранее выяснить, как сложатся ваши отношения, не получится: если соискатель рассматривает вашу вакансию в качестве временного варианта или отличается конфликтностью, но умеет это скрывать — вряд ли он в этом признается на собеседовании. Поэтому нужно просто принять тот факт, что полностью нивелировать риски невозможно: мы имеем дело с людьми, а не алгоритмами, поэтому элемент непредсказуемости будет присутствовать всегда.

Универсальной стратегии найма сотрудников, разумеется, не существует: для каждой компании «работает» своя. Но в целом наиболее эффективным решением, уже зарекомендовавшим себя на рынке, будет микс обеих тактик. Прекрасно, если у вас есть возможность наладить систему массовой подготовки кадров внутри компании, набирая их с прицелом на то, что их часть неизбежно «отвалится». А срочные и сложные вопросы — поле для готовых специалистов, к процессу отбора которых нужно относиться очень тщательно.


Как получить максимум

  1. Формируйте систему подготовки кадров внутри компании: развивайте систему обучения и корпоративную культуру.
  2. Открывайте массовые стажировки и в процессе отбирайте нужных кандидатов.
  3. При выборе стажеров обращайте внимание на их обучаемость, желание работать, умение творчески мыслить.
  4. Вкладывайтесь в обучение сотрудников, особенно джуниоров.
  5. Сотрудников на срочные задачи, редких специалистов с уникальным опытом ищите на рынке.
  6. Во время собеседования «готового» кандидата уделяйте внимание не только его профессиональным навыкам, но и личностным качествам.
  7. Всегда закладывайте риски: часть сотрудников — как выращенных самостоятельно, так и опытных — неизбежно будет отсеиваться. Учитывайте это при построении HR-политики и формировании рабочих процессов.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Рынок перегрет». Как нанять крутых разработчиков и не разорить компанию
  2. 2 За четыре года мы наняли сто отличных IT-специалистов. Какие методы нам помогли?
  3. 3 Как нанять хорошего сотрудника за один день — три совета

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase