Планируете изменения в бизнесе? Используйте метод «Лестницы», чтобы не запутаться в процессе

Три тезиса этой главы:

1. Меняться сложно, поэтому постарайтесь выбрать простой подход.
2. У «Лестницы» три ступени: цель, поведение и поддержка.
3. Как все работает? Планируйте «сверху вниз», пробуйте «снизу вверх».

Джон Коттер — профессор Гарвардской школы бизнеса и, наверное, самый известный в мире эксперт по управлению изменениями. Несколько лет назад я беседовал с ним в рамках подготовки к одному семинару. Это была наша третья встреча, и я немного нервничал. 

Коттер — человек довольно раздражительный. Не успеешь глазом моргнуть, как выведешь его из себя.

Разговор тем не менее получился вполне приятный. Мы обнаружили, что источник раздражения у нас общий: это излишне сложные модели, которые многие консультанты используют, чтобы внедрять изменения в организациях.

«Можно с ума сойти, — бушевал Коттер. — Девятнадцать этапов со всевозможными подпунктами и оговорками. Тебе самому нужен консультант, чтобы разобраться в этой галиматье. Похоже, этого они и добиваются. Если человек вставляет что-то такое в презентацию, обычно это просто чтобы доказать, будто он умнее других. Самый умный парень в комнате».

По его опыту, любой процесс изменений сложен и своеобразен, поэтому нет никакого смысла разрабатывать модели и теории с учетом всех нюансов.

Простая, но эффективная модель

«Лестница» — это прежде всего инструмент:

• чтобы составить четкий и понятный план из трех пунктов. 

Такая модель очень нужна: многие организации создают крайне раздутые, туманные и сложные проекты изменений и развития, а многие люди хотят что-то изменить в своей жизни вообще без плана и имеют в лучшем случае расплывчатые намерения.

• чтобы логично и удобно упорядочить информацию, полученную благодаря изучению поведения. 

В моей модели учтены важнейшие идеи и подсказки, которые дают такие исследования, причем в естественной последовательности, по которой обычно идет разработка плана: сначала поставить цель, а затем подумать, как ее достичь.

У «Лестницы» три ступени. Они соответствуют трем этапам, которым следует любое изменение:

1. определение цели — если хотите достичь новой цели или новых результатов, придется изменить поведение;
2. формулировка желаемого поведения — если хотите изменить поведение, это не произойдет автоматически: нужно привлечь определенную поддержку;
3. обеспечение поддержки. 

Три ступени

Ступень 1. Цель

Каждое изменение имеет конечную цель: новую ситуацию или результат, к которым вы стремитесь.

Цель — это то, что в конечном счете оправдает усилия, приложенные для того, чтобы добиться изменений. Вообще почти любые перемены начинаются с того, что человек хочет чего-то добиться, мечтает о чем-то другом, новом, лучшем.

Для компании это: 

1. сделать управление более эффективным и инновационным, 
2. увеличить прибыль и общественную значимость.

На личном уровне это: 

1. привести себя в форму, 
2. улучшить отношения, 
3. обеспечить финансовое благополучие, 
4. выучить новый язык.

В обществе это про: 

• безопасность дорожного движения, 
• сокращение выбросов углекислого газа, 
• доступное здравоохранение, 
• качественное образование.

Уже на пороге перемен люди обычно понимают, какой результат им нужен. Иногда конечную цель можно сформулировать и точнее, однако образ желаемого присутствует всегда.

Сколько ставить целей? По одной за раз!

В компании и в повседневной работе вполне можно стремиться сразу к нескольким целям — при условии, что для их достижения достаточно рутинного поведения. Если вы предприниматель, смело ставьте перед собой и коммерческие цели, и цели, касающиеся вашего здоровья, и цели, связанные с обучением на каком-нибудь курсе, — до тех пор, пока все это можно сделать благодаря поведению, которое вы уже освоили. Это нормально.

Но когда вы хотите что-то изменить, сделать что-то, требующее нового поведения, цель должна быть всего одна. Это и так будет сложно.

