Careem: история самого ценного стартапа Ближнего Востока и Северной Африки

Прочный фундамент

В 2012 году в Дубае был создан стартап Careem. Ее основатели, бывшие консультанты McKinsey Магнус Олсон из Швеции и Мудассир Шейха из Пакистана, хотели «упростить и улучшить жизнь людей, а также создать потрясающую организацию, которая вдохновляет». Эта фраза практически в неизменном виде оставалась миссией компании.

На старте у Careem был так называемый «чит-код основателя»: два консультанта, которые искали цель. Но озарение пришло к ним не во время духовного ретрита в Тибете. Магнус чуть не расстался с жизнью во время неожиданной аневризмы мозга. Тогда он пообещал себе, что сделает что-нибудь значимое, если выживет.

После выздоровления они вместе с Мудассиром начали искать идеи того, что можно было бы исправить в регионе. Мудассир предложил разработать B2B-приложение для райдшеринга, чтобы «упростить перевозки для консультантов на Ближнем Востоке». Магнус сомневался: ему нужна была миссия, которая изменит мир. Однако пообщавшись с водителями, он понял, что это возможность кардинально улучшить их жизнь.

Так родилось приложение Careem — сервис, направленный на экономическое и социальное благополучие водителей (в приложении их называли «капитаны») и стремящийся избавить эту работу от социальной стигмы.

Использовав проверенную модель организации поездок на автомобиле и адаптировав ее к местным реалиям, Careem быстро распространилась по всему региону Ближнего Востока и Северной Африки (MENA), вышла на крупные и привлекательные рынки Египта и Пакистана, а затем и на более сложные – в Палестину и Ирак.

Читайте по теме:

Перекресток Востока и Запада: почему бизнес хорошо чувствует себя в ОАЭ

Дело тонкое: как женщины-фаундеры ведут бизнес в религиозных странах

В отличие от зарубежных аналогов, компания не действовала дерзко и поддерживала мирные отношения с регуляторами, демонстрируя, как сервис сможет улучшить транспортную систему в городах.  Такие привилегированные отношения с региональными законодателями помогли Careem победить главного конкурента — Uber.

«Careem следовал модели, которую использовали стартапы по всему Ближнему Востоку: брал проверенную, успешную идею из-за пределов региона и адаптировал ее к местному контексту. Компания Souq, которая была приобретена Amazon в 2017 году, использовала ту же модель для работы в регионе. Стартап электронной почты Maktoob был приобретен Yahoo, потому что он служил аналогичной цели для пользователей в MENA» — Fiveone Labs.

Гиперлокализм

Успех Careem прочно связан с тем, что его подход к ведению бизнеса ориентирован на рынок. Стартап нельзя обвинить в копировании Uber: скорее он решает релевантные и локальные проблемы, одновременно развивая существующую бизнес-модель. Рассмотрим, как проявляется гиперлокализм в работе Careem.

Прежде всего, подход к обслуживанию женщин. В регионе Ближнего Востока и Северной Африки отношения между полами сильно отличаются от Запада. Особенно заметно это в странах вроде Саудовской Аравии, где до 2018 года женщинам не разрешалось водить.

Чтобы привлечь пассажирок, в 2018 году стартап внедрил несколько важных функций: например, водители не могли видеть номера клиентов, а общение происходило через колл-центр. Для женщин-водителей алгоритм поменяли так, чтобы они не получали штраф, если откажутся от поездки в опасный район.

Также Careem активно боролся за то, чтобы саудовские женщины становились водителями на платформе, как только они получили разрешение водить. Это разительно отличалось печально известной «культуры бро», царящей в Uber.

«Careem с самого начала оценил, что женщины-пассажиры будут иметь решающее значение для его успеха — это может показаться удивительным, учитывая, что Ближний Восток часто считается деспотичным по отношению к женщинам. Несмотря на то, что регион консервативен, ограничения создали возможности.

Саудовская Аравия является одним из крупнейших рынков в регионе. Однако до лета 2018 года женщинам было запрещено садиться за руль. Careem сделал их мобильными. Сегодня подавляющее большинство клиентов Careem в Саудовской Аравии — 70% — это женщины» — пишет Fast Company.

