Внутренний рекрутинг, или как работать с талантами? Четыре основных шага

Какие задачи решает внутренний рекрутинг

Сегодняшняя ситуация на рынке требует от бизнеса быстрых, эффективных и недорогих действий. Внутренний рекрутинг относится именно к таким. Он помогает решить несколько важных задач и при этом снизить профессиональные и финансовые риски.

Задача 1. Ротация сотрудников как способ потушить «пожар»

Новый сотрудник может не вписаться в сложившуюся культуру компании и по неопытности не справиться с важным проектом. Или окажется, что специалист приукрасил свои возможности и быстро потерял мотивацию.

Учитывая высокие затраты на внешний рекрутинг и время, которое было потрачено впустую, выгоднее было бы поручить работу проверенному сотруднику.

Внутренний рекрутинг снижает сроки поиска и введения в курс дела нового специалиста, а также позволяет сэкономить бюджет. В качестве бонуса компания получит профессионально подготовленного, мотивированного и вовлеченного в жизнь компании сотрудника.

Например, если в офисе или магазине срочно понадобились дополнительные рабочие руки и головы, проще найти их у себя, чем набирать на временную работу внешних кандидатов. Особенно если выводить в смену новичков нужно уже завтра.

Читайте также:

Рекрутинг: методы и способы привлечения кандидатов

Секреты эффективного рекрутинга: как наладить поиск талантливых сотрудников

Так, в рамках сети мы практикуем перемещения опытных, активных продавцов и администраторов магазинов — предлагаем им должности заведующих в открывающихся торговых точках. До 80% наших заведующих назначаются через повышение действующих сотрудников.

Офисные же специалисты при желании могут вообще сменить департамент или даже регион присутствия, за который они отвечают.

Для производственных и ритейл-компаний закон кризисных HR-действий прост: либо компания делает грамотный, качественный и быстрый отбор, либо она неэффективна и будет терять деньги.

Задача 2. Внутреннее перемещение как признание

В кризисные времена с близким горизонтом планирования компании стремятся удержать продуктивных сотрудников, которые мобильны, востребованны и не боятся остаться без работы. Их нужно мотивировать, пока не активизировались конкуренты. Здесь хорошо сработает перспектива карьерного роста, которую можно реализовать с помощью внутреннего рекрутинга.

К тому же время от времени даже продуктивные и вовлеченные сотрудники начинают скучать, выполняя одну и ту же работу, у них возникают мысли попробовать свои силы в другой компании. Упаднические настроения могут настигнуть специалиста уже через два-три года работы, а у молодежи процесс привыкания проходит еще быстрее.

Предложение занять новую должность, с одной стороны, поможет сотруднику вновь почувствовать азарт новичка, с другой — компании не придется искать нового человека в команду.

Действующий сотрудник понимает внутренние бизнес-процессы компании и собственные задачи, он прошел обучение, но все равно новый объект приложения усилий и новая должность становятся для него вызовом, появляется дополнительная мотивация.

Задача 3. Новая должность как антикризисная тактика

Гибкость и умение адаптироваться — вопрос выживания бизнеса, особенно в России. Еще пандемия и локдаун показали, что нужно быть готовым буквально ко всему и уметь вовремя сгруппироваться: открыть одно направление и закрыть другое, в один отдел нанять больше людей, а в другом, наоборот, сократить штат. Это касается не только ритейла.

Весной 2020 года многие компании остановили или существенно снизили наем новых сотрудников, и много рекрутеров остались без работы. Мы в компании перевели часть нашего HR-отдела, ответственного за поиск людей, на другую работу и сохранили рабочие места. Позже, когда все улеглось, мы вернули людей на их прежние должности.

Таким образом, внутренний рекрутинг помог компании реализовать принцип социальной ответственности и сохранить ценные кадры.

Как построить работу в рамках внутреннего рекрутинга

Уйти от спонтанных назначений и превратить внутренний рекрутинг в полезный инструмент поможет алгоритм из четырех последовательных шагов.

Шаг 1. Задать систему координат

В рамках первого этапа определяют требования к внутренним кандидатам на вакансии и формируют список должностей, на которые они могут претендовать.

Например, в список критериев попадания сотрудника во внутренний резерв можно включить уровень образования, KPI, характеристики от руководства. Полезно также прописать возможные карьерные траектории: какой путь в компании должен пройти будущий управленец или эксперт, чтобы претендовать на ту или иную должность.

