Check-up команды стартапа: о чем важно знать на старте

На старте мы нанимали очень много джунов, а этом слишком затратно для стартапа в условиях быстрого роста. У команды попросту нет ресурсов обучать новичков, и гораздо эффективнее в этом случае взять опытного специалиста. Но тогда мы этого не понимали.

Был случай, когда неопытный сейлз при подготовке документов для банка ошибся в названии. Контракт мы не подписали, зато поняли, что даже такие микроошибки сильно стопорят развитие проекта.

Второй важный урок: по опциону — на руки. Считаю, что если в команде у фаундера менее 20 сотрудников — это означает, что у него нет сотрудников. Каждый человек в команде — частично «фаундер». И опцион здесь дает правильную мотивацию каждому растить себя и растить компанию.

Третий пункт — с первого дня в стартапе должен быть HR-партнер. Без HR сложно хантить таланты и выстроить здоровые отношения внутри команды — и это личные встречи с сотрудниками, и наем талантов, и проработка индивидуальных планов развития.

Если бы мой друг обратился ко мне с таким вопросом, я бы поделился с ним тремя личными выводами:

3. Нет смысла начинать что-то в одиночку — стоит думать о поиске партнеров, у которых будут другие сильные стороны. Так возможно одновременно растить компанию в разных направлениях, доверяя друг другу (и не мешая, что не менее важно). Партнеры могут замечать те зоны роста, которые не очевидны для тебя с первого взгляда. Представь 2 пути: смотреть в один бинокль или с проекции разных сторон. Очевидно, что второй вариант поможет увидеть картину рынка более полно и найти больше способов решения проблем.
4. Многие думают, что начало развития компании — это не лучшее время для командных тренингов. При этом забывают, что тренинг, который научил бы всех сотрудников правильно давать обратную связь, мог спасти команду от токсичности в общении. Ведь мы сами определяем и закладываем то, как будет выглядеть команда и как она будет общаться между собой.
5. Не всегда стремительный рост компании должен быть равен быстрому найму большого количества сотрудников. Тратить много сил и времени на найм людей (особенно при первом запуске продукта) — это абсолютно нормально. Именно эти люди станут главным драйвером развития стартапа.

Пожалуй, каждый стартап, пытаясь занять своё место в выбранной нише, стремится к уникальности. Но, желая быть не похожими на других и делать «по-своему», не нужно отказываться от экспертизы тех, кто уже имеет опыт на рынке.

Чтобы развиваться быстрее и допускать меньше ошибок, мы привлекаем эдвайзеров и экспертов по технической части, маркетингу, развитию и другим ключевым для нас сферам.

А еще не относимся к конкурентам, а также новым игрокам, которые могут ими стать, с позиции борьбы и противостояния: для медтех-проектов хорошо, что мы вместе развиваем растущий рынок, расширяем и вовлекаем аудиторию, для которой ещё нужно создавать потребность в заботе о здоровье.

При первых наймах в стартап очень важно, чтобы уже на этом этапе в команде был лидер — человек, который может грамотно транслировать идею и мысль стартапа, цели и планы будущим сотрудникам. Если такого нет внутри команды, то его нужно нанять в первую очередь.

В начале мы нарисовали структуру проекта и поняли, какие зоны ответственности нам нужно закрыть острее всего, разместили вакансии. С каждым кандидатом я общалась лично.

На данном этапе особенно важны не только хард скиллы, но и готовность нового члена команды к формирующимся процессингам, к стартапной турбулентности, к способности предлагать и делать чуть больше.

Бывает такое, что человек приходит на одну вакансию, а спустя два месяца совмещает в себе уже несколько зон, либо вообще начинает заниматься другим. И соискатель должен быть к этому готов.

Многие советуют нанимать сразу опытных игроков и бывших топов, но я не разделяю эту точку зрения. Если у вас самих хватает компетенций и лидерских качеств, нанимайте людей, которые в первую очередь разгрузят операционно, либо берите топов со схожим опытом работы в новых командах и стартапах, но не больших корпорациях. Последние в большинстве своем привыкли к отлаженным процессам и теряются «на стройке».

На собеседовании не обещайте людям того, в чем не уверены, говорите, как есть, но влюбите в свое дело и продукт. Первый костяк команды, те, кто придут не на воздушные замки, а на реальность — важнейшее звено, потому что именно с ними выстраиваются первые фреймворки работ.

Если ребята быстро растут, любознательны и готовы к развитию, создавайте как можно более благоприятную среду для этого развития, давайте людям возможность значить и выражать свое мнение.