Careem одним из первых предложил возможность расплатиться наличными. И это был удачный ход, который помог обойти иностранных конкурентов, зачастую обладающих большим финансированием. Несмотря на то, что в Кремниевой долине это считалось кощунством, стартап понимал, что в регионе широко используются наличные, и внедрить эту функцию было необходимо.

Число городов присутствия, количество раундов финансирования, новые страны присутствия. Диаграмма: Emerton

Среди других опций Careem, разработанных с учетом местных реалий, были предварительный заказ, вызов для другого пассажира и центр обработки вызовов клиентов, позволяющий бронировать поездки даже менее технически подкованным клиентам.

Как и M-Pesa в Кении, Careem стал «инновацией, создающей рынок» (эту концепцию описывает Клейтон Кристенсен в книге «Парадокс процветания»). Careem был одним из первых широко распространенных потребительских интернет-приложений в регионе, и ему пришлось самостоятельно создавать множество функций и необходимую инфраструктуру.

Среди ярких примеров — собственная база данных картографирования/локализации и собственная платежная система, которая позволяет платить наличными за онлайн-транзакции.

Развитие сервиса в очень неоднородном регионе MENA сделало задачу еще сложнее.

«После кадров вторая по величине проблема заключается в том, что этот регион сильно фрагментирован. При создании технологического бизнеса необходимо инвестировать в создание технической платформы, которая может масштабироваться до ежедневного выполнения миллионов транзакций.

Это дорого, и ни один из рынков в регионе сам по себе недостаточно велик для такого уровня инвестиций. Чтобы оправдать масштаб работ и затрат, нужно действительно стать региональной платформой. А выйти и стать региональным игроком по-прежнему невероятно сложно.

Непросто и выполнять нормативные требования разных рынков, от элементарных вещей вроде регистрация юрлица или поиска местных партнеров до более существенных: создания офисов, финансирования, шлюзов, платежных партнеров. В конечном итоге для того, чтобы масштабироваться, нужно очень много ресурсов и времени. И это критически важно» — сказал Мудассир Шейха в интервью для McKinsey.

Careem также известна тем, что создала одну из первых собственных инженерных команд мирового класса в регионе, уделяя особое внимание повышению квалификации своих сотрудников, открывая научно-исследовательские центры в Дубае и Берлине и одновременно занимаясь поиском талантов по всему миру.

Такой акцент на культурных особенностях, а также отношение к водителям (медицинская страховка, возможности стажировки для детей) чрезвычайно затруднили конкуренцию Uber с Careem, когда они появились в регионе примерно в 2013 году.

Важным компонентом сервиса является доверие: по сути он подразумевает, что пассажир отдает жизнь в руки незнакомца. Степ, которые Careem завоевал во всем регионе, сделали невозможной победу Uber и вынудили глобального гиганта принять радикальное решение.

Приобретение

Это не первый раз, когда Uber терпел неудачи на иностранном рынке. В Китае сервис был вынужден уйти и продать операционный бизнес местному конкуренту Didi. В России Uber был вынужден признать, что не сможет обойти конкурентов, и создал совместное предприятие с «Яндексом». В Индонезии Uber продал бизнес конкуренту Grab.

Выходя на рынок Ближнего Востока и Северной Африки, Uber решил использовать иной подход. Под руководством нового CEO Дары Хосровшахи, который сменил печально известного Трэвиса Каланика, Uber намеревался не упустить регион MENA. В 2019 году Uber объявил о приобретении Careem за $3,1 млрд. Это был крупнейший экзит стартапа в регионе с 5-кратным мультипликатором.

Изначально руководство Careem колебалось из-за сделки ввиду очевидных культурных различий между двумя компаниями. Однако Хосровшахи удалось убедить их, позволив Careem сохранить свой бренд, команду и идентичность в рамках сделки.

«Поначалу вариант Uber не имел для нас особого смысла, — вспоминает Шейха. — Тем не менее, в ходе многочисленных бесед с Дарой у нас сложились более прочные отношения с ним и его командой — все казалось иначе. Было очевидно, что они глубже оценили возможности платформы на таких рынках, как Ближний Восток, и поняли, что для реализации этой возможности, скорее всего, потребуется целенаправленный местный оператор».