Если у вас все же больше одной цели, не забудьте определить приоритеты. В большинстве случаев окажется, что времени в итоге хватит только на первый пункт списка.

Ступень 2. Поведение 

Чтобы добиться другого, нового, лучшего результата, поведение тоже обычно должно быть другим, новым и более успешным. 

Иногда это касается одного человека, иногда нескольких. Иногда достаточно будет единичного поступка, но обычно новое поведение должно стать постоянным. Должны сформироваться новые привычки, которые позволят получить новый стойкий результат.

Задумайтесь об этом на минуту: хотя перемены начинаются с больших шагов (например, открытия собственной фирмы), чтобы стать или оставаться успешным предпринимателем, все равно придется поработать над новыми привычками.

Научиться менять свои привычки важно, но именно это очень часто становится слабым звеном, когда речь заходит об изменениях.

Слишком туманно, «легко и свободно» 

Взявшись что-то менять, многие люди не имеют четкого представления о том, какое поведение потребуется для достижения цели, и часто формулируют намерения чересчур расплывчато. 

Вот несколько популярных, но туманных поведенческих целей:

• «Нам нужно уделять больше внимания человеческому фактору»
• «Я хочу тратить меньше времени на смартфон»
• «Мы будем меньше есть и больше двигаться»

Четко и конкретно определить поведение непросто и не всегда приемлемо с социальной точки зрения. Людям часто легче придумывать или принимать советы без обязательств, а не прямые инструкции.

В целом туманные идеи их обычно вполне устраивают. Поэтому в компании, например, бывает полезно побуждать сотрудников самостоятельно формулировать, каких перемен они хотят в области поведения — размышления на эту тему обычно их мотивируют. 

Читайте по теме:

Рабочие ритуалы: как объединить коллектив и повысить производительность

Корпоративная культура: почему она так важна и как ее сформировать?

По моему опыту, многие не любят, когда им упорно задают наводящие вопросы: «А что конкретно вы будете делать, чтобы добиться этой цели?» Однако в какой-то момент люди все же приходят к конкретному представлению о своих намерениях.

Когда вы хотите что-то изменить, всегда приходит время четких формулировок.

• Кто и как должен действовать, чтобы выполнить поставленную задачу? 
• Как часто, как долго, с какой интенсивностью это нужно делать? 
• Где, когда, с кем? 

Для успешных изменений важно следить, чтобы те, кто будет воплощать поведение на практике, совершенно однозначно понимали, что от них требуется.

Здесь я следую простому, но строгому золотому правилу: должна быть возможность продемонстрировать и сымитировать желаемое поведение.

Ключевое поведение

Повторюсь: менять поведение трудно, и успех обычно приходит, только если ставить перед собой не больше одной цели за раз. 

После этого надо выбрать поведение, которое будет для достижения этой цели максимально полезно и которое, по возможности, будет иметь только положительные побочные эффекты. Такое поведение называют ключевым.

Допустим, вы как руководитель решили использовать творческий потенциал всех своих сотрудников. 

Ключевое поведение здесь — проявление любопытства: на совещаниях задавать подчиненным открытые вопросы. Это не только раскроет их креативность, но и улучшит взаимоотношения в коллективе, а коллеги могут даже начать вам подражать. 

В некоторых случаях ученые, занимающиеся поведением, допускают исключение из правила «одно изменение за раз».

Дело в том, что иногда ключевое поведение надо как-то поддержать. Скажем, если вы решили периодически проводить личные беседы со всеми сотрудниками, некоторые задачи в своем графике вам придется кому-то перепоручить. Вполне логично, не правда ли?

Ступень 3. Поддержка

Сюда входят все способы, которыми можно подкрепить новое, желаемое поведение. 

Привлекательная цель и благие намерения обычно влияют на поведение недолго и незначительно, поэтому, если вопрос по-настоящему важен, придется сделать еще один шаг и позаботиться, чтобы поведение на самом деле изменилось. 

