«Успешным я стану, продав бизнес и уехав в Африку реабилитировать горилл». Интервью с ресторатором Денисом Бобковым

О сарафанном радио вместо медийности, показухе для понторезов и шеф-тейбле «Ужины у Шостаковича»

— Ваш последний запуск — пекарня Cafeteria de Madre, которая открылась в сентябре 2025 года на ВДНХ. Это не самая простая ресторанная локация: трафик большой, но он размазан по огромной территории парка. А до павильона, в котором находится Cafeteria de Madre нужно идти 20 минут пешком от главного входа. Почему при этом там почти всегда полная посадка, а у входа регулярно стоят очереди? Из-за медийности?

— Это точно не вопрос медийности. Моя реклама — это продукт. Если продукт действительно сильный, он сам запускает сарафанное радио. Люди приходят, им нравится, они возвращаются, советуют место друзьям — и дальше этот маховик раскручивается уже сам, как было полтора года назад, когда мы открыли Masa Madre. С Cafeteria de Madre сработал тот же принцип.

В ресторанной сфере сильный продукт — это не только вкусная еда, а концепция, интерьер, детали. Нужно продумать всё. И начинается продукт там, где ты не повторяешь за другими, а действительно делаешь своё и понимаешь, зачем это делаешь. Просто копировать чужие решения бессмысленно.

И можно сколько угодно разогревать проект рекламой или инфлюенсерами, но, если продукт слабый, люди не вернутся. И сарафанное радио работает только тогда, когда есть качество. Кредит доверия можно получить один раз, удержать потом можно, лишь сохраняя качество. И люди уже знают: Бобков !@! (плохо) не сделает. Да и в 2026 году плохой продукт долго не живёт.

— Борис Зарьков, основатель ресторанного альянса White Rabbit Family, говорил, что успех ресторана во многом строится на продаже впечатления. Вы с этим согласны?

— Да, но всё зависит от того, что именно понимать под впечатлением. Для меня это точно не бенгальские огни и не эффектные шоу-подачи вроде головы быка, в мозгах которого при гостях замешивают тартар. Всё это скорее показуха для понторезов. Настоящее впечатление складывается из другого: атмосферы, музыки, интерьера, приборов, тарелок, интонации общения и того, как человек чувствует себя в этом пространстве.

— Вы сейчас занимаетесь совсем необычным для себя проектом — «Квартирой Шостаковича» в Санкт-Петербурге. На каком этапе работа, что это вообще будет и когда планируете открытие?

— Это очень тяжёлый проект — и технически, и эмоционально. Сейчас он находится на этапе ремонта. Пространство было в плохом состоянии: пришлось заниматься перекрытиями, кровлей, протечками, расселять часть квартиры. Это долгая, дорогая и очень нервная работа.

Но главная сложность для меня в этом проекте — в уровне ответственности. В Санкт-Петербурге есть две квартиры, где жил Шостакович. Но та, в которой была написана Седьмая симфония, — одна. И она у меня. Поэтому сделать из этого места что-то формальное я не могу: права на халтуру здесь просто нет.

Думаю, прежний владелец продал квартиру именно мне потому, что поверил: я не превращу её в дешёвую декорацию. Сначала с ним поговорила моя помощница в Санкт-Петербурге, рассказала обо мне, потом мы встретились лично — и он согласился. До этого, как я понимаю, он многим отказывал, в том числе инвесторам из других стран.

По формату это не будет ни музей, ни отель в привычном смысле. Я хочу, чтобы квартира не потеряла культурную жизнь. Идея в том, чтобы делать там «Ужины у Шостаковича» — шеф-тейбл с участием шеф-поваров и музыкантов.

Открытие я надеюсь сделать к концу года. Но проект сложный, новые технические проблемы всплывают постоянно, поэтому я иду к этому без суеты — и точно не хочу ускоряться в ущерб качеству.

— У вас в 2026-м планируется ещё одно открытие — видел в вашем телеграм-канале анонс итальянской траттории*Заведение с домашней итальянской кухней и небольшим набором блюд. И это новая для вас концепция. Итальянской домашней кухни среди ваших проектов ещё не было. Это такая бизнес-стратегия — занять самые востребованные у аудитории ниши? Или у вас другая логика?

— Я все идеи для своих проектов черпаю из путешествий. Вдохновляюсь местной культурой и гастрономией: смотрю, как и что люди едят у себя в стране, и пытаюсь перенести этот опыт к нам. Кросс-культурность, наверное, моя главная фишка.