В нашей компании достаточно много примеров, когда человек буквально за 1-2 года вырастал с начальной должности продавца-кассира до заведующего магазином или территориального менеджера.

Некоторые сотрудники впоследствии переводились работать из магазина в центральной офис. Это значительно экономит ресурсы компании, так как сокращает издержки на наем новых людей, обучение, плюс повышает лояльность сотрудников и сплоченность всего коллектива.

Шаг 2. Договориться о правилах

На втором этапе важно создать механизм перевода и краткий свод правил, в котором будут сформулированы принципы перемещений внутри компании. Достаточно будет зафиксировать основные правила: процедуру перевода, кто имеет право инициировать перевод, а также отклонить или утвердить инициативу.

Кроме того, нужно договориться о минимально необходимом стаже работы кандидата на внутреннее перемещение и перечень проверок, которые он должен успешно пройти.

В нашей компании есть успешные кейсы как с вертикальным, так и горизонтальным перемещением сотрудников. Мы используем наставничество, профобучение, оценку знаний и навыков. К примеру, все сотрудники магазинов и распределительных центров проходят обязательную аттестацию, обучаются на корпоративном портале FP School, у всех есть первоочередный доступ к базе вакансий.

Читайте по теме: Как выстроить систему наставничества в компании (и зачем это нужно)

Что касается коллег из центрального офиса, то здесь многое зависит от желания и стремления конкретного человека, а также вакантных должностей. Многие должности требуют особых знаний и навыков, которые, впрочем, можно получить, пройдя соответствующие курсы. Мы приветствуем, когда сотрудники рекомендуют работу у нас своим друзьям и знакомым и регулярно напоминаем об открытых у нас вакансиях.

Шаг 3. Построить коммуникации

Сформировать систему внутреннего рекрутинга на бумаге — мало. Важно донести информацию о возможностях и механизмах карьерного роста до каждого сотрудника, чтобы создать у людей стимул развиваться внутри компании.

Основными инструментами здесь обычно выступают корпоративные соцсети и портал. Приятным бонусом для поднятия корпоративного духа могут стать публикации в СМИ про компанию и ее сотрудников.

Дорогостоящие имиджевые активности не приносят прибыль напрямую, но формируют позитивный образ о работе в компании как для внешней, так и для внутренней аудитории, а это всегда приносит свои дивиденды, если вы намерены играть вдолгую.

Кто-то идет еще дальше и заказывает написание целых книг об истории становления бизнеса, людях, которые сыграли не последнюю роль в этом, корпоративной культуре. Например, книга «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» переведена на разные языки и сделала компанию вожделенной мечтой для специалистов со всего мира.

В нашей компании есть свой сайт в интранет с личным кабинетом для сотрудника, на котором публикуются различные объявления и анонсы, инструкции. Мы также ведем канал в Telegram, где рассказываем об успехах наших коллег, их карьерных траекториях, делимся позитивными новостями.

Шаг 4. Создать комьюнити внутреннего рекрутинга

И, наконец, важно продумать, кто из управленцев и как будет делать предложения сотрудникам: непосредственный руководитель, HR, или же новый потенциальный руководитель.

Часто перспективные и подготовленные специалисты просто стесняются предложить свою кандидатуру на повышение. В результате остаются на месте и не двигаются в карьере. Кто-то должен мотивировать и поддерживать таланты, чтобы они не боялись открыто заявлять о своих амбициях. Тогда выиграют все стороны.

Концепция внутреннего рекрутинга в целом проста, экономична, дает дополнительную мотивацию, помогает бороться с текучестью и недостатком квалифицированных кадров за периметром компании. Сотрудники, которые один раз продвинулись в компании, с удовольствием сделают это еще раз, будут становиться все более лояльными и преданными бренду.

Для того, чтобы запустить внутренний наем, нужно:

• определить требования к кандидатам на вакансии и сформировать профили должностей, на которые могут претендовать сотрудники;
• создать механизм и краткий свод правил, в котором сформулированы принципы перемещений внутри компании;
• выработать способы и инструменты, которые помогут сотрудникам вовремя узнавать о конкурсах на замещение должностей с помощью корпоративных систем и СМИ;
• продумать, кто из управленцев и как будет делать предложения сотрудникам о повышении.

Фото на обложке: Shutterstock / r.classen