Средства поддержки бывают всевозможных масштабов и разновидностей. Вот лишь несколько примеров:

• Большая белая доска на стене офиса, на которой вы ежедневно отмечаете, какие шаги сделали для достижения цели.
• Курсы по правильному общению с детьми и разрешению сложных ситуаций в процессе их воспитания.
• Дорожные знаки, сужения проезжей части и «лежачие полицейские» в жилой застройке, благодаря которым водители притормаживают, даже не задумываясь об этом.

Из трех ступеней «Лестницы» именно поддержка часто становится слабым звеном в процессе изменений.

Это вполне естественно, ведь когда нет четко поставленной цели, а желаемое поведение описано туманно, обеспечить точно направленную поддержку становится невозможно. 

Вдобавок многие люди не имеют представления, с помощью каких методов они могли бы подкрепить желаемое поведение. Даже многие профессиональные руководители, например менеджеры и администраторы, часто ограничиваются тем, чтобы войти на трибуну и сказать максимально общими словами, что должно произойти. 

Почти каждую неделю я слышу от менеджеров нечто вроде: «Давайте следующие несколько месяцев будем стараться ставить клиентов на первое место». Иногда после этого следует полный благих намерений призыв, например: «Помогайте друг другу как коллеги, и у нас получится». И на этом все.

Одна цель, одно поведение, три вида поддержки

Одного способа поддержки мало. Поэтому я применяю золотое правило, которое можно сформулировать как «один — один — три». 

Если вы решили что-то изменить, поставьте перед собой одну цель, выберите один вид поведения и подберите три разных способа поддержки или даже больше.

Несколько скрытых преимуществ

Простая структура помогает разобраться, как шаг за шагом воплотить изменения. Повторим еще раз:

1. поставить цель — определить, что вы хотите в итоге получить;
2. описать, какое поведение для этого потребуется;
3. подумать, какая поддержка вам нужна, чтобы правильно себя вести.

Такая модель позволяет конкретно и четко организовать все три этапа, прежде чем приступить к изменениям. Это далеко не роскошь, особенно если вы работаете с другими людьми.

Читайте также:

«Лояльным сотрудникам может не хватать одного — вовлеченности»: как руководителю работать с этими показателями

Как вернуть энергию в команду: советы руководителям

Вдобавок модель лестницы помогает тщательно, шаг за шагом продумать ход перемен:

• планируя «сверху вниз»

Сначала вы составляете план, двигаясь сверху вниз: определяете цель, переводите ее в конкретное поведение и обеспечиваете необходимую поддержку

• пробуя «снизу вверх»

Затем вы пробуете воплотить план и, двигаясь снизу вверх, смотрите, как он работает: привлекаете поддержку, начинаете вести себя так, как задумали, и проверяете, приближает ли это вас к поставленной цели. 

Последняя часть по определению связана с обучением. Надо проверить:

1. Действительно ли получается вести себя так, как запланировано?
2. Появилась ли цель на горизонте? 
3. Если нет, может быть, стоит как-то скорректировать подход к поддержке или выбрать немного другое поведение?

Лидерство тоже вращается вокруг цели, поведения и поддержки.

Лидер должен ставить новые цели, формулировать желаемое поведение — лучше делать это вместе с коллегами — и организовывать и предоставлять поддержку, чтобы все заработало. 

Таким образом, «Лестницу» можно применять для управления людьми, личного менеджмента и лидерства. Поставьте цель в области учебы, определите, как вам ее достичь, и примите меры, чтобы добиться задуманного.

Резюме

• Для изменений нужны четкая цель, конкретное поведение и эффективная поддержка.
• Планируйте «сверху вниз»: от цели к поведению и поддержке. Пробуйте «снизу вверх»: от поддержки к поведению и цели.
• Выберите одну цель, один вид поведения и как минимум три способа поддержки.

Иллюстрация предоставлена автором

Фото на обложке: Shutterstock / Maha Heang 245789