— Как, перенося чужую гастрономическую культуру, не скатиться в карикатуру на неё?

— Как только чужую гастрономическую культуру начинают показывать «в собственном прочтении», возникает риск скатиться в карикатуру. Можно адаптировать под местный рынок японскую изакаю*Паб по-японски. Сюда заходят после работы выпить и поесть небольшими порциями. Но в отличие от английского паба или немецкой пивной, центр изакаи — еда как сопровождение к напиткам. Много маленьких блюд, быстрый ритм и плотная посадка. или переосмыслить классическое итальянское блюдо, но здесь всегда возникает вопрос: зачем? Авторство уместнее проявлять в авторском ресторане, а не в формате «итальянский ресторан в своём прочтении».

— Вас поэтому так раздражает формулировка «русская кухня в новом прочтении»?

— Скорее, она вызывает у меня вопросы. Сразу хочется понять, на чём вообще строится это «новое прочтение» и откуда оно берётся. Не из старых ли советских представлений о том, какой должна быть русская еда?

У меня тоже есть идея проекта с русской кухней, но её детали я пока не раскрываю. Для меня в такой концепции важно другое: она должна быть не декоративной, а внутренне логичной и глубоко продуманной.

«Сейчас модно делать русский ресторан „в новом прочтении“. И каждый раз хочется спросить его авторов: вы где вообще это прочитали — в газете „Правда“ 50-х годов?»

— Есть ли гастрономическая культура, которую особенно трудно перенести на московскую почву?

— У меня нет деления на «простые» и «сложные» культуры — любой проект по-своему непростой. Я вообще иду не от этой логики, а от чуйки: чувствую, что нам чего-то не хватает, понимаю, что у меня это может получиться, и начинаю думать в эту сторону.

Недавно, например, я слетал в Нью-Йорк, сходил в один ресторан и понял, что у нас такой концепции просто нет. Этого уже достаточно, чтобы начать её обдумывать. У меня визионерство работает именно так — через поэтапное познание гастрономического мира.

Но одной поездки и поверхностного впечатления недостаточно, чтобы собрать условный шотландский или японский проект. За такими концепциями всегда стоит опыт, который копится годами. Просто денег и насмотренности здесь мало.

— А чуйку вообще можно развить или либо она есть, либо её нет?

— Мне кажется, её можно развить только долгой работой в одном деле. Я сейчас учусь кататься на лыжах в Шерегеше и вижу в этом хорошую метафору. У меня сильный инструктор: он десятилетиями сам катается и столько же учит других, поэтому замечает ошибку в технике буквально за секунду.

В бизнесе работает так же. Сначала ты топчешься у земли, потом поднимаешься на одну горку, на вторую, на третью — и постепенно накапливаешь тот самый опыт, который потом и превращается в чуйку. Она появляется, когда человек долго работает в одной профессии, а не мечется из одного занятия в другое. Из такой рваной траектории профессионал обычно не вырастает.

— Если продолжать вашу метафору с инструктором, вы сами уже на вершине в ресторанном бизнесе?

— Если проводить параллель с моим тренером, то до такой степени мастерства я ещё не добрался. Но я иду к этому спокойно и последовательно — мне важно понимать, что именно я делаю и к какому результату хочу прийти.

У нас есть те, кого принято считать «главными рестораторами страны». Но для меня эта формулировка довольно условна. Да, они запустили много проектов, получили известность, вкусно делают — тут вопросов нет. Но почему именно «главные» — для меня всё равно вопрос.

О волне закрытий, 130 миллионах долга и кризисе как способе очистить рынок

— В 2025 году рынок пережил заметную волну закрытий, и в начале 2026-го этот тренд продолжился. Как вы объясняете то, что сейчас происходит в ресторанной индустрии?

— Ничего неожиданного — это обычная рыночная цикличность. Я начал свой первый бизнес в кризис 2008 года, прошёл кризис 2014-го, пандемию и 2022-й, поэтому хорошо понимаю, как устроены такие периоды. Когда рынок перегревается, в него неизбежно приходят те, кто делает деньги не за счёт опыта, качества и долгой работы, а просто потому, что есть спрос. Когда начинается кризис, рынок начинает от них избавляться. Сейчас мы как раз видим такое очищение.