«Поэтому вместо того, чтобы следовать по проторенному пути компаний из Кремниевой долины и отнимать контроль над компанией у местных основателей, Хосровшахи решил не вмешиваться в то, что обеспечило успех Careem, — местные знания и опыт команды» — пишет Venture Beat

Последствия сделки

В интервью Шейха говорит, что он согласился на сделку не только из деловых побуждений. Он знал, что экзит такого масштаба выведет экосистему стартапов региона на новый уровень.

Во-первых, это доказывает, что местный стартап на это способен. Хотя сделки Sooq и Maktoob были по-своему впечатляющими, экзит на несколько миллиардов — совершенно иной пример. В результате партнеры Careem приумножили состояние и смогли смелее реинвестировать средства. Это также побудило иностранных инвесторов взглянуть на регион с большим интересом.

Это убедило некоторых местных инвесторов (в MENA недостатка в деньгах нет) в том, что класс активов венчурного капитала является многообещающим. В целом, экзит Careem смог поменять восприятие региона у целого поколения, продемонстрировав, что местные стартапы могут в 100 раз увеличить инвестиции. И это повод прийти и вложить в него деньги.

Второе значимое последствие — появление «мафии Careem» (по аналогии с мафией PayPal или LinkedIn). Само приобретение вызвало массовый отток сотен сотрудников Careem, которые обналичили свои опционы, чтобы запустить свое дело, или использовали новообретенный капитал для ангельского инвестирования.

Согласно отчету The National, в результате сделки 75 сотрудников Careem получили более $1 млн, а 200 других — по меньшей мере $270 тысяч. Подобные события невероятно важны для развития экосистем стартапов.

«Мафия Careem» демонстрирует: 1 единорог может дать импульс всей экосистеме стартапов. Диаграмма: Wamda

«Самое главное, что это событие ликвидности принесет многим сотрудникам Careem богатство, какого регион никогда прежде не видел. Дело не только в том, что основатели получат большие средства, щедрый план опционов на акции компании означает, что десятки, если не сотни людей, получат либо миллионы, либо сотни тысяч зарплат.

Это важно, потому что именно в этом и заключается суть предпринимательства – создавать ценность и генерировать новое богатство в отличие от традиционного накопления богатства в регионе за счет наследования или семейного бизнеса. Это совершенно ново и беспрецедентно по своим масштабам» — комментирует Фади Гандур, основатель Aramex и управляющий партнер Wamda Capital.

Планы на будущее

С момента сделки прошло более 3 лет, и Careem по-прежнему идет своей, особой дорогой, под управлением Магнуса и Мудассира. Компания нацелилась на разработку регионального супераппа, используя свою обширную базу данных клиентов. Концепция по-прежнему строится вокруг «капитанов», обосновывая это тем, что новые сервисы дадут им больше источников дохода.

Careem также делает ставку на тот факт, что через сервис проводят оплату 48 млн человек, и быстро вводит новые сервисы.

Одна из вертикалей, в которой Careem быстро пытается доминировать, — это доставка продуктов. В регионе она находится в зачаточном состоянии, но быстро развивается. Например, в ОАЭ рынок онлайн-доставки вырос на 50% в 2021 году, однако из общего объема покупок продуктов ($1,6 млрд за год) лишь 7,8% были совершены онлайн.

Careem была самой влиятельной компанией в развитии экосистемы стартапов MENAP. Его успех, основанный на местных особенностях и стремлении к цели, подтверждает, что в регионе можно построить многомиллиардный бизнес и при этом кардинально изменить жизнь клиентов.

Физическая и интеллектуальная инфраструктура, созданная Careem с учетом регионального подхода к цифровым потребительским услугам, будет обслуживать каждый стартап, который придет им на смену.

Многие хотели бы, чтобы Careem оставался частным, независимым бизнесом. И, честно говоря, возможно, в глубине души основатели тоже этого хотели. Однако уход в Uber открыл множество возможностей для Careem и для региона, одновременно подтолкнув компанию еще ближе к ее первоначальной цели: упростить и улучшить жизнь людей и создать потрясающую организацию, которая вдохновляет.

Источник.

Фото на обложке: Christopher Pike / Getty Images