Принципы «бережливого стартапа» нужны корпорациям даже больше, чем небольшим компаниям

Расскажите друзьям
Светлана Зыкова
Алексей Зеньков

Кто сказал, что заниматься инновациями могут только стартапы? Партнер McKinsey Global Institute Майкл Чуи (Michael Chui) пообщался с главами трех крупных известных компаний – Intuit, Idealab и Autodesk – которые уверены, что и большим корпорациям ничего не мешает строить будущее.

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.


Существует практически негласная договоренность, что инновации создаются разработчиками и предпринимателями из стартапов Кремниевой долины и других признанных центров. Однако в этих трех интервью сооснователь и председатель правления Intuit Скотт Кук (Scott Cook), основатель и генеральный директор Idealab Билл Гросс (Bill Gross), президент и (на момент публикации уже покинувший пост – прим. ред.) генеральный директор Autodesk Карл Басс (Karl Bass) объясняют, почему крупные корпорации также могут сделать инновационное развитие своим приоритетом, как устранить преграды на пути к экспериментам и в чем преимущества создания собственного инкубатора идей. 

Вот почему каждая компания должна быть готова тратить деньги на большие идеи.


Упростить инновационный процесс: Скотт Кук, Intuit

Скотт Кук основал Intuit в 1983 году и теперь занимает пост председателя правления. До этого он работал в Bain & Company и Procter & Gamble. Кук также входит в совет директоров eBay, Procter & Gamble, Консультативного совета деканов Harvard Business School, Центра управления брендом и продуктом Университета Висконсина и стипендиального фонда Intuit.


Скотт Кук. Фото: Intuit

В последнее время именно небольшие компании – и особенно стартапы – все больше воспринимаются как источники инноваций. Так что же, крупные компании теперь обречены на скучное, однообразное существование, а все потрясающие новые вещи будут создаваться в маленьких и юрких стартапах? Я так не думаю. Напротив, я уверен, что корпорациям придерживаться принципов бережливого стартапа еще важнее, чем небольшим компаниям.

Если бы мне пришлось отметить одну вещь, которая повлекла за собой наибольшие изменения в Intuit – а таких вещей было множество, – то это был переход от принятия решений с помощью бюрократии, презентаций, убеждения, позиций, власти к принятию решений с помощью эксперимента.

Обычно в компаниях создают целые системы барьеров и правил, которые могут быть пустяковыми для CEO, но для молодого инноватора они представляют собой непреодолимые преграды. Таким образом, мы как лидеры должны разобраться, как убрать все эти преграды с пути.

Так мы пришли к новой культуре и серии систем, благодаря которым любой увлеченный своей идеей сотрудник может легко, быстро и дешево испытать ее в деле. Все, что требуется от автора идеи – объяснить, какое именно предположение он хотел бы проверить и как это можно сделать в ближайшую неделю или месяц, потратив как можно меньше денег. Ничто более красноречиво не покажет сотрудникам, насколько вы цените их идеи. Культура экспериментов может прижиться, только если ее будет внедрять руководство. Сами инноваторы не смогут этого сделать.


Инвестировать в инновации: Билл Гросс, Idealab

Билл Гросс основал Idealab в 1996 году и сейчас занимает пост генерального директора компании. Он создал Idealab, чтобы зарабатывать на инновациях в областях со значительными возможностями для роста.

Еще в школе Гросс основал компанию, которая продавала наборы и руководства для выработки солнечной энергии. Во время учебы в Калифорнийском технологическом институте он запатентовал динамик нового типа и создал компанию GNP Loudspeakers, Inc. А в 1991 году Гросс запустил Knowledge Adventure – компанию по разработке и изданию образовательного ПО, которая стала третьей по размеру во всем мире и впоследствии была продана.


Билл Гросс. Фото: Х. Эмилио Флорес/New York Times

Я думаю, для любой компании трудно одновременно расти и уделять должное внимание инновациям. Очень немногим руководителям удается балансировать между краткосрочными и долгосрочными целями. Мало кто понимает, насколько важен этот рост, и в то же время имеет долгосрочные приоритеты, ради которых приходится чем-то жертвовать.

Одним из немногих людей, которым это было под силу, был Стив Джобс. Он был готов принести в жертву прибыль от продажи iPod – а она составляла ни много ни мало $5 млрд в год – чтобы встроить mp3-плеер в каждый телефон. В компании были люди, которые умоляли его не делать это, но Джобсу было все равно.

То же самое делает Ларри Пейдж в Google. Он готов инвестировать в Google X, чтобы работать над совершенно новыми дерзкими проектами. Они не боятся вкладывать $500 млн в идеи вроде беспилотных автомобилей. Сейчас у них есть на это деньги. Но есть и компании, которые не пошли бы на это, не согласились бы развивать рискованные идеи, которые могут изменить мир.

По моему мнению, крупные компании должны организовывать свои собственные акселераторы и инкубаторы. Многие корпорации в Лос-Анджелесе делают это: даже у Disney есть свой акселератор. Отличной рабочей моделью может быть предоставление людям пакетов акций. Так они могут работать, как настоящие предприниматели – работать независимо, но все равно сохранять связь с компанией.

Я считаю, что эта модель может многому научить компании. Это уже происходит. Предоставление пакетов акций и независимость являются важнейшими факторами. Ведь человеческий потенциал по-настоящему раскрывается только тогда, когда люди чувствуют контроль над своей судьбой и могут пойти на риск, чтобы добиться успеха.


Рисковать ради инноваций: Карл Басс, Autodesk

Карл Басс – до февраля 2017 года президент и генеральный директор Autodesk, лидирующего разработчика ПО для трехмерного дизайна, технических нужд и развлечений. Басс соосновал компанию Ithaca Software – которая была куплена Autodesk в 1993 году – и с тех пор занимал несколько руководящих позиций, в том числе технического и операционного директора. Басс состоит в совете директоров Autodesk, Quirky и E2open.


Карл Басс. Фото: Autodesk


То, что появилась новая угроза в виде инновационных стартапов – это хорошо. В каком-то смысле это даже лучшее, что могло случиться с руководством существующих крупных компаний. Есть удачное выражение на этот счет: «Не позволяй кризису проходить без следа».

Угроза в виде другого человека, занимающегося тем же, чем и ты – это мощнейший инструмент мотивации, импульс к действию, вынуждающий идти на риск и делать то, на что в иной ситуации ты бы не решился. Однако многие корпорации устроены и организованы так, чтобы минимизировать риски и максимизировать прибыль.

Но дело в том, что нужно делать все наоборот, чтобы стоять во главе революции, а не пасть ее жертвой. К примеру, в этом году, мы впервые решили создать собственный 3D-принтер с открытым дизайном.

Это совершенно новое дело для нас как для разработчика программного обеспечения. За более чем тридцатилетнюю историю наша компания ни разу не бралась за производство оборудования. И я думаю, что в большинстве своем люди понимают инновации как попытку на несколько шагов опередить своих конкурентов.

Источник


Материалы по теме:

10 способов продвинуться в корпоративных инновациях

Корпоративные акселераторы: зачем это нужно большим компаниям?

Корпорации и стартапы: как найти общий язык

Первые десять шагов на пути к корпоративным инновациям

Фото на обложке: 3dmentat/Depositphotos



Комментарии

Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.
Money2020
22 октября 2017
Ещё события


Telegram канал @rusbase