Плюс потребитель стал гораздо более требовательным: люди ездят по миру, сравнивают, у них выросла насмотренность, а значит, изменилось отношение и к еде, и к сервису, и к атмосфере. Сейчас люди начинают рублём отсекать всё лишнее.

— Был ли момент, когда кризис всерьёз ударил и по вам, и по бизнесу?

— Во время пандемии я в какой-то момент был должен 130 миллионов рублей. Помню, как гулял с собакой по Китай-городу, — вокруг никого, ощущение как в фильме «Я — легенда». И в голове только один вопрос: где взять эти 130 миллионов?

В итоге я их нашёл, со всеми рассчитался, ничего не украл и никого не подвёл. Поэтому для меня кризис — не повод паниковать, а момент, в котором очень быстро становится понятно, чего стоишь ты сам и чего стоит твой бизнес.

Кризис — это не только время сокращений и режима выживания, а ещё и время возможностей: освобождаются помещения, снижается количественная конкуренция, а качественная, наоборот, растёт. Для тех, кто умеет работать вдолгую и делать сильный продукт, такие периоды становятся не только проверкой, но и шансом.

— Вы упомянули, что наш потребитель стал гораздо более искушённым. Значит ли это, что и ресторанный рынок в России уже может конкурировать с другими странами?

— Я объехал почти 60% мира и, честно говоря, считаю, что по уровню ресторанной индустрии Россия во многом на голову выше многих стран. Как правило, там проще с базовыми вещами — качественными ингредиентами, рыбой, мясом, овощами. И дальше всё по большей части зависит от того, растут ли у тебя руки из того места.

У нас ситуация сложнее: нельзя просто пойти и без усилий найти свежего сибаса или хорошее мясо — по мясу, например, в стране есть объективный дефицит. Поэтому в России выросло целое поколение ремесленников — людей, которые умеют делать сильный ресторанный продукт в условиях ограниченного выбора. В этом смысле российский рынок действительно конкурентен: он закалился не на изобилии, а на умении работать тоньше, точнее и изобретательнее.

— После ухода Michelin из России в 2022 году вы почувствовали, что рынку стало не хватать внешнего ориентира?

— Нет, на ресторанную индустрию в России уход Michelin, по сути, никак не повлиял. Когда гид здесь был, он скорее работал не на рынок в целом, а на амбиции собственников и шефов.

Об управлении без самодурства, границах для инвестора и чужих деньгах

— Что для вас главный ориентир в бизнесе?

— Для меня главный ориентир в бизнесе — сервис. В сфере услуг всё начинается с отношения к гостю. Можно бесконечно говорить о концепции и еде, но если в первой же точке контакта человек получает раздражение или хамство, всё остальное перестаёт иметь значение.

Самый тревожный сигнал для меня — когда сотрудник не понимает базовых принципов сервиса. Помню, как однажды вечером пришёл в Black Swan и встал в очередь на вход. На улице было холодно, дверь постоянно открывалась, тянуло ветром, и вместо того чтобы спокойно решить ситуацию, хостес начала кричать на гостей: «!@! закройте дверь, дует». Люди передо мной просто развернулись и ушли. Я зашёл следом, узнал имя сотрудницы и сразу написал управляющему: «Уволить».

— Вы сами называете свой стиль управления авторитарным. Как в такой модели не скатиться тиранию и как удерживать людей в команде?

— Оставаться человеком. Я могу быть жёстким, но жёсткость не должна превращаться в унижение или грубую силу. У меня несколько простых правил. Во-первых, относиться к людям так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе. Во-вторых, быть для команды примером. Нельзя истерить, нельзя заниматься самодурством, нельзя требовать от людей того, чего сам не способен сделать. Люди должны понимать, за кем они идут и у кого могут учиться. Мне кажется, у меня это получается.

Плохим человеком в управлении быть нельзя: если ты такой, то и люди вокруг будут такими же, и бизнес в итоге станет таким же.

— Какую маржинальность и срок окупаемости вы сегодня считаете здоровыми для ресторанного бизнеса?

— Если говорить реалистично, здоровая маржинальность в ресторанном бизнесе сегодня в среднем 10–20%. Показатель в 20% — это уже очень хороший результат, а 10% — нормальная и вполне рабочая цифра для нынешнего рынка. Я сам обычно строю расчёты, исходя из маржи 10–15%; на 20% на старте я бы точно не закладывался.

Что касается окупаемости, то в среднем это 4–5 лет. На мой взгляд, для сегодняшнего рынка это вполне нормальный срок.