Почти все ребята, которых мы наняли за первые 3 месяца работы, с нами уже год. За этот год у каждого минимум 2, а то и 3 раза менялись или расширялись зоны ответственности.

Кстати, многие ребята пришли из совершенно других сфер, например, наша head of sales в прошлом работала руководителем отдела продаж в сети отелей. Вроде бы для нас гораздо логичнее брать человека из FMCG, но по итогу мы меньше чем за год встали во все ритейл-проекты, куда планировали.

Смотрите между строк, ищите match.

На опыте превращения «гаражного стартапа» в компанию среднего размера я встретил следующие проблемы, из-за которых было потеряно много денег и времени.

Команда в стартапе маленькая, все делают все. С ростом бизнеса членам изначальной команды сложно делегировать, из-за чего возникают конфликты и демотивация у новых сотрудников, что чаще всего ведет к их уходу в течение 3-6 месяцев. Как следствие, теряются время и ресурсы на их замену. Если подход у фаундеров не меняется и они не могут качественно ставить задачи другим людям, все идет по кругу.

Компания растет быстро, и некоторые сотрудники не успевают за ее ростом, в том числе в рядах топ-менеджмента. Это ведет к тому, что важные бизнес-процессы начинают тормозиться, так как «застоявшаяся команда» просто не успевает обслуживать потребности выросшего бизнеса. Ошибка — не увидеть это вовремя и не повлиять на ситуацию путем смены состава или его обучения.

В начале своего пути стартап опирается больше на качественные данные, а не на количественные. Однако с ростом бизнеса с данными нужно начинать работать и отдавать им больше веса в принятии важных решений с каждым новым витком развития.

Если первоначальная команда не меняет свое отношение к ним или нанимает людей, которые не умеют работать с данными, либо не поддерживают этот подход, у компании возникают серьезные проблемы.

Критичной ошибкой может быть отсутствие требований, предъявляемые к участникам команд (проще говоря, устава). Устав команды — документ, который содержит ценности команды проекта, соглашения и рабочие руководящие принципы, устанавливает четкие ожидания в отношении поведения членов команды.

Во всех стартапах, где я работала, мы заводили одностраничный документ, который находился в открытом доступе для всех сотрудников. В нем были описаны основные правила работы. Этот документ обязательно нужно показывать кандидатам на новые рабочие позиции.

В стартапе любого размера необходимо иметь описанные ценности команды и руководящие принципы. С уставом команды должны быть ознакомлены все сотрудники и согласны с выполнением описанных правил. Отсутствие такого документа или его игнорирование может сказаться на процессах в команде, привести к хаосу и негативно повлиять на ход работы команды.

Например, представьте себе команду, в которой часть сотрудников использует для корпоративного общения Whatsapp, а другая — Slack. В итоге образуется полный хаос: часть информации теряется, другая — гуляет из одного мессенджера в другой и т.д.

Чтобы такого не случилось, необходимо четко обозначить единые инструменты для постоянной коммуникации, ведения задач и документации внутри компании (например, Jira — для ведения задач, Notion — для ведения документации). Это позволяет правильно организовать команду, чтобы никто не путался в дедлайнах и задачи были выполнены в срок, а также делает рабочие процессы прозрачными для всех участников.

Когда наш продукт начал активно расти, а первые тестовые рекламные кампании оказались достаточно эффективными, я решил масштабировать маркетинг и делегировать эту задачу профессионалу.

Искал директора по маркетингу, который сможет с нуля настроить конвейер по привлечению новых клиентов. Подходящий человек нашелся неожиданно быстро. У него был опыт работы в той же самой сфере, в которой мы работаем. И он выстраивал маркетинг в компании намного большего масштаба. К этим самым масштабам мы и стремились.

Но что же могло пойти не так? Отличный специалист оказался плохим организатором. Он эффективно работал в большой команде, где каждый отвечал за свою часть продукта, где на каждую задачу был сразу назначен исполнитель. Но у нас, в небольшой компании, ему пришлось многое делать самому, на какие-то задачи искать исполнителей на аутсорсе.

Весь этот процесс занимал сильно больше времени, чем изначально планировалось. В итоге он неудачно организовал рабочий процесс и погряз в мелких задачах. Успешный директор по маркетингу не показал никаких результатов.

Работать в большой команде — это работать в определенных рамках: всегда есть кому поручить задачу, у кого спросить совет. Работать в стартапе — значит работать в ежедневно меняющихся условиях, и к такому стрессу не все оказываются готовы.

При найме нужно особое внимание уделять тому опыту, который кандидат наработал самостоятельно, а не будучи частью большого механизма, где каждый приложил руку к результатам. Это особенно важно, когда вы ищете первых сотрудников в свой растущий продукт.