— Что вы обычно обсуждаете с инвесторами, помимо цифр?

— Для начала важно понимать, что инвестор — это не просто человек с деньгами, а партнёр. К партнёру нужно относиться с уважением, потому что он доверяет тебе свои деньги. Если этого уважения нет, партнёрство долго не проживёт.

На берегу, на мой взгляд, нужно договориться о двух вещах. Во-первых, об абсолютной прозрачности финансов. Инвестор должен иметь доступ ко всем показателям и при желании подключать своего финансового консультанта, аудитора, аналитика или бухгалтера. Если такие специалисты выходят за рамки бюджета ресторана, это уже расходы самого инвестора. Но сам доступ к финансам должен быть полным, чтобы у партнёра не возникало ощущения, что его обманывают.

Во-вторых, о границах управления. Заходить в операционное управление рестораном инвестор не должен: это зона ответственности того, кто ведёт бизнес каждый день. Я всегда открыт к разговору, предложениям и конструктивному спору, но право вето на операционные решения должно оставаться у меня. И это должно быть не проявлением каприза, а логично обоснованной позицией.

— Что бы вы посоветовали человеку, который собирается открыть свой первый ресторан: что у него должно быть на старте, кроме денег?

— Я бы советовал заходить в ресторанный бизнес на свои деньги — так безопаснее. Если запущенный на чужие деньги проект не взлетит, последствия могут быть очень тяжёлыми — и финансово, и психологически. Здесь всё зависит от того, какой человек инвестор.

У меня самого было два проекта с друзьями, в которые я вкладывал деньги. Потом они приходили и говорили: «Денис, не получилось». Я отвечал: «Ну окей». Но понятно, что так везёт не всем. Бывают и другие инвесторы — те, кому потом придётся вернуть всё, да ещё и с процентами.

С кредитом всё ещё жёстче: если не справишься, жизнь очень быстро может пойти под откос.

Помимо денег, для входа в ресторанный бизнес нужна очень ясная идея и понимание, зачем ты вообще это делаешь. Стоит встать перед зеркалом и честно ответить себе на вопрос: почему этот проект должен делать именно я? В чём моя уникальность? Если ответа нет, лучше не начинать.

Но одной необычной идеи мало — её нужно проверить на вкус, на логику и на жизнеспособность.

— Когда вы открывали свой первый ресторан и задавали себе вопрос: «Почему именно я должен его открыть?» — каким был ваш ответ?

— Ответ звучал очень конкретно: на рынке были хорошие английские пабы, а ирландского в нужном качестве не было, хотя это совершенно разные страны. Я жил и в Англии, и в Ирландии и понимаю разницу между ними. Лондон вообще мой любимый город после Москвы.

В общем, у меня было чёткое понимание, что именно я делаю, поэтому проект и выстрелил. Я не повторял то, что до меня уже делали другие.

— Помогает ли высшее образование быстрее прийти к успеху в предпринимательстве?

— Да, я думаю, помогает. Не потому, что диплом сам по себе гарантирует успех, а потому, что высшее образование в правильный момент формирует среду и прокачивает важные навыки. В 20–30 лет человек в большой степени собирает вокруг себя круг общения, учится коммуникации, знакомится с разными людьми и в целом начинает лучше понимать, как устроен мир вокруг него. В этом смысле институт действительно даёт сильную базу.

Понятно, что после вуза ты не обязательно выйдешь уникальным специалистом и, скорее всего, даже не будешь работать по профессии. Я, например, по образованию учитель экономики. Но если относиться к учёбе не как раздолбай, она в любом случае положительно влияет на молодые мозги. Это и про мышление, и про общение, и про социальные навыки.

Если говорить об MBA, то это, конечно, ещё и мощная среда знакомств. Ты начинаешь общаться с людьми своего уровня — а иногда и сильнее себя, — слушать их, слышать, спорить, обмениваться опытом. И это тоже очень сильно прокачивает.

О фильтрации всего лишнего, бедности как мотиваторе и сыне, которому ещё нужно заслужить ресторанный бизнес

— Вы успеваете следить за бизнес-метриками, общаться с инвесторами, работать с командой, придумывать и запускать новые проекты. При этом сами говорите, что всё успеваете, потому что !@! (ерундой) не занимаетесь. А что на практике стоит за этим довольно экспрессивным выражением?

— На практике это значит очень жёстко фильтровать всё лишнее и уметь отказывать. Например, у меня есть продюсер, которая ведёт телеграм-канал. Через неё постоянно приходят предложения: «Давайте пригласим Дениса», «Давайте сделаем коллабу». Я сам в такие контакты сразу не захожу — сначала через неё понимаю суть, а потом либо соглашаюсь, либо отказываю. И отказывать я умею. Не потому, что дерзкий, а потому, что у меня всё расписано по минутам. Жизнь научила меня сначала думать, а потом делать.

И это не врождённая суперспособность, а навык, выросший из опыта. Когда тебе по-настоящему нужно, ты начинаешь действовать собранно и не распыляешься на ерунду. Мне нужно было вылезти из той жизни, в которой я оказался. У нас была очень бедная семья: скромная зарплата дворников почти целиком уходила на плохую еду, а мама — героическая и несгибаемая — заставляла меня донашивать вещи старшего брата. Иногда мне везло, и я находил что-то сам. Например, найденные на помойке кроссовки Nike с лопнувшим баллоном я аккуратно склеил и носил даже зимой. Там же нашёл рваную замшевую куртку, зашил её и потом бережно надевал на свидания. Всё это очень рано приучило меня ценить ресурсы, собираться и не тратить себя на лишнее.

— Ваш сын работает официантом в одном из ваших проектов. Это способ не упрощать ему жизнь заранее — и одновременно проверить, захочет ли он вообще продолжать ваш ресторанный бизнес?

— Я бы не сказал, что специально усложняю сыну жизнь — скорее сознательно её ограничиваю. Не из жёсткости, а потому, что желание чего-то добиться должно родиться внутри самого человека. У меня такого выбора не было: мне нужно было выживать. И как ни странно, это очень сильный мотиватор.

То же самое и с бизнесом. Я считаю, что право получить его нужно заслужить. Передать рестораны я могу только тому, кто действительно способен ими управлять. Если к этому моменту сын прокачает нужные навыки — с удовольствием передам. Если нет — значит, нет. Здесь всё зависит только от него.

— Два года назад вы развелись с женой после 18 лет брака. Если отмотать назад — каких ошибок вы бы не допустили?

— У меня была прекрасная семейная жизнь. Я очень любил жену и в каком-то смысле до сих пор люблю — ту, которой она была тогда. Была одна личная ошибка, но рассказывать о ней я не буду.

Для меня в семье главное — уважать партнёра, ценить его и уметь слушать. Ни дети, ни деньги не могут быть причиной оставаться вместе. Единственное настоящее основание — это взаимная любовь, уважение и внутренняя связь. Это очень тонкая материя, и, к сожалению, после 18 лет совместной жизни у нас она прервалась.

— Вы не скрываете, что ходите в психотерапию, и утверждаете, что она помогла вам разобраться со многими сложными вопросами в работе. Почему тогда не удалось сохранить отношения?

— Психотерапия действительно даёт очень многое. Она помогает мне точнее принимать решения, лучше понимать себя и яснее видеть собственные реакции. Хороший психотерапевт снимает с тебя корону, опускает с небес на землю, объясняет, как устроены твои собственные реакции и заморочки, — не как друг за бутылкой пива, а профессионально.

С помощью психотерапии я, например, разбирал очень серьёзные вопросы с бизнес-партнёром. Но с отношениями, к сожалению, так не вышло. Потому что семейный конфликт — это почти никогда не история про одного виноватого. Это всегда ответственность 50 на 50. Со своей стороны я многое переосмыслил, но не всё зависит от одного человека. Психотерапия помогает яснее увидеть ситуацию и принять более точное решение, но сохранить отношения в одиночку невозможно. Поэтому у нас, к сожалению, не получилось.

Я вообще считаю, что у каждого человека должен быть свой психотерапевт.

— Вы считаете себя успешным человеком?

*Денис задумался на минуту*

— Я сомневаюсь в своём ответе. Я вообще склонен очень много анализировать всё, что делаю, и в каждом новом проекте у меня будто заново включается синдром самозванца. Поэтому назвать себя по-настоящему успешным человеком прямо сейчас я, наверное, не могу.

— А когда сможете?

— Когда продам весь этот бизнес, уеду в Африку строить центр по реабилитации горилл и закончу жизнь именно так. Вот тогда, наверное, и смогу сказать, что стал успешным. А сейчас я только иду к этому.

— А счастливым вы себя считаете?

— Да, абсолютно. Счастливым я себя считаю всегда.